【正文】 五、績效考評的原則1．客觀性原則2．公平、公開的原則3．經(jīng)?；瓌t4．全面性原則5．及時(shí)反饋原則6．敏感性原則第二節(jié) 績效考評程序一、制定績效考評計(jì)劃為了保證績效考評的順利進(jìn)行，必須事先制定考評工作計(jì)劃，在明確考評目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇考評的對象、內(nèi)容和時(shí)間等。（六）根據(jù)考評的組織形式劃分根據(jù)考評的組織形式劃分，可以分為集中考評、分散考評和集中與分散相結(jié)合的考評等三種。（三）根據(jù)考評的時(shí)間劃分根據(jù)考評的時(shí)間劃分，可以分為定期考評和不定期考評兩種。（二）根據(jù)考評的內(nèi)容劃分根據(jù)考評的內(nèi)容劃分，可以分為素質(zhì)考評、能力考評、實(shí)績考評及綜合性考評等。（2）晉升考評考評的目的是為了晉升，在晉升前考評其本人的素質(zhì)及由素質(zhì)結(jié)構(gòu)中了解其是否具備晉升上一級職位的能力。2）為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)。2）績效考評具有指向性，它的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)就是企業(yè)的整體績效，是為了使企業(yè)更好的生存和發(fā)展。3）績效的動(dòng)態(tài)性。對員工進(jìn)行績效考評涉及工作結(jié)果和工作行為。這種方法應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人。三、角色扮演法角色扮演法，指學(xué)員在特定的場景中或情境下扮演某些特定的角色并出場表演，模擬性地處理工作事務(wù)，從而提高處理各種問題的能力。（四）成果評估“成果評估”，就是針對培訓(xùn)的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評估，通過諸如質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報(bào)率等可以量度的指標(biāo)與培訓(xùn)前進(jìn)行對照，看最終產(chǎn)生了什么成果?？驴伺撂乩锟烁鶕?jù)評估的深度和難度將培訓(xùn)效果分為四個(gè)遞進(jìn)的層次，簡稱為“4R”。培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，就是根據(jù)培訓(xùn)的目的，對上述要素采取不同的方式，作出不同的處理。培訓(xùn)場地的選用可以因培訓(xùn)內(nèi)容和方式的不同而有區(qū)別，一般可分為利用內(nèi)部培訓(xùn)場地及利用外面專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和場地等二種。確定被培訓(xùn)對象，除了那些普遍性的觀念性培訓(xùn)外，企業(yè)必須經(jīng)過一定的分析來確定被培訓(xùn)對象。（三）個(gè)人層面分析個(gè)人層面分析是指將員工個(gè)人目前的實(shí)際工作績效與企業(yè)的員工績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，分析兩者之間存在什么差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。它可以分為短期培訓(xùn)和長期培訓(xùn)兩種。、有關(guān)工作技能，以解決學(xué)能差距，適應(yīng)工作的需要。評價(jià)中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有公文處理，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，管理游戲，角色扮演等。因此，如果能根據(jù)應(yīng)聘者的職業(yè)興趣進(jìn)行職位與人員的合理配置，就可最大限度地發(fā)揮員工的潛力，保證工作效率。個(gè)性測驗(yàn)常用的主要有問卷法和投射測驗(yàn)兩類。（三）面試的類型1．結(jié)構(gòu)式面試結(jié)構(gòu)式面試指主試者事先擬好談話提綱和提問要點(diǎn)，引導(dǎo)被試者在這個(gè)范圍內(nèi)回答問題和發(fā)表意見。3）切入正題時(shí)，面試者要按照事先準(zhǔn)備或者根據(jù)面試的具體進(jìn)程，對應(yīng)聘者提出問題，同時(shí)對面試評價(jià)表的各項(xiàng)評價(jià)要素做出評價(jià)。外部招聘的缺點(diǎn)是：1）難以準(zhǔn)確判斷他們的實(shí)際工作能力。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動(dòng)力。（五）人才獵取一般認(rèn)為，“獵頭”公司是一種專門為雇主“獵取”高級人才和尖端人才的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)。用人單位可以將招聘廣告張貼在自己的網(wǎng)站上，或者張貼在某些網(wǎng)站上，也可以在一些專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布信息。2）招聘的職位、數(shù)量和基本條件。