【正文】 好感的三個建議（一）彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個人從自己做起。自己取得的成績要懂得與他人分享。所謂促進就是真正從事改善活動的人屬于各業(yè)務部門，該部門只是對所有部門此方面的工作進行推進、管理。“不關(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯。第四部分 如何帶領(lǐng)下屬取得好成績一、員工的類型無論是3萬人的企業(yè)，還是300人的企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標系里，找到自己的位置。 （二）態(tài)度比能力更重要“江山易改，本性難移。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來的，某種意義上講是天生的。如果員工明白了，管理者應該將任務重復確認一遍。（一）制度要實用制定企業(yè)的制度，應注意制度的實用性。可是沒有起到任何作用，大家都認為飯館主人沒有資格罰款，于是這個制度就成了虛設(shè)，沒有起到實際的效果。（二）制度要有剛性制度要有剛性，不應留有討價還價的余地。第二，假設(shè)員工會做，但卻不做?！鄙院笤俎D(zhuǎn)入正題對張某說道：“是這樣的，你到企業(yè)來也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準確無誤地把握公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。企業(yè)制定目標是為了讓下屬實現(xiàn)目標，如果下屬完成得不好，管理者就應該對其進行批評指正，完成得好就予以表揚，讓員工感覺到自己有奮斗目標，否則就會失去斗志，不知道工作的意義。（二）目標考核的因素198。 考核的指標要有關(guān)鍵性，一些無關(guān)緊要的日常工作沒有必要作為一個考核指標，因為日常工作屬于“規(guī)定動作”，“規(guī)定動作”要求不折不扣地完成。管理者要有大局觀，運用他人的努力實現(xiàn)目標，讓其他人去做事情，而不一定要自己去親歷親為。因此，優(yōu)秀的管理者，應該想辦法讓其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁瑣的日常事務當中。做事要有前瞻性，要系統(tǒng)思考。有幾單由于技術(shù)原因，客戶投訴返修，管理者在追究時才發(fā)現(xiàn)問題。生產(chǎn)部經(jīng)理應該首先考慮如何來完成目標，然后找班組長討論，集思廣益，尊重員工代表的看法，即使面對的是員工的反對，也不至于讓自己陷入被動的尷尬境地。”大王疑惑地問：“你的名氣比你大哥和二哥大得多，為什么說他們比你更精通醫(yī)術(shù)呢？”扁鵲答道：“我大哥能一眼看出人的身體狀況，能教人防止生病；二哥比大哥稍遜，但能明察秋毫，把小病化了，與他在一起不會生大?。欢乙欢ㄒ鹊讲∪瞬∪敫嚯敛胖啦∫?，做大手術(shù)，治疑難雜癥，所以我和他們相比醫(yī)術(shù)最差。【案例】萬科的總經(jīng)理王石是我國著名的企業(yè)家，他個人愛好探險，爬過珠穆朗瑪峰，到南極考察過，每次探險都會花費很長時間。企業(yè)管理也同樣如此。在企業(yè)中，上到董事長下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會對成功的機會構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實現(xiàn)目標。目標管理是一種管理手段，也是一項管理技能，無論企業(yè)的規(guī)模多大，目標管理都適用。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。作為財務部經(jīng)理，你會不會給小趙簽字報銷？案例討論企業(yè)有一名負責電腦硬件維護的員工，職務不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對同事的態(tài)度也比較惡劣，愛占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費報銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績不是很突出，但沒有犯大錯，請問該如何處理這樣的員工？198?！景咐磕称髽I(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。（三）制度要有三個假設(shè)管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天?！景咐磕筹堭^門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。制度不是橡皮筋可以拉長縮短?？鞓返倪M化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達到管理者的要求。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯誤的基礎(chǔ)之上。管理者在用人選人的時候，首先就要考慮到員工主動性的問題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。如果此項工作確實很重要，則該經(jīng)理應該試著改善自己的說服、溝通與公關(guān)能力；如果這項工作本身只是點綴，那就索性換一個崗位。198。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時，必然沒有人為其求情。不要過于關(guān)注同僚的私事，應該給同僚留有自己的空間。（二）孫悟空是不是好經(jīng)理假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當，說到做到，雷厲風行，風風火火?！标P(guān)羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的悲劇。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應盡量避免沒必要的猜疑。如果銷售部門在市場上千辛萬苦把客戶爭取過來了，但是生產(chǎn)部門沒有貨，銷售部門就會對生產(chǎn)部門有意見。而且中國人習慣的做法是，對某個人的異議不向當事人講，卻向第三者講。各部門之間出現(xiàn)爭論的時候應轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認為對方是錯的，而要多從對方的角度上看問題，反省自己的過錯。事實上，團隊中每個人都很重要，誰也離不開誰。企業(yè)間的競爭是員工團隊之間的競爭，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對產(chǎn)品的認知，對市場的把握，對客戶的服務等。人力資源部經(jīng)理應該立即向總經(jīng)理如實匯報，假如總經(jīng)理認為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應該給小李做適當?shù)陌才拧＠侠畎艳o退申請遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。198。 不要推脫一些自己認為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。198。198。198。198。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會保護該中層管理者。”客戶聽到他們的一唱一和，感覺好像占了一個大便宜，而且還認為這個總經(jīng)理為人不錯。那么作為中層管理人員，該如何與這樣的領(lǐng)導進行溝通？____________________________________________________________________________________________________________________________________原則七 讓上司做好人中層管理者應該讓上司做好人，自己則充當壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。（二）請上司做選擇題總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。 一般企業(yè)高級管理者都有一個共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么?！景咐磕称髽I(yè)年會上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無法實現(xiàn)的銷售額指標。這樣一說，總經(jīng)理可能會讓車間主任調(diào)查一下某廠的加班補貼情況，作個比較。相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì)，能夠替領(lǐng)導想得多一點，站在領(lǐng)導的角度去思考問題，努力理解領(lǐng)導的意圖。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報告。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對總經(jīng)理進行試探，試探要講究藝術(shù)性，比如，可以問總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問題？”