【文章內(nèi)容簡介】 成果，如：　　(1)使用6σ方法完成2個或更多的項目（DMAIC或其它）；　　　　①由合適的人員評審項目；　　　　②由項目主辦者認可項目已完成；　　　?、鄹鶕?jù)主辦組織的要求將項目文件化；　　　?、茼椖空_采用基本的、一般的、高級的6σ工具和技術(shù)。　　(2)能夠進行收益/成本分析；　　(3)能夠向組織提供有意義的定量化結(jié)果，如成本、質(zhì)量、周期、安全改進等；　　(4)能夠識別和克服障礙，以取得進展；　　(5)能夠在規(guī)定的時間、預算、操作規(guī)范內(nèi)工作。5)有能力向其他人解釋6σ工具，特別能用外行人的語言明確解釋6σ工具和DMAIC項目各個階段。6)具備成為一個有效變革促進者必需的人際關(guān)系與領(lǐng)導技能。 　　關(guān)于黑帶的標準至今尚無統(tǒng)一看法，目前各企業(yè)按自己認可的標準在培養(yǎng)和實施。譬如在效益上，應解決多少個實際問題，節(jié)約多少錢，才能成為黑帶？對企業(yè)來說產(chǎn)生的效益當然是愈多愈好，但最低限是多少？對此大家分歧不小。7. Six Sigma 人員培訓與教育機制觀念的植入任何活動的推動與導入其成敗關(guān)鍵常取決于人的態(tài)度，每家公司都有制度，而人的態(tài)度又常凌駕于公司的制度之上，因為觀念會影響思維，思維能轉(zhuǎn)化態(tài)度，態(tài)度又主宰行動，而行動會改變命運，因此我們常說推動、推動，其實要推之前必須先讓大伙動，心動自然才會行動，否則就變成被動，被動下的活動只是型式上的應付，三分熱度一過，一切歸零從頭來過。 Six Sigma能否成功？建構(gòu)于TQM全面品質(zhì)管理理念落實深根的基礎(chǔ)上，當公司全員，由上到下皆將品質(zhì)改善視為習慣，視追求流程零缺點為工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完備，然而此項品質(zhì)意識的生根真的有如農(nóng)夫禾土，一分耕耘，一分收獲，沒有捷徑難以速成，全靠平日點滴經(jīng)營，對基層作業(yè)人員要教之以過問題應立即反映，見可疑追查到底，提案有效領(lǐng)獎金，對工程人員則訓誡需懂得變通，勉之以Find a better way以求之于至善 ，對中層主管期許能應變，也就是要能化危機為轉(zhuǎn)機，對高層主管則盼之能通變，也就是要能隨時掌握新趨勢，正確的導航。一、透過six sigma教育訓練向下扎根為能有效推動Six Sigma在規(guī)劃教育訓練時須注意下列要領(lǐng)：，有清楚的遠景。 公司負責教育訓練的單位，對于要達到Six Sigma管理目標和使命，要有非常清楚的圖象。提供給同仁的，除了知的觀念以外，最重要的是能實際可行的技能，而不是一窩蜂地找新的、流行的課程。事實上公司的教育訓練目標，不是上了多少堂課，而是員工對于上課內(nèi)容的反應，是否能運用所學，有效地解決工作問題，這才是我們的目標。2. 跟組織的目標要契合教育訓練規(guī)劃前，中層主管需與高層主管充分溝通，了解目前公司經(jīng)營目標考量的優(yōu)先順序，以及最感頭痛的問題，中層主管依據(jù)這些訊息，與基層員工相互討論，研究什么樣的課程有助于Six Sigma的推動與落實，透過訓練協(xié)助企業(yè)目標的達成。主管對于訓練的支持與參與，悠關(guān)訓練的的成效甚巨。尤其是Six Sigma，經(jīng)?？简炞罡咧鞴艿暮阈呐c毅力，但實際上，大部份主管的參與僅止于宣示及批核，未能以身作則，親身率領(lǐng)，要知道人在做，天在看，上位者如風，下位者如草，風行則草偃，一時的激情無法燃起永恒的火炬，主管的親身力行比每天高呼著口號來得有用，不是撥給了資料經(jīng)費與學員時間，就代表著活動一定成功，而是管理者帶隊訓練的本身有否意義，最怕主管虎頭蛇尾，三分鐘的熱度造成訓練失效，等到成效不彰的時候，才怪訓練不力。，可以即刻應用到工作上six Sigma是由活動來驗證理論，切勿導入太學術(shù)性的課程，企業(yè)所需要的訓練資料，是能夠提供明確的、立即可應用的工作技能。Six Sigma的資料模式除了外聘有經(jīng)驗的顧問指導外，最好是配合公司實際(時間與專業(yè)需求)，運用單位主管做為內(nèi)部講師，透過他們的經(jīng)驗與專業(yè)轉(zhuǎn)化，吸取Six Sigma相關(guān)的觀念與方法，套入課程中講授。二、確認教育訓練的成效指標訓練課程的效果到底如何？課程對于達成組織目標是否有幫助？人員接受訓練后到底有沒有用？這樣的問題可透過公司全員對Six Sigma的體驗指標建立以客為尊的核心流程及由流程切入消除過程變異來判斷。1)建立以客為尊的核心流程 首先各部門必須先能確認誰是部門的顧客(功能輸出的對象)？部門所產(chǎn)出的產(chǎn)品或所提供的服務為何？聆聽探索顧客的心聲及決定顧客真正關(guān)心的CTQ (Critical To Quality)項目，建立並形成以顧客所欲，長在我心的服務文化，將念融入保密運作，與產(chǎn)品設(shè)計、行銷、后勤支援等組織功能層面，設(shè)計出以客為尊的核心作業(yè)流程，并將理念轉(zhuǎn)換成實務可行的運作準則當中，同時要將外部顧客與內(nèi)部顧客（指工作中與自己有關(guān)的上、下游或周邊的同事）視為同等的重要。(2)由流程切入消除過程變異 需先建立跨流程多功能團隊，透過部門間的配合，有效的將跨部門的繁雜的流程分解成有效率的清晰流程，讓大事（麻煩）化小(麻煩)，小事(麻煩)化無。經(jīng)由流程的解析精進，才能設(shè)計出以顧客為導向讓顧客滿意的作業(yè)流程。也較容昜由流程的輸出及輸入相互關(guān)系中，設(shè)計適合各部門的績效指標，就不容易造成本位主義，為了部門私益而犧牲企業(yè)整體利益。