【正文】 好感的三個(gè)建議（一）彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個(gè)人從自己做起。自己取得的成績(jī)要懂得與他人分享。所謂促進(jìn)就是真正從事改善活動(dòng)的人屬于各業(yè)務(wù)部門，該部門只是對(duì)所有部門此方面的工作進(jìn)行推進(jìn)、管理。“不關(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無(wú)法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯(cuò)。第四部分 如何帶領(lǐng)下屬取得好成績(jī)一、員工的類型無(wú)論是3萬(wàn)人的企業(yè)，還是300人的企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標(biāo)系里，找到自己的位置。 （二）態(tài)度比能力更重要“江山易改，本性難移。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來(lái)的，某種意義上講是天生的。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。（一）制度要實(shí)用制定企業(yè)的制度，應(yīng)注意制度的實(shí)用性。可是沒(méi)有起到任何作用，大家都認(rèn)為飯館主人沒(méi)有資格罰款，于是這個(gè)制度就成了虛設(shè)，沒(méi)有起到實(shí)際的效果。（二）制度要有剛性制度要有剛性，不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。第二，假設(shè)員工會(huì)做，但卻不做?！鄙院笤俎D(zhuǎn)入正題對(duì)張某說(shuō)道：“是這樣的，你到企業(yè)來(lái)也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。案例中的員工既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行批評(píng)指正，完成得好就予以表?yè)P(yáng)，讓員工感覺(jué)到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會(huì)失去斗志，不知道工作的意義。（二）目標(biāo)考核的因素198。 考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無(wú)關(guān)緊要的日常工作沒(méi)有必要作為一個(gè)考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”，“規(guī)定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。管理者要有大局觀，運(yùn)用他人的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，讓其他人去做事情，而不一定要自己去親歷親為。因此，優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該想辦法讓其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁瑣的日常事務(wù)當(dāng)中。做事要有前瞻性，要系統(tǒng)思考。有幾單由于技術(shù)原因，客戶投訴返修，管理者在追究時(shí)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。生產(chǎn)部經(jīng)理應(yīng)該首先考慮如何來(lái)完成目標(biāo)，然后找班組長(zhǎng)討論，集思廣益，尊重員工代表的看法，即使面對(duì)的是員工的反對(duì)，也不至于讓自己陷入被動(dòng)的尷尬境地?！贝笸跻苫蟮貑?wèn)：“你的名氣比你大哥和二哥大得多，為什么說(shuō)他們比你更精通醫(yī)術(shù)呢？”扁鵲答道：“我大哥能一眼看出人的身體狀況，能教人防止生病；二哥比大哥稍遜，但能明察秋毫，把小病化了，與他在一起不會(huì)生大??；而我一定要等到病人病入膏肓才知道病因，做大手術(shù)，治疑難雜癥，所以我和他們相比醫(yī)術(shù)最差?！景咐咳f(wàn)科的總經(jīng)理王石是我國(guó)著名的企業(yè)家，他個(gè)人愛(ài)好探險(xiǎn)，爬過(guò)珠穆朗瑪峰，到南極考察過(guò)，每次探險(xiǎn)都會(huì)花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間。企業(yè)管理也同樣如此。在企業(yè)中，上到董事長(zhǎng)下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過(guò)采取一些手段或者通過(guò)一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無(wú)論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。作為財(cái)務(wù)部經(jīng)理，你會(huì)不會(huì)給小趙簽字報(bào)銷？案例討論企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對(duì)同事的態(tài)度也比較惡劣，愛(ài)占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費(fèi)報(bào)銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績(jī)不是很突出，但沒(méi)有犯大錯(cuò)，請(qǐng)問(wèn)該如何處理這樣的員工？198。【案例】某企業(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。（三）制度要有三個(gè)假設(shè)管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績(jī)。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時(shí)在工廠的大門口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把自己的名字寫(xiě)上去，保留三天?！景咐磕筹堭^門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。制度不是橡皮筋可以拉長(zhǎng)縮短?？鞓?lè)的進(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達(dá)到管理者的要求。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上。管理者在用人選人的時(shí)候，首先就要考慮到員工主動(dòng)性的問(wèn)題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來(lái)。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。如果此項(xiàng)工作確實(shí)很重要，則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的說(shuō)服、溝通與公關(guān)能力；如果這項(xiàng)工作本身只是點(diǎn)綴，那就索性換一個(gè)崗位。198。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時(shí)，必然沒(méi)有人為其求情。不要過(guò)于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。（二）孫悟空是不是好經(jīng)理假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當(dāng)，說(shuō)到做到，雷厲風(fēng)行，風(fēng)風(fēng)火火?！标P(guān)羽到最后的下場(chǎng)是人頭落地，這也是其性格的悲劇。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應(yīng)盡量避免沒(méi)必要的猜疑。