【文章內(nèi)容簡介】 級管理者，根據(jù)需要預(yù)測對各種人員的需要量，人力資源管理的規(guī)劃人員綜合各部門的預(yù)測，形成總體預(yù)測方案。3．德爾菲法德爾菲法也稱專家判斷法，是美國蘭德公司在20世紀(jì)40年代后期發(fā)明并用于預(yù)測的一種方法。（二）定量預(yù)測方法1．經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法也成為比率法，是指根據(jù)過去的經(jīng)驗對人力資源需求進行預(yù)測的方法。2．工作負荷法工作負荷法是一種對企業(yè)人力資源需求的數(shù)量的短期預(yù)測方法。它根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）每人的工作負荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)以前的標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)量。3．回歸分析法回歸分析法是指找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量（歷史數(shù)據(jù)），用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地表示這種關(guān)系，得出一個回歸方程，再用此方程預(yù)測未來人力資源需求的一種方法。4．趨勢外推法趨勢外推法又稱時間序列預(yù)測法，預(yù)測者根據(jù)組織過去的人事記錄，找出過去若干年員工數(shù)量的變動趨勢，確定其長期變動趨勢，從而對未來的人力資源需求做出預(yù)測。三、人力資源供給預(yù)測人力資源需求預(yù)測分析是研究組織內(nèi)部對人力資源的需求，而供給分析則需要研究組織內(nèi)部的供給和組織外部的供給兩個方面。（一）組織內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測常用的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法有以下幾種：1．人員核查法人員核查法是對組織現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行檢查，掌握企業(yè)擁有的人力資源狀況。2．人員替代法人員替代法是通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給。人員替代法將每個工作職位均視為潛在的工作空缺，而該職位下的每個員工均是潛在的供給者。人員替代法以員工的績效作為預(yù)測的依據(jù)，當(dāng)某位員工的績效過低時，組織將采取辭退或調(diào)離的方法；而當(dāng)員工的績效很高時，他將被提升替代他上級的工作。這兩種情況均會產(chǎn)生職位空缺，其工作則由其下屬替代。通過人員替代圖可以清楚了解到組織內(nèi)人力資源的供給與需求情況，為人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。3．馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計方法，其方法的基本思路是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的認識變動趨勢。（二）外部人力資源的供給預(yù)測影響組織外部人力資源的供給因素，主要應(yīng)考慮以下幾個方面：1）宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)預(yù)期的影響。2）人口狀況的影響。3）勞動力市場狀況的影響。4）政府的政策法規(guī)的影響。四、人力資源供求平衡人力資源供求預(yù)測結(jié)束后，往往會出現(xiàn)三種供求不平衡的結(jié)果：人力資源供給大于需求；人力資源供給小于需求；人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。一般說來組織的人力資源總是處于失衡狀態(tài)，供求完全平衡狀態(tài)在實踐中很難出現(xiàn)。組織需根據(jù)供求預(yù)測不同的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃措施。《人力資源管理》教學(xué)輔導(dǎo)（4）第四章工作分析和工作評價第一節(jié) 工作分析概述一、什么是工作分析工作分析（或者叫職務(wù)分析、崗位分析等），是指對組織的各項工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及完成此項工作任職者的技能、責(zé)任和知識要求進行描述的過程。工作分析主要涉及兩個方面內(nèi)容：一是工作職位的研究。