三、建立預警式管理系統(tǒng)當前的競爭環(huán)境已不允許有太多失敗的空間，管理者必須要有預判未來的能力，要審慎思索每個問題的發(fā)生，其背后所隱藏的真正危機，不要過事再來反應，要做到預防方式管理，與各項 業(yè)務流程中設(shè)立風險指標，由指標先行找出問題，在問題未擴大轉(zhuǎn)劣之前先消之于無形。預警機制的建構(gòu)由流程切入，將全部的作業(yè)流程進行細部流程分析，透過流程的解析，找出模糊點，消除無價點，確認瓶頸點與評估風險點，每個步驟的輸出及輸入都需要有明確的定義，以工廠的制程而言，前站的輸出就是后站的輸入，每個輸出都訂定明確的功能指標及風險指標，后站檢查前站時要確認其輸出指標，功能指標正常表示事情都做對，風險指標正常表示做對的事情，透過指標的監(jiān)測與控管，才能全盤掌握風險，做好風險管理，預留危機處理的空間。四、建構(gòu)SIX SIMGA系統(tǒng)架構(gòu)在導入Six Sigma品質(zhì)改善活動之前，必須審慎評量企業(yè)的品質(zhì)預況，確認推動必要性，參考學習其他企業(yè)成功推動經(jīng)驗，營造推動環(huán)境，讓全體員工經(jīng)由觀念分享達成推動共識，建構(gòu)符合公司文化的品質(zhì)改善機制。 品保始于教育，終于教育，Six Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關(guān)品保手法大同小異，重要的是如何應用及活用。除了不是出于自發(fā)性的變革改善外(大多數(shù)都來自客戶的壓力而去做)，其次就是因為他們用功能別來推動(例如由品保部門)或用人來推動(如管理代表)，未經(jīng)整體人力、專業(yè)與施行技巧等全盤構(gòu)思，沒有完備的推動架構(gòu)，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最后走向失敗。改善需要方針策略和目標，所以必須用完整的制度來推動，實施方針管理，公司訂出年度需達成的策略和目標之后，所有部門就必須以此為依據(jù)，以Six Sigma的工具，擬定產(chǎn)品設(shè)計、制造或服務的品質(zhì)改善計劃。Six Sigma系統(tǒng)的推動。必須符合本身的企業(yè)文化，欲建構(gòu)Six Sigma管理系統(tǒng)，領(lǐng)導者要發(fā)揮領(lǐng)導的功能，對于經(jīng)營發(fā)展策略、企業(yè)核心流程加以承認，勾勒出企業(yè)共同的遠景。 8. 6σ管理及項目選擇基本原則質(zhì)量經(jīng)濟性(Economics of Quality): 6σ項目管理的基本原則(Basic Principle of Six Sigma)　　本節(jié)通過對質(zhì)量經(jīng)濟性原理的研究，闡述了質(zhì)量與經(jīng)濟的關(guān)系，以及如何通過提高顧客滿意度和降低經(jīng)營資源成本來實現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟性管理。論述了6σ管理與質(zhì)量經(jīng)濟管理的關(guān)系，并結(jié)合推行6σ管理理論和方法的運用，描述了6σ管理是致力于把質(zhì)量和財務業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質(zhì)量經(jīng)濟是6σ管理及項目選擇的基本原則與觀點。 　　一、質(zhì)量經(jīng)濟性　　質(zhì)量問題實際上是一個經(jīng)濟問題，中國古老文化在創(chuàng)造質(zhì)量（品質(zhì)）這一詞匯時，就為我們現(xiàn)在說文解字提供了佐證。質(zhì)，上半部兩個斤，意味斤斤計較，下部貝，通解為錢。也就是說質(zhì)量對企業(yè)和顧客而言都在錢即經(jīng)濟性上斤斤計較。質(zhì)量經(jīng)濟性如從利益和成本兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改進適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業(yè)而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、等待損失和修理費以及可能的處置費用；在成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、停機損失和修理費以及可能的處置費用；對企業(yè)而言，必須考慮由識別顧客需要和設(shè)計中的缺陷，包括不滿意的產(chǎn)品返工、返修、更換、重新加工、生產(chǎn)損失、擔保和現(xiàn)場修理等發(fā)生的費用，以及承擔產(chǎn)品責任和索賠風險等都是圍繞經(jīng)濟性?！　∧壳?，企業(yè)是如何看待質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響的呢？通常，他們能認識到質(zhì)量對顧客滿意有影響，但除非他們能進一步認識到不滿意的顧客正導致銷售額下降，否則一些企業(yè)可能不會直接關(guān)心這個問題。許多企業(yè)已認識到質(zhì)量對利潤等企業(yè)經(jīng)濟效益有影響，但只有在質(zhì)量問題導致成本不斷上升的情況下，這一認識才能成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的中心。但是，理解了質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，掌握并成功實施和應用質(zhì)量經(jīng)濟性思想和原理，可以促使企業(yè)在市場上更容易立足和發(fā)展。二、質(zhì)量經(jīng)濟性原理　　從對質(zhì)量經(jīng)濟性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經(jīng)濟效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。