（一）人才交流中心和人才招聘會(huì)我國很多城市都設(shè)有專門的人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)常年為企事業(yè)用人單位提供服務(wù)。員工的正式錄用是指試用期滿后，對表現(xiàn)良好、符合組織要求的新員工，使其成為組織正式成員的過程。4）招聘方法。（二）公開、公平、公正原則公開就是要公示招聘信息、招聘方法，這樣既可以將招聘工作置于公開監(jiān)督之下，防止以權(quán)謀私、假公濟(jì)私的現(xiàn)象，又能吸引大量應(yīng)聘者。職位分類法是以職位為對象、以事為中心的一種分類方法。三、工作評價(jià)的方法（一）職位排序法職位排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高低排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。第三節(jié) 工作評價(jià)一、工作評價(jià)的概念工作評價(jià)又稱為職位評價(jià)、職位評估等，它是在工作分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)一客觀標(biāo)準(zhǔn)對公司內(nèi)部職位的相對價(jià)值進(jìn)行評估的管理方法。如有關(guān)專家曾經(jīng)進(jìn)行的企業(yè)形象調(diào)查，對經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)競爭環(huán)境、市場需求等做的分析評估等。其基本過程是設(shè)計(jì)并分發(fā)調(diào)查問卷給選定的職工，要求在一定的期限內(nèi)填寫并收回。面談法有三種形式：個(gè)別面談、集體面談、管理人員面談。2）進(jìn)行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。工作說明書一般包括以下這些部分：工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作的簡要描述、工作職責(zé)和責(zé)任列表，以及對與工作相關(guān)的組織關(guān)系的說明。2）根據(jù)具體的對象進(jìn)行調(diào)查。在整個(gè)工作分析的流程中，準(zhǔn)備和設(shè)計(jì)階段是工作分析的基礎(chǔ)，調(diào)查和分析階段是工作分析的關(guān)鍵，結(jié)果形成與控制階段是工作分析的目的。5．職務(wù)職務(wù)是由一組主要責(zé)任相似的職位組成的,如銷售部副經(jīng)理。在一個(gè)組織中，工作分析就是為了解決以下幾個(gè)重要問題：1）員工完成什么樣的工作，有哪些具體內(nèi)容？2）工作將在什么時(shí)候完成？3）工作將在哪里完成？4）員工如何完成此項(xiàng)工作？5）為什么要完成此項(xiàng)工作？6）執(zhí)行工作需要哪些條件？在以下三種情況下組織需要進(jìn)行工作分析：1）當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式引進(jìn)時(shí)；2）當(dāng)新的工作產(chǎn)生時(shí)；3）當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時(shí)。四、人力資源供求平衡人力資源供求預(yù)測結(jié)束后，往往會(huì)出現(xiàn)三種供求不平衡的結(jié)果：人力資源供給大于需求；人力資源供給小于需求；人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。人員替代法以員工的績效作為預(yù)測的依據(jù)，當(dāng)某位員工的績效過低時(shí)，組織將采取辭退或調(diào)離的方法；而當(dāng)員工的績效很高時(shí)，他將被提升替代他上級的工作。2．工作負(fù)荷法工作負(fù)荷法是一種對企業(yè)人力資源需求的數(shù)量的短期預(yù)測方法。評估結(jié)果出來后，應(yīng)進(jìn)行及時(shí)的反饋，進(jìn)而對原規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的修正，使其更符合實(shí)際，更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3）在實(shí)施前要做好準(zhǔn)備。4．具體內(nèi)容這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個(gè)方面：1）項(xiàng)目內(nèi) 2）執(zhí)行時(shí) 3）負(fù)責(zé)人 。五、編制人力資源規(guī)劃根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。步驟四，得出人力資源需求預(yù)測結(jié)果。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個(gè)步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實(shí)施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。2）人員使用計(jì)劃。2．確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。