二是任職資格的研究。工作分析的結(jié)果以工作說明書和工作規(guī)范的形式呈現(xiàn)出來。工作分析的目的是為了使現(xiàn)有的工作內(nèi)容和工作要求更加明確合理，以便制定切合實際的管理制度和管理機制，調(diào)動員工的積極性。在一個組織中，工作分析就是為了解決以下幾個重要問題：1）員工完成什么樣的工作，有哪些具體內(nèi)容？2）工作將在什么時候完成？3）工作將在哪里完成？4）員工如何完成此項工作？5）為什么要完成此項工作？6）執(zhí)行工作需要哪些條件？在以下三種情況下組織需要進行工作分析：1）當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式引進時；2）當(dāng)新的工作產(chǎn)生時；3）當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時。在工作性質(zhì)發(fā)生變化時，最需要進行工作分析。二、工作分析涉及的重要術(shù)語1．工作要素工作要素是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小單位。2．任務(wù)任務(wù)是指工作中為了某種目的而進行的一系列活動。一組工作要素組成一項工作任務(wù)。3．職責(zé)職責(zé)是指任職者為實現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列工作。相關(guān)聯(lián)的任務(wù)構(gòu)成一項工作的職責(zé)。4．職位職位也稱為崗位，是指擔(dān)負一項或多項責(zé)任的一個任職者所對應(yīng)的位置。5．職務(wù)職務(wù)是由一組主要責(zé)任相似的職位組成的,如銷售部副經(jīng)理。6．職業(yè)職業(yè)是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務(wù)。7．職位分類職位分類是指將所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系，然后按責(zé)任大小、工作的難易程度和技術(shù)高低又分為若干個職級、職等。職系是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同的工作。職組也稱職群,是指工作性質(zhì)相近的若干職系的總和。職級是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。職等指工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小等條件充分相同的職級的歸類。 三、工作分析的步驟整個工作分析步驟可分為以下幾個階段：準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、收集與分析信息階段、結(jié)果形成階段、運用反饋階段。在整個工作分析的流程中，準(zhǔn)備和設(shè)計階段是工作分析的基礎(chǔ)，調(diào)查和分析階段是工作分析的關(guān)鍵，結(jié)果形成與控制階段是工作分析的目的。1．準(zhǔn)備階段在這一階段，主要解決以下幾個問題：1）組建工作分析小組，分配任務(wù)與權(quán)限。2）明確工作分析的目的。2．設(shè)計階段這一階段包括以下幾項內(nèi)容：1）制定工作分析計劃。2）確定工作分析的范圍。4）確定信息來源。工作信息來源一般有以下幾種：工作者、主管者、顧客、分析專家、文獻匯編等。3．調(diào)查階段1）編制各種調(diào)查問卷和提綱。2）根據(jù)具體的對象進行調(diào)查。3）收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)。4．分析階段1）仔細審核已收集到的各種信息。2）分析的內(nèi)容主要有：職務(wù)名稱分析，職務(wù)規(guī)范分析（對工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系、勞動強度等的分析），工作環(huán)境分析和任職資格分析。3）利用現(xiàn)有文件與資料對工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進行分析總結(jié)。4）提出原工作說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或?qū)π聧徫还ぷ髡f明書提出擬解決的主要問題。5．結(jié)果形成階段工作說明書是一份提供有關(guān)工作任務(wù)、職責(zé)與責(zé)任信息的文件。它是以書面形式解釋一項工作叫什么，要做什么，在哪里做和怎樣做。工作說明書一般包括以下這些部分：工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作的簡要描述、工作職責(zé)和責(zé)任列表，以及對與工作相關(guān)的組織關(guān)系的說明。