如果銷售部門在市場(chǎng)上千辛萬(wàn)苦把客戶爭(zhēng)取過(guò)來(lái)了，但是生產(chǎn)部門沒(méi)有貨，銷售部門就會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門有意見(jiàn)。而且中國(guó)人習(xí)慣的做法是，對(duì)某個(gè)人的異議不向當(dāng)事人講，卻向第三者講。各部門之間出現(xiàn)爭(zhēng)論的時(shí)候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認(rèn)為對(duì)方是錯(cuò)的，而要多從對(duì)方的角度上看問(wèn)題，反省自己的過(guò)錯(cuò)。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都很重要，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是員工團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，對(duì)市場(chǎng)的把握，對(duì)客戶的服務(wù)等。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立即向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)，假如總經(jīng)理認(rèn)為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應(yīng)該給小李做適當(dāng)?shù)陌才?。老李把辭退申請(qǐng)遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。198。 不要推脫一些自己認(rèn)為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。198。198。198。198。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，總經(jīng)理也會(huì)保護(hù)該中層管理者。”客戶聽(tīng)到他們的一唱一和，感覺(jué)好像占了一個(gè)大便宜，而且還認(rèn)為這個(gè)總經(jīng)理為人不錯(cuò)。那么作為中層管理人員，該如何與這樣的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通？____________________________________________________________________________________________________________________________________原則七 讓上司做好人中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。（二）請(qǐng)上司做選擇題總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。 一般企業(yè)高級(jí)管理者都有一個(gè)共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。【案例】某企業(yè)年會(huì)上，總經(jīng)理信心百倍地展望來(lái)年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無(wú)法實(shí)現(xiàn)的銷售額指標(biāo)。這樣一說(shuō)，總經(jīng)理可能會(huì)讓車間主任調(diào)查一下某廠的加班補(bǔ)貼情況，作個(gè)比較。相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì)，能夠替領(lǐng)導(dǎo)想得多一點(diǎn)，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問(wèn)題，努力理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。乙到市場(chǎng)只見(jiàn)一個(gè)菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報(bào)告。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行試探，試探要講究藝術(shù)性，比如，可以問(wèn)總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問(wèn)題？”總經(jīng)理如果回答說(shuō)：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好。你是否會(huì)堅(jiān)持并落實(shí)你的決定？_____________________________________________________________________________________________________________________________原則五 敏感于上司的立場(chǎng)（一）按上司的意圖辦事在實(shí)際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對(duì)某件事的想法和態(tài)度。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重?！奔夹g(shù)部經(jīng)理?yè)屜却鸬溃骸盁糸W證明機(jī)器已經(jīng)損壞了。例如新聞發(fā)布會(huì)總經(jīng)理作完報(bào)告，有一位記者想采訪中層管理者，此時(shí)中層管理者應(yīng)當(dāng)請(qǐng)總經(jīng)理來(lái)接受采訪。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開(kāi)，把總經(jīng)理請(qǐng)上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。（三）隱藏私人關(guān)系作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學(xué)，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。一天，徐達(dá)的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說(shuō)：“當(dāng)年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣。【案例】總經(jīng)理在一次會(huì)議上當(dāng)眾錯(cuò)怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。但是張經(jīng)理沒(méi)有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實(shí)的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對(duì)張經(jīng)理說(shuō)：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時(shí)如果張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢(shì)必給總經(jīng)理留下不良印象?！笨偨?jīng)理應(yīng)允。 有意識(shí)地錯(cuò)怪① 含沙射影指桑罵槐【案例】某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報(bào)工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個(gè)重要的會(huì)議要參加。劉墉說(shuō)：“報(bào)告皇上，我剛才很努力地去死了，但是沒(méi)有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場(chǎng)，說(shuō)自己當(dāng)年投江而死，是因?yàn)橛龅交杈鴦④龅矫骶粦?yīng)尋死。有經(jīng)驗(yàn)的中層管理者會(huì)上來(lái)為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時(shí)用自己的身體把總經(jīng)理掩護(hù)住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。