【文章內(nèi)容簡介】 401501601701801902002102200粒徑11DT_2解決案 總合 順序Sigma效果 時間 費用 以外的效果?實行實驗?通過統(tǒng)計 Modeling(模型 )，發(fā)現(xiàn) 最佳條件?考慮現(xiàn)場條件的前提下把發(fā)現(xiàn)的最佳條件具體化為解決案?評價實行解決案是否能達到原有的目的 ?確認解決案是否聯(lián)系于事業(yè)效果 ?決定解決案優(yōu)先順序主要 Output Image Six Sigma Team 要做的事情49Control 階段的活動?確認改善前的異常原因是否完全解除?使 CTQ和主要變量的 SPC Model 在 現(xiàn)場活用 ?通過控制，持續(xù)改善現(xiàn)場改善前改善后?設(shè)定實施已選定解決案時所用的 管理界限和規(guī)格界限?選定確切的 SPC Model?超出管理界限時在現(xiàn)場研究對策方案?實行解決案時持續(xù)觀察工程變化?尋找其它 Special Cause（ 特殊原因），確認新的改善機會主要 Output Image Six Sigma Team 要做的事情管理界限和規(guī)格界限6sigma對公司的意義51企業(yè)生存的核心利潤股東滿意客戶滿意員工滿意供方滿意52正確的特性$消除缺陷顧客滿足最佳價格 市場占有力 短的 CycleTime低的保證費用低的廢棄率 /再作業(yè)更高的利潤 更低的原價這種結(jié)果如何達成 ?六西格瑪如何提升競爭力53與財務(wù)成果直接聯(lián)系的測度改善 ? 水準 COPQ 6 銷售額的 10% 以內(nèi) 5 10 15% 4 15 20% 3 20 30% 2 30 40%假如是 3?水準的企業(yè) ， COPQ(低品質(zhì)費用 )就至少占銷售額 20% 54Six Sigma vs COPQ(1)“ 現(xiàn)在的質(zhì)量失敗費用是冰山的一角 !”檢驗廢棄再作業(yè)不合格服務(wù)傳統(tǒng)的質(zhì)量失敗費用 (容易定義 )銷售損失交貨期延長失去顧客 信用度辦公費用庫存過多周期長設(shè)計變更 隱藏的失敗費用 (很難測定 ) ? Source: Principles of Quality Costs(Jack Campanella): ASQC 199055Six Sigma vs COPQ(2)p55生產(chǎn)者質(zhì)量費用使用者質(zhì)量費用社會的質(zhì)量費用消費者負擔(dān)費用消費者不滿費用名聲丟失費用預(yù)防費用評價費用失敗費用內(nèi)部失敗費用外部失敗費用? 質(zhì)量計劃費用? 檢查及試驗計劃費用? 工程管理費用? 設(shè)計檢討費用? 協(xié)力業(yè)體管理費用? 消費者質(zhì)量關(guān)聯(lián)教育? 小組活動費用? 其它預(yù)防費用? 工程檢查費用? 輸入檢查費用? 完成品檢查費用? 維持檢查及試驗設(shè)備 維修費用? 出庫檢查費用? 檢查資材費用等? 廢棄費用? 再作業(yè)費用? 資材不良費用? 轉(zhuǎn)包不良費用? 再檢查費用? 降等費用? 停車 (線 )費用? 安全事故費用等? 顧客退貨費用? 折舊費用? 無償修理費用? Recall 費用? 顧客 Claim處理費用?服務(wù) Center維持費用? A/S 資材費用? A/S 相關(guān)部門費用56Six Sigma vs COPQ(3)總質(zhì)量 費用(Total Quality Costs)0% 100%一致質(zhì)量(Quality of conformance)良品Unit 費用(Cost per good unit of product)預(yù)防 +評價費用(Prevention + Appraisal Costs)失敗費用(Failure Costs)? Source: Juran’s Quality Control Handbook, 4th ed.(. Juran Frank M. Gryna) 1988 原有的最佳質(zhì)量費用模型57Six Sigma vs COPQ(4)預(yù)防 +評價費用(Prevention + Appraisal Costs)失敗費用(Failure Costs)總質(zhì)量費用(Total Quality Costs)一致質(zhì)量(Quality of conformance)0% 100%良品Unit 費用(Cost per good unit of product)? Source: Juran’s Quality Control Handbook, 4th ed.(. Juran Frank M. Gryna) 1988 Six Sigma 最佳質(zhì)量費用模型6sigma成功案例的啟示59實例 托利多公司享譽全球的托利多是瑞士精密儀器制造商 ,創(chuàng)建于 1901年 ,擁有世界領(lǐng)先稱量的技術(shù) .? 