【文章內容簡介】 喧賓奪主?！景咐靠偨?jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會。宴會上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會。（四）不可表現(xiàn)得比上司更聰明【案例】總經(jīng)理帶領客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)?！奔夹g部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機器已經(jīng)損壞了?！笨偨?jīng)理回過頭來把技術部經(jīng)理劈頭蓋臉責罵一番，當場解雇。（五）不與上司搶功勞某些項目即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應充分強調總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。原則四 獨立承擔責任（一）比上司多想一點中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結果，中層管理者僅僅充當傳聲筒是遠遠不夠的?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理下達命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火?！敝袑庸芾碚甙选安豢梢允Щ稹钡拿顐鬟_給基層的員工時變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。結果2005年該廠發(fā)生火災，損失慘重。此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應當及時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”的命令。企業(yè)總經(jīng)理有很強的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立承擔責任，具備很強的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當?shù)霓k法來實現(xiàn)上級的決策。（二）重視結果上司注重的首先是執(zhí)行結果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層管理者認為事情既然已經(jīng)請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責任，這種觀念是極其錯誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質的執(zhí)行結果?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠信度，于是向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理批準發(fā)貨。結果30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空?？偨?jīng)理開始追究銷售部經(jīng)理的責任，銷售部經(jīng)理很委屈地說：“總經(jīng)理，這件事情我向您請示過的，您說發(fā)我才發(fā)的?！笨偨?jīng)理大為惱火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個中層管理者干什么？”（三）不重復犯錯中層管理者應避免犯兩次同樣的錯誤，這樣才能讓上司放心地把任務委托給自己?！咀詸z21】總經(jīng)理出國考察要4月10日回國，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務，供應商李總和老板是好朋友，兩家企業(yè)一直合作很好，3月9日李總來找你，說他最近資金周轉比較困難，請求將你企業(yè)本該于4月15日付給他企業(yè)的貨款15萬元提前支付。你詢問了財務部，發(fā)現(xiàn)李總企業(yè)的對賬單已核對無誤，且企業(yè)財務賬務上資金充裕，近一個星期內也沒有計劃外應付賬款，因此你批示財務部付給李總此項貨款，但財務部主管提出異議，說不可以破壞規(guī)定，不同意提前支付。你是否會堅持并落實你的決定？_____________________________________________________________________________________________________________________________原則五 敏感于上司的立場（一）按上司的意圖辦事在實際工作中，每一位中層管理者都應努力去揣摩上司對某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復雜的事，因為沒有標準答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠矚，以總經(jīng)理應有的遠見來思考問題?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理對負責接待的部門經(jīng)理說：“這批客人對企業(yè)很重要，你要好好招待?！辈块T經(jīng)理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝?？偨?jīng)理得知后把該經(jīng)理批評了一番。第二次來客人，總經(jīng)理又對該部門經(jīng)理說：“這次的客人很重要，馬上安排，好好招待。”這次該部門經(jīng)理吸取了上次浪費的教訓，只用了200元錢請客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業(yè)最重要的客戶，于是該經(jīng)理又被總經(jīng)理罵得狗血淋頭。事實上，如果客人不在場，該經(jīng)理可以直接問總經(jīng)理招待經(jīng)費的限定是多少；而如果客人在場的情況下，該經(jīng)理應該通過揣摩“馬上安排”以及察言觀色，看客人究竟值200元還是值2000元。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對總經(jīng)理進行試探，試探要講究藝術性，比如，可以問總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問題？”總經(jīng)理如果回答說：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好?！蹦敲凑写腿?00元錢就夠了。如果總經(jīng)理當機立斷：“換飯店也要解決，一定要招待好?！蹦敲?00元招待費是不夠的?！景咐考滓叶送瑫r進入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙還是一個不被關注的普通員工。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級不懂得用人之道并提出辭職?？偨?jīng)理認為乙很勤快也很能干，但是質疑他是否能勝任經(jīng)理一職，于是打算考驗他。總經(jīng)理派乙去市場買東西。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報告。總經(jīng)理問一共有多少袋，乙又到市場去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報告?？偨?jīng)理又問價格如何，乙說沒問?？偨?jīng)理讓乙在沙發(fā)上坐著。總經(jīng)理派甲去市場考察。甲回來之后報告總經(jīng)理：市場上有個菜販在賣土豆，一共是10袋，價格適中，質量很好，可以進些貨。另外甲了解到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。乙聽了甲的報告非常羞愧。相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質，能夠替領導想得多一點，站在領導的角度去思考問題，努力理解領導的意圖。（二）用適當?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領導匯報工作時，應該揣摩領導的感受，切忌不顧領導的感受，把不該講的事情和盤托出?！景咐磕硢T工向車間主任反映加班補貼太少，附近的其他工廠加班補貼都漲了，如果不給員工增加加班補貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經(jīng)理如實匯報了員工的要求?？偨?jīng)理聽說這件事心里很惱火，追問是哪個員工講的，車間主任把該員工揭發(fā)出來后，總經(jīng)理找到該員工來質問。該員工說：“是誰造的謠啊，我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認使得車間主任左右為難。車間主任應該講究溝通藝術，見到總經(jīng)理后略微躊躇，對總經(jīng)理說：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會生氣?！笨偨?jīng)理允許后，委婉講出事實：員工的加班補貼已經(jīng)比較高了，但是有個別員工，有一點不好的情緒，認為某工廠的工資、加班補貼比我們廠高，這件事情確實比較難辦。這樣一說，總經(jīng)理可能會讓車間主任調查一下某廠的加班補貼情況，作個比較。