此原則可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠(yuǎn)是對(duì)的；假如上司錯(cuò)了，則按照第一條原則執(zhí)行。應(yīng)聘經(jīng)理：可以先付給我一定報(bào)酬，也可以在我的業(yè)績(jī)中補(bǔ)貼，以實(shí)際效益說(shuō)話，這樣總可以吧？總經(jīng)理：我考慮一下吧。至于說(shuō)我離開(kāi)那家企業(yè)，是因?yàn)槲液屠峡偟年P(guān)系緊張?！眱鹤涌匆?jiàn)媽媽在向自己招手，以為讓自己跳下去，于是就跳了下來(lái)，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安然無(wú)恙。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請(qǐng)專家培訓(xùn)中級(jí)管理者，而中級(jí)管理者卻要靠罰款來(lái)強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。 向上推卸責(zé)任向上找借口是把責(zé)任推到總經(jīng)理身上去，抱怨總經(jīng)理沒(méi)有接受自己的建議而做出某項(xiàng)決策。（一）心態(tài)浮躁，借口太多有的企業(yè)不愿意接受應(yīng)屆大學(xué)生，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實(shí)際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段的必要前提。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分吸收前任的經(jīng)驗(yàn)提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個(gè)性化經(jīng)驗(yàn)，留下可供后來(lái)人借鑒的內(nèi)容，也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開(kāi)展著想。車間主任對(duì)該員工說(shuō)：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時(shí)候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。事實(shí)上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因?yàn)橹袑庸芾碚叽碇髽I(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。事實(shí)上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過(guò)員工推舉形成，而是經(jīng)由上級(jí)任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。古人云：“一將成名萬(wàn)骨枯。一、優(yōu)秀中層經(jīng)理的三種表現(xiàn)在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對(duì)每一個(gè)基層員工，基層員工也不可能時(shí)時(shí)刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。（一）中層管理者為誰(shuí)而生中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級(jí)管理人員沒(méi)有時(shí)間和精力，或者不適合直接從事某項(xiàng)工作，于是委托某些人從事某些工作。198。【案例】年羹堯是雍正皇帝的舅子，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。作為中層管理者一定要懂得調(diào)動(dòng)員工的積極性，有組織有計(jì)劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。”該部門經(jīng)理沒(méi)有在該員工面前流露出贊同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業(yè)的制度，另一方面及時(shí)向上級(jí)反映員工對(duì)企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見(jiàn)解。一個(gè)人開(kāi)著豐田車到某地辦事，辦完事回來(lái)發(fā)現(xiàn)一個(gè)老人在為自己很仔細(xì)地擦車，這個(gè)人以為老人是擦車工，問(wèn)他擦車需要多少錢，老人說(shuō)：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開(kāi)得這么臟?。　保ㄈ┲袑庸芾碚叩穆氊?zé)企業(yè)中層管理者有三大職責(zé)：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。中層管理者這種出賣上司的做法事實(shí)上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人的發(fā)展是不利的。【案例】某企業(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng)，使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷擴(kuò)大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進(jìn)工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，這樣帶動(dòng)生產(chǎn)部的業(yè)績(jī)提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購(gòu)部采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的優(yōu)質(zhì)原料，而財(cái)務(wù)部通過(guò)進(jìn)行ERP降低原材料浪費(fèi)，整個(gè)企業(yè)工作效率就會(huì)提升，推進(jìn)其他部門共同進(jìn)步，這也是承點(diǎn)啟面的效應(yīng)。一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維思考問(wèn)題?？偨?jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問(wèn)俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？198?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)青島市場(chǎng)的開(kāi)拓，業(yè)績(jī)一直不佳，受到總經(jīng)理責(zé)問(wèn)時(shí)，該經(jīng)理回答說(shuō)：青島是個(gè)窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導(dǎo)致市場(chǎng)開(kāi)拓很難。（三）缺乏總經(jīng)理意識(shí)總經(jīng)理意識(shí)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感，把企業(yè)的資金當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)來(lái)支配，把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來(lái)做?！景咐磕称髽I(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理一直做到總裁助理。 總經(jīng)理：可是我們企業(yè)也是這樣啊，你準(zhǔn)備如何改變這種狀況？ 應(yīng)聘經(jīng)理：如果我來(lái)的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓(xùn)，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就可以了，我能做好這一切。_____________________________________________________________