【文章內(nèi)容簡介】 可以降低招募成本，減少費(fèi)用；b有助于人崗的合理配置，組織對自己員工的教育背景、從業(yè)經(jīng)歷和個人特長與個性特征比較了解，能夠在職位輪換和晉升中更好的做到人盡其才；c有利于吸引和留住優(yōu)秀員工，提高組織的忠誠度，減少流失率。(三) 外部招募的形式：（1）廣告招募。是組織通過報紙、雜志、廣播電視等各種媒體和現(xiàn)場發(fā)放宣傳材料發(fā)布招用人員廣告進(jìn)行員工招募的方式。（2）員工引薦。分為自我推薦和他人舉薦兩種方式。自薦成本最低。員工推薦方式成本較低，成功率高，但是員工推薦容易摻雜人情關(guān)系，如果錄用后員工績效不佳，辭退較難。（3）網(wǎng)絡(luò)招募。網(wǎng)絡(luò)招募打破了傳統(tǒng)招募的地域界限，具有設(shè)計面廣、更新快、信息量大等優(yōu)點。缺點是應(yīng)聘者信息過于復(fù)雜，組織初次篩選工作量較大。（4）職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募。人員來源廣，針對性強(qiáng)，錄用中不摻雜人情關(guān)系，上崗效果也較好。缺點：由于對應(yīng)聘者和組織了解不夠，不宜找到令組織滿意的人選，尤其是專業(yè)性較強(qiáng)的技術(shù)人員難以通過職業(yè)中介聘到，費(fèi)用高。（5）校園招募。優(yōu)點：可以吸引素質(zhì)較高的年輕應(yīng)聘者，這類人選進(jìn)入工作崗位后能較快的熟悉業(yè)務(wù)，較好的適應(yīng)組織文化，有利于組織長期人力資源開發(fā)。缺點：應(yīng)屆學(xué)生缺乏工作經(jīng)驗，培訓(xùn)成本較高，一些大學(xué)生剛步入社會，對工作期望較高，人員流動性較大。 素質(zhì)：是行為的基礎(chǔ)，是個體完成一定活動與任務(wù)所必須具備的基本條件和基本特點。人員素質(zhì)測評：是指測評主體從組織人力資源管理目的出發(fā)，采用特定的測評手段和方法，對被測評者素質(zhì)進(jìn)行多方面系統(tǒng)的測量和評價，以求對人員有客觀、全面深入的了解，從而為公共部門人力資源開發(fā)和管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。 素質(zhì)測評甄選員工的程序：（1）準(zhǔn)備階段（2）測評實施（3）結(jié)果評定（4）跟蹤檢驗和反饋。 人員素質(zhì)測評指標(biāo)包括三方面的內(nèi)容（1）測評要素。是根據(jù)測評內(nèi)容細(xì)分后形成額測試點，是表述測評對象素質(zhì)特征的基本單位。（2）測評標(biāo)志。是對測評要素作出優(yōu)劣、好壞、是非、大小、高低等判斷與評論的關(guān)鍵可辨特征。（3）測評標(biāo)度。是揭示測評要素或要素標(biāo)志的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度，有等級式、量詞式和數(shù)量式三種。 測評指標(biāo)體系的設(shè)計原則？（1）與考評對象同質(zhì)原則（2）針對性原則（3）完備性原則（4）獨(dú)立性原則（5）獨(dú)立性原則（6）結(jié)構(gòu)性原則（7）精煉性原則 確定考評要素的基本方法？（1）工作分析法（2）典型人物研究（3）典型資料研究（4）專題訪談法（5）問卷調(diào)查法（6）經(jīng)驗總結(jié)法 心理測驗、面試與評價中心是公共部門人員素質(zhì)測評的三種主要方法。 心理測驗：是通過觀察個體的少數(shù)有代表性的行為，對于貫穿在個體行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進(jìn)行數(shù)量化分析的一種科學(xué)手段。心理測驗分為認(rèn)知測驗和人格測驗兩大類。能力傾向測試、人格測試是人員素質(zhì)測評中最主要的兩種心理測驗。能力傾向測試最具有代表性的是行政職業(yè)能力傾向測試。人格測驗是通過統(tǒng)計測量的方法，對在人的行為中起穩(wěn)定調(diào)節(jié)作用的心理特質(zhì)和行為傾向進(jìn)行定量分析，以便進(jìn)一步預(yù)測未來。 面試是一種經(jīng)過精心設(shè)計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方式。按面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為：1) 非結(jié)構(gòu)化面試：是指在面試中事先沒有固定框架結(jié)構(gòu)，也不對被使用有確定答案的固定問題的一種面試。