（2）人力資源投資決策分析人力資源投資分析是由人力資源管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門，根據(jù)生產(chǎn)和工作中經(jīng)營管理決策的總目標(biāo)，在預(yù)測人力資源需求量的基礎(chǔ)上，根據(jù)人力資源成本、價(jià)值記錄，使用人力資源投資收益等經(jīng)濟(jì)分析的專門技術(shù)和方法，對每個(gè)備選方案可能導(dǎo)致的結(jié)果進(jìn)行比較、分析，作出判斷，最終提出最優(yōu)投資決策分析方案的建議。二、人力資源投資收益與決策分析（一）人力資源投資的范圍組織用于人力資源投資的范圍主要有員工招聘投資、員工培訓(xùn)投資、勞動(dòng)力配置投資、經(jīng)濟(jì)技術(shù)信息系統(tǒng)投資、醫(yī)療保健投資和員工福利及社會(huì)保障投資等。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。3）凝聚作用。（一）起著最基本保障功能的法律制度1．《憲法》2．《勞動(dòng)法》（二）有關(guān)勞動(dòng)保障的法律、法規(guī)四、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析（一）人力資源管理與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)系人力資源管理與經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在密切的聯(lián)系。4．心理環(huán)境的要素心理環(huán)境包括職工的責(zé)任心、歸屬感、服務(wù)精神、團(tuán)體意識(shí)、合作精神和對組織的忠誠心等。挫折是一種個(gè)人主觀的感受，同一遭遇，有人可能構(gòu)成強(qiáng)烈挫折的情境，而另外的人則并不一定構(gòu)成挫折。1．強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。換言之，動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平取決于人們認(rèn)為在多大程度上人們可以期望達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對于個(gè)人需要的滿足是否有意義。在實(shí)際生活中，一個(gè)組織有時(shí)因配備了具有高成就動(dòng)機(jī)需要的人員使得組織成為高成就的組織，但有時(shí)是由于把人員安置在具有高度競爭性的崗位上才使組織產(chǎn)生了高成就的行為。赫茲伯格將此類因素稱為“保健因素”。該理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個(gè)層次：1）生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。歷史發(fā)展的這種趨勢將引起企業(yè)管理的創(chuàng)新。梅奧提出了以“社會(huì)人”為基礎(chǔ)和前提的“人際關(guān)系學(xué)”。勞資矛盾也主要源于經(jīng)濟(jì)利益的矛盾。在“社會(huì)人”的假設(shè)基礎(chǔ)上，梅奧提出了“人際關(guān)系理論”。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。芒斯特伯格于1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。一、人事管理階段人事管理階段又可具體分為以下幾個(gè)階段：科學(xué)管理階段、工業(yè)心理學(xué)階段、人際關(guān)系管理階段。這些內(nèi)容將在相關(guān)的章節(jié)中進(jìn)行闡述。第二節(jié) 人力資源管理一、人力資源管理的概念人力資源管理就是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。二、什么是人力資本人力資本是體現(xiàn)在人身上的資本，即對人進(jìn)行投資所形成的蘊(yùn)含于人身上的各種知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、創(chuàng)造力和健康素質(zhì)的存量總和。3．能動(dòng)性人具有主觀能動(dòng)性，能夠有目的地進(jìn)行活動(dòng)，有目的地改造外部物質(zhì)世界。人力資源的特點(diǎn)：1．社會(huì)性人力資源處于特定的社會(huì)和時(shí)代中，不同的社會(huì)形態(tài)，不同的文化背景，都會(huì)反映和影響人的價(jià)值觀念、行為方式、思維方法。4．再生性人力資源是一種可再生性資源。人力資源是被開發(fā)、待開發(fā)的對象。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長。（二）工業(yè)心理學(xué)階段以德國心理學(xué)家雨果20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。（二）社會(huì)人 “社會(huì)人”又稱“社交人”。二、人性理論的發(fā)展階段西方管理理論中人性理論的發(fā)展大致可分為物本管理、人本管理和能本管理三個(gè)階段。