如果員工所言情況屬實，也會做出相應調整。所以中層管理者要用適當?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實，考慮到上司的心理感受和情緒。中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下屬形成共同整體推進工作，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層管理者要對下級的愿望和上級的要求充分領會，從而推進工作開展。（三）避免講不合時宜的話優(yōu)秀的中層管理者應懂得謹言慎行，個人的經(jīng)驗性觀點在原則上應與上司私下交流，如果對上司有某些意見或建議，可以用比較合適的方式傳達給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，比如：我們沒有經(jīng)驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標是可以實現(xiàn)的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標實現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術?！景咐磕称髽I(yè)年會上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無法實現(xiàn)的銷售額指標。銷售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標脫離了現(xiàn)實。但是，在大庭廣眾之下，銷售部經(jīng)理并沒有指出總經(jīng)理犯的錯誤，而是配合總經(jīng)理的設想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經(jīng)理為我們提了更高的目標，提了更高的要求，我們將全力以赴，不辜負總經(jīng)理的期望，努力把工作做好?！鄙?，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對總經(jīng)理說：“剛才您講的銷售額目標不是不可能實現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當加強，比如銷售人員數(shù)量較少，技術還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進行專業(yè)培訓？這樣，銷售目標才可能實現(xiàn)?！笨偨?jīng)理欣然接受了銷售部經(jīng)理的建議。原則六 請示的藝術（一）不可不請示，不可亂請示中層管理者受高級管理者的委托管理某些具體事務，因此必然會向上司請示工作。請示具有階段性，首先應向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經(jīng)理就會對感興趣的具體工作下達相關指示。 一般企業(yè)高級管理者都有一個共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應該在適當?shù)臅r候，向總經(jīng)理報告自己最近從事的具體工作，以及工作的進展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應該自己做決斷，不盲目請示。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午3點鐘來總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣，部門經(jīng)理就將責任轉移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因為所有的中層管理者都如此匯報工作，請示解決問題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。中層管理人員把解決問題的責任完全轉交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因為總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。（二）請上司做選擇題總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應該具有工作自覺性，對具體問題的處理應有獨立的見解，在向領導匯報時提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者，面對問題時先要問自己三個問題：為什么會這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平?！景咐坎块T經(jīng)理針對某問題請示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的辦法。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理在三套方案的基礎上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學決策?！咀詸z31】領導溝通意識不強烈，沒有主動溝通的愿望。那么作為中層管理人員，該如何與這樣的領導進行溝通？____________________________________________________________________________________________________________________________________原則七 讓上司做好人中層管理者應該讓上司做好人，自己則充當壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國特色，在很多領域內都能大量地運用?！景咐磕称髽I(yè)的總經(jīng)理和部門經(jīng)理同去與客戶洽談生意?？蛻艉芟胭I該企業(yè)的產品，在該企業(yè)內部，該產品的底價是30萬元?？偨?jīng)理跟客戶報價50萬元，然后客戶還價40萬元，并說要是此價可以立刻簽合同成交。這時壞人登場了，部門經(jīng)理把計算器掏出來，指給總經(jīng)理看，說道：“總經(jīng)理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國都不低于50萬元，怎么會有40萬元這個價格！你40萬元賣給他，我這個月獎金又沒有了?！边@時候客人一看，40萬元的出價好像是低了一點。此時，該好人出場了，總經(jīng)理開始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)理，這個月的獎金拿不到，下個月再努力，你看看我們這個客戶多好啊，眼光放長遠點嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬元成交，以后就是50萬元了，不要這么小氣，對你這種行為，我是要批評的?！笨蛻袈牭剿麄兊囊怀缓?，感覺好像占了一個大便宜，而且還認為這個總經(jīng)理為人不錯。（一）不可都做好人在企業(yè)的實際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經(jīng)理對員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層管理人員也不追究員工的責任，那么企業(yè)必然會垮掉。（二）不可都做壞人如果大家都做壞人，中層管理人員對員工很嚴厲，總經(jīng)理則更嚴厲，就會使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會認為，中層管理人員是嚴了一點，但是總經(jīng)理是個好人，很關心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。（三） 好人會保護黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。如果中層管理者從制度出發(fā)，對員工進行非常嚴厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會從心底感激該中層管理者。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會保護該中層管理者。★溫馨提示讓上司賞識的細節(jié)除了與上司相處的七個原則，中層管理者還需要注意一些細節(jié)。198。 比別人早一點到企業(yè)。不要以為沒人注意你的出勤情況，如果能提早一點到企業(yè)，就顯得你很重視這份工作。198。 不要在下班時間立即消失得無影無蹤。下班時間考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做，如果不能留下來幫忙，那也應抵家后打電話回企業(yè)表示一下自己的關心。198。 不要談論自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望傾訴衷腸。【案例】同一企業(yè)里的兩個女員工，工作能力相當，但家庭條件相差很大。甲的丈夫家財萬貫，是位成功的企業(yè)家，而乙的丈夫是個下崗職工，生活非常貧困。兩人一起工作的時候，甲就有優(yōu)越感，而乙則感到有一點自卑。因為家庭背景不一樣，兩個人工作起來就有矛盾和隔閡。198。 不要提交一份連自己都不想收到的報告，不要搪塞上司，上司不是傻子。198。 出席會議和完成任務要守時，否則會讓人覺得你言而無信、不