2) 結(jié)構(gòu)化面試：事先準(zhǔn)備好一份問題的清單，這些問題系統(tǒng)全面地概括了所要了解的情況，主試嚴(yán)格按該清單上所列問題按部就班的發(fā)問，然后按標(biāo)準(zhǔn)格式記下應(yīng)聘者的回答。3) 半結(jié)構(gòu)化面試：介于非結(jié)構(gòu)化面試與結(jié)構(gòu)化面試之間，事先只是大致規(guī)定面試的程序、方式、和內(nèi)容，主試人在實際操作時可根據(jù)具體情況適當(dāng)調(diào)整。面試的特點：（1）面試內(nèi)容靈活（2）面試是雙向溝通的過程（3）面試對象的單一性（4）面試信息的復(fù)合性（5）面試判斷的直覺性面試的題型：（1）背景型問題（2）行為型問題（3）智能性問題（4）意愿型問題（5）情境性問題（6）壓迫型問題1 評價中心是一種以測評被測評者管理素質(zhì)為中心，標(biāo)準(zhǔn)化的一組評價活動，它是一種程序而不是一種具體的方法。評價中心的特點：（1）情景模擬性（2）綜合性（3）全面性（4）整體互動性（5）預(yù)測性評價中心測評的主要形式：（1）文件筐測驗。該方法要求被測評者在23個小時內(nèi)處理一批隨機(jī)排列、雜亂的文件，內(nèi)容涉及請示報告、上級主管的請示、待審批簽發(fā)的文件、統(tǒng)計資料和報表、建議、抱怨、投訴與工作有關(guān)的各種資料，處理完后，還要求被測評者對問題的處理方式作出解釋。主試人根據(jù)被測評者處理公文的質(zhì)量、效率、輕重緩急的判斷，以及文件處理中的表現(xiàn)，對被測評者的分析判斷能力、組織與計劃能力、決策能力、心理承受能力和自控力等進(jìn)行評價。文件筐測驗情境與評價中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度較高，其使用頻率高達(dá)81%，是評價中心使用的最多的一種測評方式。（2）小組討論。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是把被測評者分為不同的小組，每組57人不等，不確定討論主持人，主試人指定一個具有爭議性的題目，內(nèi)容可以是業(yè)務(wù)問題、財務(wù)問題、人事安排問題或社會熱點問題等，應(yīng)試者通過觀察各被測評者的表現(xiàn)，看誰具有組織領(lǐng)導(dǎo)能力，誰駕馭或?qū)嶋H主持了整個會議，控制了分會場，誰提出并集中了正確的意見，說服了他人，達(dá)到了一致決議。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論對管理者集體領(lǐng)導(dǎo)技能的評價非常有效，尤其適用于測評分析問題、解決問題以及決策等具體領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。有領(lǐng)導(dǎo)小組討論要求每位測評者都做一次領(lǐng)導(dǎo)，時間花費(fèi)過多。（3）管理游戲。是一種以完成某種實際工作任務(wù)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通常是要求被測評者共同完成一項具體的機(jī)關(guān)管理實例或一項辦公室活動，這些活動必須合作才能較好的完成，主試者根據(jù)每個被測評者在完成任務(wù)的過程中所表現(xiàn)出來的行為來測評被測評者的素質(zhì)，有時還伴以小組討論。優(yōu)點在于它能夠突破實際工作情境時間與空間的限制，具有趣味性，具有認(rèn)知社會關(guān)系的功能等。缺點：被測評者專心于戰(zhàn)勝對方從而忽略對所應(yīng)掌握的一些管理原理的學(xué)習(xí)；壓抑了被測評者的開創(chuàng)性，操作不便于觀察、花費(fèi)時間等。（4）角色扮演。在一個模擬的人際關(guān)系環(huán)境中，設(shè)計一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求被測評者扮演某一角色并進(jìn)入角色情境中去處理各種問題和矛盾。主試人通過對被測評者在不同角色情境中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，評價被測評者是否具備所需的素質(zhì)潛能。（5）模擬面談。主要考察候選人的說服能力、表達(dá)能力及其靈活性和敏捷性等。優(yōu)點是費(fèi)時較少。缺點是增加了人員的需要；扮演者與不同的被測評者交談時可能會有不同的表現(xiàn)。第六章 培訓(xùn)管理 培訓(xùn)的概念？