有些工作說明書會把工作規(guī)范的內(nèi)容一并納入。工作規(guī)范是一份描述員工為完成一項特殊工作應(yīng)具備最基本的資格文件。包括員工完成工作所必須具備的知識、技能、能力等方面的資格。6．運用與控制階段要根據(jù)工作分析的結(jié)果，制定人力資源管理的各種應(yīng)用性文件，并培訓(xùn)文件的使用者。這些應(yīng)用文件主要有：招聘錄用文件、人員培訓(xùn)文件、人員發(fā)展和晉升文件、薪酬規(guī)劃文件等。工作分析活動的控制貫穿于整個工作分析的過程，其目的是為了控制和糾正可能出現(xiàn)的各種偏差。四、工作分析的作用與意義1）有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。3）進行工作分析，使組織中每個人職責(zé)分明，分工明確從而提高工作效率。第二節(jié) 工作分析的基本方法一、觀察法觀察法是由工作分析人員在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流和操作等方法收集工作信息的過程。在使用觀察法時，進行分析的人員通常觀察員工完成工作任務(wù)的情況，并記錄下他們所觀察到的情況。這種分析方法主要用來收集相對穩(wěn)定的重復(fù)性的操作崗位的那些信息，如機器操作工的工作信息，包括做了什么、怎么做的、用了多長時間、工作環(huán)境怎樣，以及使用了什么工具等內(nèi)容。觀察法的優(yōu)點主要有：① 通過對工作的直接觀察和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作要求；② 所獲得的信息比較客觀和正確,能澄清某些疑問。觀察法的缺點主要有：① 分析者的旁觀可能給員工造成壓力；② 不易觀察到一些突發(fā)事件；③ 不適用于工作周期長和主要是腦力勞動的工作。 二、面談法面談法又稱訪談法,是通過工作分析人員與員工和管理者面對面的談話來收集信息資料的方法。面談法有三種形式：個別面談、集體面談、管理人員面談。在進行面談時要注意以下要點：1）面談可以結(jié)構(gòu)化的，也可以是非結(jié)構(gòu)化的。2）必須盡快地與被訪談?wù)呓⑷谇⒌年P(guān)系。3）工作分析人員應(yīng)同較多的工作執(zhí)行者及對工作較為熟悉的直接主管人進行面談，從而檢查個別工作執(zhí)行者所提供的信息是否真實。4）面談時要盡力避免談?wù)摗叭恕?。面談法的?yōu)點主要有:① 能夠?qū)θ温氄叩墓ぷ鲬B(tài)度與工作動機等深層次內(nèi)容有詳細的了解；② 易于操作，能夠廣泛運用；③ 信息量大，便于發(fā)現(xiàn)潛在的問題；④ 有助于加強組織內(nèi)的管理溝通。面談法的缺點主要有：① 面談信息的真實性受被面談?wù)叩闹饔^因素的影響很大；② 收集到的信息有時會被扭曲。三、問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是調(diào)查者運用統(tǒng)一設(shè)計的問卷，利用書面回答的方式，向被調(diào)查者了解情況并收集信息的方法。其基本過程是設(shè)計并分發(fā)調(diào)查問卷給選定的職工，要求在一定的期限內(nèi)填寫并收回。這種方法關(guān)鍵是如何設(shè)計調(diào)查問卷。問卷調(diào)查法的優(yōu)點主要有：速度快，調(diào)查面廣，調(diào)查費用低，可以在一個較短的時間內(nèi)，以較低的費用獲得大量與職務(wù)有關(guān)的信息，對調(diào)查結(jié)果可進行多方式、多用途的分析。問卷調(diào)查法的缺點主要有：對問卷設(shè)計要求高，需要花費較多的時間與人力、物力；被調(diào)查者可能不愿意或不能夠提供所需的信息，并且可能產(chǎn)生理解上的不一致，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。四、文獻分析法文獻分析法也稱為資料分析法，它是通過對企業(yè)現(xiàn)有的與工作相關(guān)的文檔資料進行統(tǒng)計分析，來獲取工作信息的方法。這些文檔資料主要包括：企業(yè)年度財務(wù)報表、市場調(diào)查書、廣告策劃書等。運用文獻分析法旨在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、產(chǎn)品定位、經(jīng)營特色等情況。同時，在文獻分析中還有可能搜集到極有價值的信息。如有關(guān)專家曾經(jīng)進行的企業(yè)形象調(diào)查，對經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)競爭環(huán)境、市場需求等做的分析評估等。