其中影響最大的是20世紀(jì)30年代前后出現(xiàn)的以“社會(huì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的人本管理理論。以人性為核心，人本管理的基本要素包括員工、環(huán)境、文化及價(jià)值觀四項(xiàng)內(nèi)容。（一）內(nèi)容性激勵(lì)理論理論內(nèi)容性激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因。２．赫茲伯格的雙因素論這是美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的理論。３．戴維1．弗魯姆的期望理論這是心理學(xué)家維克多該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等。（二）人力資源管理具體的環(huán)境因素1．一般外部環(huán)境因素一般外部環(huán)境因素主要包括政治因素、法制因素、機(jī)會(huì)平等因素、經(jīng)濟(jì)因素、自然資源因素、人口因素、技術(shù)因素、教育因素、文化因素、社會(huì)因素等。一個(gè)有作為的政府，都對人力資源管理給予了特別的關(guān)注與重視，通過政策、法規(guī)等一系列有效的政府行為，并為人力資源管理的發(fā)展引路護(hù)航。因此作為人本管理的文化背景，企業(yè)文化在人力資源管理中具有特殊的作用。第三節(jié) 人力資源的成本與投資決策一、人力資源成本（一）人力資源成本的定義人力資源成本是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。主要包括維持成本、獎(jiǎng)勵(lì)成本、調(diào)劑成本等。2．投資的現(xiàn)金流量確定對投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量分析是人力資源投資效益分析的基礎(chǔ)工作。3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)層次，即總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。7）退休解聘計(jì)劃。人力資源需求預(yù)測的典型步驟如下：步驟一，現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測。四、確定人力資源凈需求在對員工未來的需求與供給預(yù)測數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測數(shù)進(jìn)行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數(shù)。2．規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)確定達(dá)到的目標(biāo)要與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時(shí)要簡明扼要。6．規(guī)劃制定時(shí)間主要指該規(guī)劃正式確定的日期。2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。2．微觀集成法微觀集成法是由組織的各級管理者，根據(jù)需要預(yù)測對各種人員的需要量，人力資源管理的規(guī)劃人員綜合各部門的預(yù)測，形成總體預(yù)測方案。（一）組織內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測常用的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法有以下幾種：1．人員核查法人員核查法是對組織現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進(jìn)行檢查，掌握企業(yè)擁有的人力資源狀況。2）人口狀況的影響。二是任職資格的研究。3．職責(zé)職責(zé)是指任職者為實(shí)現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進(jìn)行的一個(gè)或一系列工作。職級是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。4）確定信息來源。4）提出原工作說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或?qū)π聧徫还ぷ髡f明書提出擬解決的主要問題。這些應(yīng)用文件主要有：招聘錄用文件、人員培訓(xùn)文件、人員發(fā)展和晉升文件、薪酬規(guī)劃文件等。觀察法的優(yōu)點(diǎn)主要有：① 通過對工作的直接觀察和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作要求；② 所獲得的信息比較客觀和正確,能澄清某些疑問。面談法的優(yōu)點(diǎn)主要有:① 能夠?qū)θ温氄叩墓ぷ鲬B(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容有詳細(xì)的了解；② 易于操作，能夠廣泛運(yùn)用；③ 信息量大，便于發(fā)現(xiàn)潛在的問題；④ 有助于加強(qiáng)組織內(nèi)的管理溝通。這些文檔資料主要包括：企業(yè)年度財(cái)務(wù)