特征？類型？培訓(xùn)是指一定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對員工進(jìn)行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動。它有如下四個特點：（1）主要目的是指提高員工的績效和有利于實現(xiàn)組織的目標(biāo)（2）其直接任務(wù)是提高員工的知識、技能，改進(jìn)員工的工作態(tài)度和行為（3）員工培訓(xùn)對于員工個人來說可以推動他們的職業(yè)發(fā)展（4）員工培訓(xùn)是組織開展的有目的、有計劃、有針對性、有步驟的系統(tǒng)管理行為。培訓(xùn)的類型從不同高的角度看有不同的形式劃分：（1） 從培訓(xùn)的內(nèi)容看可分為知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)。（2） 從培訓(xùn)的階段來看可分為新員工導(dǎo)向培訓(xùn)、在職在崗培訓(xùn)、在職脫產(chǎn)培訓(xùn)。（3） 從培訓(xùn)的對象來看有各層次、各職能的培訓(xùn)。 培訓(xùn)管理的五個主要環(huán)節(jié)？確定培訓(xùn)需求分析是基礎(chǔ)，規(guī)劃培訓(xùn)項目是核心，完善培訓(xùn)準(zhǔn)備和實施培訓(xùn)項目是關(guān)鍵，分析培訓(xùn)效果是保證。這五個環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣、融為一體的，其中任何一個環(huán)節(jié)的工作做的不到位都會直接影響下一步工作的順利開展，最終導(dǎo)致培訓(xùn)效果的不理想，在培訓(xùn)管理中還要注意將溝通協(xié)調(diào)貫穿始終。 培訓(xùn)管理應(yīng)遵循的原則？（1）服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略的原則（2）理論聯(lián)系實際原則（3）員工的個性與共性想結(jié)合的原則（4）培訓(xùn)與工作兼顧原則（5）成本控制與效率原則。 培訓(xùn)規(guī)劃：就是編制培訓(xùn)項目計劃的過程。培訓(xùn)規(guī)劃是指密切結(jié)合組織戰(zhàn)略，從組織的人力資源規(guī)劃和開發(fā)戰(zhàn)略出發(fā)，建立在培訓(xùn)需求分析（組織分析、人員分析、任職分析）職業(yè)生涯設(shè)計基礎(chǔ)上的一項戰(zhàn)略設(shè)計和在指引下的具體工作計劃和安排。 什么事培訓(xùn)需求分析，它分為哪幾個層面？培訓(xùn)需求分析是指了解對員工進(jìn)行培訓(xùn)的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓(xùn)以及需要參加何種培訓(xùn)的的過程。（1）組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求分析（2）對工作體系運(yùn)行狀況的分析（3）從任職者角度來考察培訓(xùn)需求。 培訓(xùn)實施中包括哪幾種模式？他們各有什么特點？（1）系統(tǒng)培訓(xùn)模式。有兩個共同的特點一是將培訓(xùn)看成一系列連貫的步驟；二是培訓(xùn)需求的確定可以在一個適當(dāng)?shù)碾A段引入到培訓(xùn)循環(huán)中。（2）過度型模式。將員工培訓(xùn)描述為組織戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓(xùn)模式，外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。（3）學(xué)習(xí)型組織模式。提出了建立協(xié)作小組，制定發(fā)展計劃和適合不同層次測標(biāo)準(zhǔn)尺度的觀點。其目的是通過努力最終形成學(xué)習(xí)型組織。（4）持續(xù)發(fā)展型模式。它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分，既可以用組織外部顧問，也適用于內(nèi)部顧問。（5）咨詢型模式。他將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分，既可以用于組織外部顧問，也適用于內(nèi)部顧問。（6）國家培訓(xùn)獎模式。是在1987年英國“國家培訓(xùn)獎”大會上提出來的。（7）螺旋培訓(xùn)模式。