文獻分析法的優(yōu)點主要有：分析成本低，工作效率高；能將企業(yè)中留有的大量的原始資料充分利用起來，為進一步進行工作分析提供基礎(chǔ)資料。文獻分析法的缺點主要有：有時無法搜集到有效、及時的信息，搜集到的信息也往往不夠全面；通過這種方法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?。鑒于此，我們在進行文獻分析時，一定要堅持所搜集信息的“參考”地位，切忌先入為主，以影響工作分析的最終結(jié)果。五、工作日志法工作日志法是通過任職者在規(guī)定的時間內(nèi),以工作日志的形式詳細地記錄自己工作活動與任務(wù)，然后進行綜合分析的一種信息搜集的方法。工作日志又稱活動日志、工作活動記錄表等。工作日志法的優(yōu)點主要有：所獲得的信息的可靠性很高，適用與獲取有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息，所需費用低。工作日志法的主要缺點有：適用范圍窄，只適用于工作狀態(tài)穩(wěn)定、工作循環(huán)周期短的崗位；信息整理量大，歸納工作繁瑣；如果任職者在填寫時一時疏忽，或已經(jīng)做的沒有記錄，會在一定程度上影響工作分析。第三節(jié) 工作評價一、工作評價的概念工作評價又稱為職位評價、職位評估等，它是在工作分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)一客觀標(biāo)準(zhǔn)對公司內(nèi)部職位的相對價值進行評估的管理方法。工作評價就是要評定工作的價值，制定工作的等級，以確定工資收入的計算標(biāo)準(zhǔn)。因此評價對象是職位，而非任職者。工作評價反映的只是職位的相對價值，而不是絕對價值。二、工作評價的意義1）工作評價是確定職位等級的手段。2）工作評價是建立薪酬內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)。 3）工作評價能強化員工對權(quán)責(zé)體系的認識，并指導(dǎo)自己的行為。4）一個科學(xué)的工作評價方案以及實施過程能夠有效引導(dǎo)員工行為，提高員工對薪酬體系的滿意度，減少員工對職位間報酬差別的不滿和爭端，從而提高流程運行效率。三、工作評價的方法（一）職位排序法職位排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高低排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。職位排序法的優(yōu)點主要是：操作簡單，省時省力，最容易被員工理解和解釋。職位排序法的缺點主要是：主觀隨意性大，容易出現(xiàn)誤差，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間職位價值的具體差距大小。職位排序法具體形式主要有：配對比較法和交替排序法。1．配對比較法配對比較法就是將企業(yè)中待評價的工作職位兩兩配對比較。2．替排序法交替排序法是根據(jù)某些工作績效評價要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序。（二）職位分類法職位分類法又稱職位歸級法，是對職位排序法的改革。它是在工作分析的基礎(chǔ)上，先制定出一套職位等級標(biāo)準(zhǔn)，然后將職位與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，將它們歸到各個級別中去。職位分類法是以職位為對象、以事為中心的一種分類方法?！度肆Y源管理》教學(xué)輔導(dǎo)（5）第五章 員工招聘第一節(jié) 員工招聘概述一、員工招聘概念員工招聘，是指組織根據(jù)人力資源管理規(guī)劃和工作分析的要求，從組織內(nèi)部和外部吸收人力資源的過程。員工招聘包括員工招募、甄選和聘用等內(nèi)容。員工招聘在人力資源管理工作中具有重要的意義。招聘工作直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的形成，有效的招聘工作不僅可以提高員工素質(zhì)、改善人員結(jié)構(gòu)，也可以為組織注入新的管理思想，為組織增添新的活力，甚至可能給企業(yè)帶來技術(shù)、管理上的重大革新。招聘是企業(yè)整個人力資源管理活動的基礎(chǔ)，有效的招聘工作能為以后的培訓(xùn)、考評、工資福利、勞動關(guān)系等管理活動打好基礎(chǔ)。因此，員工招聘是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。二、員工招聘原則（一）因事?lián)袢嗽瓌t所謂因事?lián)袢?，就是員工的選聘應(yīng)以實際工作的需要和崗位的空缺情況為出發(fā)點，根據(jù)崗位對任職者的資格要求選用人員。（二）公開、公平、公正原則公開就是要公示招聘信息、招聘方法，這樣既可以將招聘工作置