即通過諸如加強領(lǐng)導、提高效率、改進雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實現(xiàn)；二是降低經(jīng)營所需資源的成本。缺少資源投資，由于銷售質(zhì)量低劣的產(chǎn)品和服務，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責任風險等，以及人力和財務資源的浪費，減少這些損失，可以降低經(jīng)營所需資源成本?！　SO/TR10014《質(zhì)量經(jīng)濟性指南》給出如下改進經(jīng)濟效益的結(jié)構(gòu)圖（圖1）。根據(jù)改進經(jīng)濟效益，實施質(zhì)量經(jīng)濟性管理的層次結(jié)構(gòu)，我們可以看出，質(zhì)量經(jīng)濟性管理的兩個基本要素：提高顧客滿意度和降低資源成本。而這恰恰是6σ管理的基本原則。三、6σ質(zhì)量　?。ǎ?。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有6σ能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標準差，此時過程波動減小。因此，作為一種衡量標準，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。 　　下面表1給出的是對美國企業(yè)的現(xiàn)狀（約4σ質(zhì)量水平）和6σ質(zhì)量水平的對比，可以看出從4σ質(zhì)量提高到6σ質(zhì)量的意義。4σ水平（6210ppm）6σ水平（）每小時2萬件郵件送錯每 小 時有7件郵件送錯每 天15分鐘供水不安全每7個月有1次供水不安全每 周5000個不正確的手術(shù)每 周每 月7小時停電每 34 年有1小時停電每 年20萬次錯誤處方每 年68次錯誤處方［表１］　　但是，會產(chǎn)生偏差，許多組織和質(zhì)量專家認為，似乎6σ管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。因此，不妨我們換一個角度，從經(jīng)濟性角度，用財務語言，可以表明推行6σ管理的重要性（見表2）4σ水平質(zhì)量成本占銷售額的15%~25%5σ水平質(zhì)量成本占銷售額的5%~15%6σ水平質(zhì)量成本占銷售額的1%［表２］　　每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率，6σ管理就是一個務實、有效的途徑。因此，6σ質(zhì)量從經(jīng)濟意義上講，對每一個欲改進其業(yè)績的企業(yè)都適用。四、6σ管理原則　　自20世紀30年代在貝爾試驗室誕生SPC（統(tǒng)計過程控制）等質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復了經(jīng)濟，并在20世紀80年代質(zhì)量危機時幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質(zhì)量和財務業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。雖然越來越多的公司采用了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響?！　∶绹顿|(zhì)量進展》雜志最近公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務指標并不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質(zhì)量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進對質(zhì)量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益。6σ正是這樣一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。 　　因此，6σ管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源成本。 　　在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務就是為股東創(chuàng)造價值，因此這個問題困擾了許多質(zhì)量學者?！　鹘y(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。6σ則強調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強調(diào)單一產(chǎn)品、服務或過程的質(zhì)量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面（見圖3）?！　〗档唾Y源成本和風險是6σ管理的另一原則。6σ中蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風險，但不是所有風險都可以以缺陷的形式表示。6σ的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務的風險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務提供者的風險。換言之，應用6σ來降低風險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素?！　榇耍瑥姆闲猿杀竞头欠闲猿杀镜慕嵌龋瑏韺で蠛妥R別6σ改進的機會和項目是十分關(guān)鍵的。結(jié)合經(jīng)典的PAF（預防、鑒定和故障）模型，給出下表3的成本模型。符合性質(zhì)量成本（cost of conformity）預防成本