它強(qiáng)調(diào)一個最佳培訓(xùn)模式除應(yīng)包括傳統(tǒng)培訓(xùn)模式中的核心因素，為了達(dá)到最佳效果，在從事培訓(xùn)周期的各項活動時，應(yīng)注意任何情況下，都需要培育組織的培訓(xùn)文化。（8）阿什里德模式。產(chǎn)生于1986年，是阿什里德管理學(xué)院研究課題組承擔(dān)的一個極為重要的項目的研究成果。該模式按等級水平將培訓(xùn)活動劃分為三個階段：離散階段、離合階段、聚焦階段，每一階段又包括若干分項。 培訓(xùn)過程管理（1）訓(xùn)前控制（2）訓(xùn)中控制（3）訓(xùn)后控制 培訓(xùn)評估模型。（1）科克帕特里克的培訓(xùn)評估模型。該模型認(rèn)為評估必須回答四個方面的問題，即從受訓(xùn)者的反映、學(xué)習(xí)、行為、和結(jié)果四個層次分別進(jìn)行評估。（2）卡夫曼的五層次評估模型。加上了第五個層次即評估社會和顧客的反映。（3）CIRO模型。這種方法認(rèn)為評估必須從情境、投入、反映、結(jié)果四方面進(jìn)行。（4）CIPP模型。是將探究學(xué)習(xí)活動所分解的包括背景、輸入過程、結(jié)果四個組成部分的簡寫。（5）菲利普斯的五層次ROI模型。 柯氏培訓(xùn)效果評估模式：是由美國威斯康星大學(xué)的柯當(dāng)納提出來的，被稱為柯氏模式，他認(rèn)為評估培訓(xùn)效果有四個不同層面。第一層面是評估參與者的反映。第二層面是評估員工所學(xué)的東西。第三層面是評估員工工作行為的變化。第四層面是評估培訓(xùn)結(jié)果，即是要衡量培訓(xùn)是否有助于組織績效的提高。1培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化及機(jī)制。（1）培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化理論。同因素理論認(rèn)為培訓(xùn)轉(zhuǎn)化只有在受訓(xùn)者所執(zhí)行的工作與培訓(xùn)期間所學(xué)內(nèi)容完全相同時才會發(fā)生。能否達(dá)到最大限度的轉(zhuǎn)化，取決于任務(wù)、材料、設(shè)備和其他學(xué)習(xí)環(huán)境特點與工作環(huán)境的相似性。（2）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的條件：主觀條件是指受訓(xùn)者自身素質(zhì)；宏觀條件是指受訓(xùn)者所處的工作環(huán)境。（3）成果轉(zhuǎn)換機(jī)制的三個子機(jī)制：設(shè)計子機(jī)制、激勵子機(jī)制、反饋子機(jī)制。第七章 績效管理 什么是績效？績效的影響因素有哪些？績效是指員工的各項輸入（人力、物力、信息等）在一定時間與條件下轉(zhuǎn)化為輸出的過程，是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果，呈現(xiàn)出明顯的多因性、多維性與動態(tài)性。工作績效的決定因素實質(zhì)上包括個人因素和系統(tǒng)因素兩個方面。 績效考評、績效管理與戰(zhàn)略性績效管理有哪些區(qū)別？（1） 績效考評是績效考核和評價的總稱?？冃Э己耸怯靡欢ǖ姆椒▽T工績效進(jìn)行客觀的描述，績效評價是根據(jù)客觀的描述來評價績效的高低。（2） 績效管理是為了確保組織期望產(chǎn)生的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的績效管理活動，是集事前計劃、事中管理以及事后考核為一體的系統(tǒng)。（3） 戰(zhàn)略性績效管理強(qiáng)調(diào)績效管理是戰(zhàn)略測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，能夠通過明確一個組織單元在組織與業(yè)務(wù)流程中所承擔(dān)的功能與價值貢獻(xiàn)，將局部目標(biāo)與組織目標(biāo)、局部利益與組織利益、局部發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，進(jìn)而提升組織與個人績效，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。（4） 戰(zhàn)略性績效管理與一般績效管理的區(qū)別：A. 基本假定。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。一般的績效管理系統(tǒng)則假定人們不會主動采取