托利多公司進行六西格瑪?shù)哪康暮头秶? – 通過 實施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度，將資源的浪費降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，保持托利多公司持續(xù)穩(wěn)定地增長。– 在 托利多公司運作的任何過程都逐步推廣實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達到六西格瑪及以上為努力目標(biāo)，使零缺陷的工作能量化體現(xiàn)。60托利多公司六西格瑪管理實施組織機構(gòu) ? 為便于六西格瑪?shù)挠行ч_展，梅特勒一托利多落實完善了專門的六西格瑪組織，并對職責(zé)和權(quán)限作出明確規(guī)定。六西格瑪組織具體由 下列二個層級組成：– 管理 層– 實施層61管理層的組織? 為實施六西格瑪提供必要的資源，包括人力資源、財力資源、專項技能 (如財務(wù)核算 )、時間、培訓(xùn)； ? 提議、篩選項目或?qū)x擇項目和成立團隊進行指導(dǎo)；? 參與關(guān)鍵項目樹立榜樣 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo) (Executive Management) ? 開展六西格瑪知識培訓(xùn)；? 負責(zé)本公司六西格瑪系統(tǒng)的建立；? 統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運作及推進 推行委員會 (Executive Committee) ?了解六西格瑪工具和技術(shù)的應(yīng)用；? 為黑帶提供管理、領(lǐng)導(dǎo)、支持； 檢查項目；? 在實施六西格瑪戰(zhàn)略中致力于降低成本、提高收入和效益 倡導(dǎo)者 (Champion) 62實施層的 組織? 培訓(xùn)六西格瑪工具和技術(shù)：? 為黑帶提供技術(shù)支持；? 推動黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個項目；? 為倡導(dǎo)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)提供咨詢幫助；? 作為內(nèi)部的咨詢師、培訓(xùn)教師和專家 黑帶大師 (Master Black Belt) ? 組建六西格瑪項目團隊；? 為團隊員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓(xùn)；? 管理并推動、領(lǐng)導(dǎo)項目團隊，評價團隊成員；? 以培訓(xùn)、案例研究、小規(guī)模研討等形式來傳達新的戰(zhàn)略和工具。黑帶，綠帶 (BlackBelt， GreenBelt) ? 參加所有的會議和相關(guān)培訓(xùn)；? 完成每次會議后布置的工作；? 積極地參與并貢獻專業(yè)知識；? 應(yīng)用六西格瑪突破 DMAIC過程來解決問題。 項目團隊成員 (ProjectTeam Members) 63托利多公司六西格瑪管理實施過程與效果 ? 咨詢和培訓(xùn)– 六西格瑪實施的咨詢培訓(xùn)聘請專業(yè)機構(gòu)和公司黑帶，黑帶大師相結(jié)合進行，產(chǎn)生黑帶大師后再自行組織。具體培訓(xùn)計劃按照項目進度的五個階段依次 進行。– 項目實施分五個階段，以培養(yǎng)六西格瑪突破 “黑帶 ”骨干為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個階段先以培訓(xùn)為導(dǎo)入，依照六西格瑪管理程序，逐步推進。階段成果確認后，再執(zhí)行下一階段計劃。– 依照 國外經(jīng)驗，將建立以 “倡導(dǎo)者 ”為主導(dǎo)的六西格瑪推進人員， “黑帶大師 ”協(xié)助倡導(dǎo)者協(xié)調(diào)六西格瑪管理的實施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔(dān)任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅力量，負責(zé)具體執(zhí)行和推廣： “綠帶 ”一項目將根據(jù)公司眾多底線收益項目．培養(yǎng)一批 “綠帶 ”，測量六西格瑪在日常工作中的應(yīng)用。