總經(jīng)理如果回答說：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好。你是否會堅持并落實你的決定？_____________________________________________________________________________________________________________________________原則五 敏感于上司的立場（一）按上司的意圖辦事在實際工作中，每一位中層管理者都應努力去揣摩上司對某件事的想法和態(tài)度。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災，損失慘重?！奔夹g(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機器已經(jīng)損壞了。例如新聞發(fā)布會總經(jīng)理作完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應當請總經(jīng)理來接受采訪。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。（三）隱藏私人關(guān)系作為中層管理者應該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。一天，徐達的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說：“當年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣?！景咐靠偨?jīng)理在一次會議上當眾錯怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。但是張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對張經(jīng)理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時如果張經(jīng)理承認自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢必給總經(jīng)理留下不良印象?！笨偨?jīng)理應允。 有意識地錯怪① 含沙射影指桑罵槐【案例】某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個重要的會議要參加。劉墉說：“報告皇上，我剛才很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場，說自己當年投江而死，是因為遇到昏君，而劉墉遇到明君不應尋死。有經(jīng)驗的中層管理者會上來為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時用自己的身體把總經(jīng)理掩護住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。此原則可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠是對的；假如上司錯了，則按照第一條原則執(zhí)行。應聘經(jīng)理：可以先付給我一定報酬，也可以在我的業(yè)績中補貼，以實際效益說話，這樣總可以吧？總經(jīng)理：我考慮一下吧。至于說我離開那家企業(yè)，是因為我和老總的關(guān)系緊張。”兒子看見媽媽在向自己招手，以為讓自己跳下去，于是就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安然無恙。但是中層管理者的學習愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓中級管理者，而中級管理者卻要靠罰款來強制參加培訓課。 向上推卸責任向上找借口是把責任推到總經(jīng)理身上去，抱怨總經(jīng)理沒有接受自己的建議而做出某項決策。（一）心態(tài)浮躁，借口太多有的企業(yè)不愿意接受應屆大學生，認為應屆大學生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。前兩個階段是達到第三階段的必要前提。作為職業(yè)經(jīng)理人應該充分吸收前任的經(jīng)驗提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個性化經(jīng)驗，留下可供后來人借鑒的內(nèi)容，也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開展著想。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。事實上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應該隨便講，因為中層管理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應該對誰負責。事實上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級任命產(chǎn)生，因此中層管理者應該對總經(jīng)理負責。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。古人云：“一將成名萬骨枯。一、優(yōu)秀中層經(jīng)理的三種表現(xiàn)在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。（一）中層管理者為誰而生中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級管理人員沒有時間和精力，或者不適合直接從事某項工作，于是委托某些人從事某些工作。198。【案例】年羹堯是雍正皇帝的舅子，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。作為中層管理者一定要懂得調(diào)動員工的積極性，有組織有計劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。”該部門經(jīng)理沒有在該員工面前流露出贊同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業(yè)的制度，另一方面及時向上級反映員工對企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見解。一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個老人在為自己很仔細地擦車，這個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟?。　保ㄈ┲袑庸芾碚叩穆氊熎髽I(yè)中層管理者有三大職責：承上啟下、承前啟后、承點啟面。中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責任感的表現(xiàn)，對個人的發(fā)展是不利的?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當強，使產(chǎn)品的市場占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷擴大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應，這樣帶動生產(chǎn)部的業(yè)績提高，繼而又迫使供應部供應、采購部采購到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的優(yōu)質(zhì)原料，而財務部通過進行ERP降低原材料浪費，整個企業(yè)工作效率就會提升，推進其他部門共同進步，這也是承點啟面的效應。一名優(yōu)秀的中層管理者應該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維思考問題。總經(jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？198?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理負責青島市場的開拓，業(yè)績一直不佳，受到總經(jīng)理責問時，該經(jīng)理回答說：青島是個窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導致市場開拓很難。（三）缺乏總經(jīng)理意識總經(jīng)理意識就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感，把企業(yè)的資金當作自己的財產(chǎn)來支配，把企業(yè)的事情當作自己的事情來做?！景咐磕称髽I(yè)需要招聘一位業(yè)務部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應聘者，該應聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源經(jīng)理、市場經(jīng)理一直做到總裁助理。 總經(jīng)理：可是我們企業(yè)也是這樣啊，你準備如何改變這種狀況？ 應聘經(jīng)理：如果我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就可以了，我能做好這一切。_____________________________________________________________