64項目選擇? 1)項目選擇要求– 項目選擇 關(guān)鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實現(xiàn)的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實現(xiàn)的使大家失去信心，還要考慮在現(xiàn)有基礎(chǔ)上計算經(jīng)濟效益和對其進行計算控制的 可操作性。 第一輪的項目由所推薦參加黑帶培訓(xùn)人員代表其部門 (也可跨部門 )提出，然后進行項目預(yù)選，確定10一 20個項目，應(yīng)盡量考慮到市場、設(shè)計 、制造、 營銷、管理等各個方面，最終的黑帶項目的評價由咨詢機構(gòu)與公司相關(guān)人員一道待項目完成后進行 。? 2)項目選擇準則– 收益 ：項目完成后的年收益不小于 202300元人民幣 – 項目 進度：項目原則上在 8個月內(nèi)完成；難度特別高的項目確實需要延期完成需經(jīng)六西格瑪經(jīng)理和該項目所屬總監(jiān)批準 – 項目 成本：項目的成本應(yīng)不超過項目收盞的 20％； – 項目 應(yīng)具有一定的影響。 65項目選擇? 3)項目來源– 項目 來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結(jié)合，年初由各部門根據(jù)工作中的缺陷，用戶抱怨，生產(chǎn)線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進的項目，由項目負責(zé)人提出項目申報材料給六西格瑪經(jīng)理，經(jīng)六西格瑪推行委員會評估后列入預(yù)選項目：同時，六西格瑪推行委員會根據(jù)公司產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，在聽取質(zhì)量保證部和技術(shù)服務(wù)部的意見后，提出項目指派給相應(yīng)的部門，由各部門經(jīng)理確定項目負責(zé)人，并將項目列入預(yù)選項目。? 4)項目的篩選– 六 西格瑪推行委員會根據(jù)項目負責(zé)人的介紹，項目的重要程度，難易程度并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對這些項目進行直接打分，根據(jù)得分的先后順序挑選出項目，經(jīng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)認可后項目負責(zé)人填寫立項申請表，經(jīng)部門經(jīng)理和六西格瑪經(jīng)理批準后正式進入項目實施階段。 66項目進度的控制? 定義 (define)階段– 目標(biāo) ：幫助公司確定顧客對于質(zhì)量認知的首要因素及自身所包括的核心業(yè)務(wù)流程。指導(dǎo)建立六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)。通過顧客滿意確認、質(zhì)量成本等質(zhì)量經(jīng)濟性分析，界定項目范圍和識別潛在項目。? 實施 步驟：– A)現(xiàn)狀調(diào)研，填寫 DMAIC項目工作表，劣質(zhì)成本分析等。– B)專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括 ：過程流程圖 等常用圖示法 (Flow Chart、 C＆E(因果圖 )、 Pareto(排列圖 ) 過程 能力分析 (Cp、 Cpk)，顧客滿意分析(CSI) – C)現(xiàn)場指導(dǎo)： “黑帶 ’’主管顧問現(xiàn)場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)，確定以后每階段培訓(xùn)對象。– D)階段確認，經(jīng) champion和項目負責(zé)人雙方確認已達到階段目標(biāo)，實施下一階段計劃 。67項目進度的控制? 測量 (Measure)階段– 幫助公司建立反映自身所含核心業(yè)務(wù)流程運作有效性的測量系統(tǒng)。通過六西格瑪管理指標(biāo)分析，顧客滿意度測評等體系的建立制定可靠合理的測量標(biāo)準，以監(jiān)控過程進度和確定改進目標(biāo) 。? 實施 步驟：– A．專題培訓(xùn)，內(nèi)容包括 ：過程流程圖 等常用圖示法 (Flow Chart、 CE、Pareto) 。過程 能力分析 (Cp、 Cpk) 。測量系統(tǒng) 分析 (MSA) 。顧客 滿意分析(CSI) – B．測量目前的實際缺陷水平。– C．現(xiàn)場指導(dǎo)： “黑帶 ”主管顧問及專家現(xiàn)場答疑。– D．階段確認，經(jīng) champion和項目負責(zé)人雙方確認已達到階段目標(biāo)，實施下一階段計劃 。68項目進度的控制? 分析 (Analyze)階段– 指