【正文】 你常?？梢酝ㄟ^聆聽、討論和解釋來消除反對意見：首先需要讓他們盡情地把意見說出來，其次判斷這些意見是否很特別，是否可以通過少許的修改消除它們？如果可以，就不妨對決策做些修改。小提示89：不要好斗，因為它會產(chǎn)生負作用。小提示88：要經(jīng)常考慮每個反對意見背后的情感因素。不要讓最后的期限任意往后拖延，一定要嚴格控制最后期限。跟進會議與討論會同樣重要，也應(yīng)當同樣嚴肅的對待。必要的話，還可以引導(dǎo)與會者就改進實施計劃達成共識。小提示86：要讓所有的與會者清楚每個會議的議程。決策者：作為一個決策者，你必須用不同的方法將決策和執(zhí)行計劃告訴公司中不同階層的參與者。在傳統(tǒng)的上下級管理階層中，決策總是被當作秘密僅僅讓一小部分人知道，以致于謠言四起。讓每一個人都明白決策對他們的影響也是重要的。在給團隊成員解釋決策時，要講清為什么做出這樣的決策，以及如何更有效地完成它。給他們充分的自主權(quán)和自由。每一項行動都必須有一個明確的開始和結(jié)束的時間、關(guān)鍵之處以及預(yù)期的結(jié)果。第3章 實施決策在決策正確實施之前，它毫無價值。相反，應(yīng)以相同的邏輯順序羅列重要的數(shù)據(jù)作為總結(jié)。3． 將有利的結(jié)果羅列出來，同時也要羅列出不利的一面。這也說明，要耐心并持之以恒地爭取得到上司的支持。如果你的上司對決策的整個過程了如指掌的話，得到他的贊同是比較容易的。要坦然接受的一點是，沒有任何一個人在生活中不犯錯誤，也沒有任何一個公司沒做出過錯誤的決定。決策時，你要自我反?。何沂欠裾娴臅Υ耸仑撠?zé)？我是否準備對自己的行為負全部責(zé)任？我是否準備在將來失敗時為此承擔一切后果？只有當你對這三個問題都做出正面回答時，才可以將決策進行下去。也可能是一個廣告活動已經(jīng)獲準展開，或者是被放棄了。加倍認真地檢查是必要的。準備一個會議以記錄他們的異議，可以幫助你平靜、有效地處理人事問題。通常要將招聘新人這種敏感的事情通知已有的員工，如果你確實需要招聘有特定技能的員工的話，還要進一步解釋你的理由。小提示69：要確保員工知曉情況。因此，在決策時，要認定最可能發(fā)生的情況，并依此做出決定，以進一步優(yōu)化你的決策。l 在期待最好結(jié)局時，一定要為最壞結(jié)局做準備。小提示65：絕對不要倉促地做出決策，這通常不可能取得成功。許多項目都是因為它們的時間表出了問題才失敗的——可能是開始得太早或是太遲。是否已經(jīng)全面地考慮了所有的可選方案？是否已經(jīng)分析了所有可選方案？是否已經(jīng)全面評估和比較了各種方案的可能性？是否有的折衷方案傷害了最終的目標？是否在時間上留有余地？公司的其他成員是否贊成這個方案？小提示64：將折衷的方法較列出來 成功的管理，包含必要的折衷和妥協(xié)以達到最佳的決策。小提示62： 除非沒有別的選擇，絕對不要因為眼前的蠅頭小利而犧牲公司的長遠利益。但是也不要忽視那些怪異的結(jié)論，這可能意味著有些至關(guān)重要的信息或相互關(guān)系被忽視了或被誤解了。利用專家的知識和技巧，通?？梢缘玫揭粋€直截了當而且切實可行的方案。因此這個提價的方案是值得嘗試的?？梢韵?qū)＜易稍兪裁闯绦蜻m合你，并對每一個使用它分析問題的雇員進行培訓(xùn)，讓他們熟悉這個程序。這家公司希望在一定的時間內(nèi)使其市場份額增加兩倍。例如，可以根據(jù)第一季度良好的成績修訂你的年度預(yù)算。這是一項實在的行動，而非僅僅是一次預(yù)測。小提示54：在預(yù)測之前要認真分析所有決策中用到的標準。尋找一些原是你的競爭對手的公司，與之結(jié)成聯(lián)歸國，在市場的某一個部分共同行動以對抗其他競爭者。為取得競爭優(yōu)勢，可以改變目前你的產(chǎn)品和服務(wù)的情況，比比如發(fā)展一種快捷的服務(wù)方式，直接向客戶銷售或開設(shè)24小時連鎖店或全日制網(wǎng)上商店。根據(jù)對策論，一個組織和它的競爭對手構(gòu)成同一商業(yè)系統(tǒng)。l 信息有時未必總能查全或查準。l 從大量無用的材料中發(fā)掘有用的信息是非常費時的。這些數(shù)據(jù)是否可靠？經(jīng)得住反復(fù)核對嗎？如果是的話，就采用它。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，咨詢公司也可以提供非常有價值的指導(dǎo)，特別是在競爭活動中。盡一切可能去得到這些到時候的數(shù)據(jù)，千萬不要遺忘那些重要的相關(guān)信息。小提示47：在收集信息時，要制定一個現(xiàn)實的、高效的時間表。要思想開明：在這種情況下，某人的防衛(wèi)性坐姿顯示其對同事的想法的對立態(tài)度。小提示45：花時間為每一個決策制定客觀的標準。最后，被采納的想法要不折不扣地執(zhí)行（ACTION）。如果你認為辯論變得消極乏味，你要及時提醒同事，讓他們提出一個新的、積極的觀點。許多公司將新思想直截了當?shù)嘏懦谕猓鼈冞@么做是因為它們將情況的改變當作是風(fēng)險。l 要努力鼓勵橫向思維，同時也要符合邏輯思維，以打破或挑戰(zhàn)那些陳舊的觀念。在開展創(chuàng)造性思維的時候，要營造一個輕松的環(huán)境和氛圍，讓每一個人都覺得舒服而不是恐懼，因為這樣的環(huán)境可以幫助產(chǎn)生新的想法。小提示40：要用贊揚而不是譴責(zé)來鼓勵大家說出新想法。為尋求新方案宜進行集體討論。日本人是做詳細分析的，但是他們同時會避免“分析致癱”，因為他們一旦做出決定就迅速行動起來。這些方法越是結(jié)合得緊密，就越容易接近正確的決策，就越可能獲得更好的機會。如果你最終的目標是高價格/高性能，你也可以在開始的時候采用別的方案推出你的產(chǎn)品。決策時，首先在這幾條下面分別客觀地列出公司的具體情況。從辦公時間中抽出一點時間與他們非正式地、無拘無束地交流一下，結(jié)果會是積極可信的。因在一次會議上聽到合理的反對意見而收回一項決策的管理者，是強硬而不是軟弱的管理者。在某些情況下，與他人協(xié)商只會給你帶來更多的不利影響而不是有利影響。世界上不同的文化有其不同的協(xié)商習(xí)慣和傳統(tǒng)。認真選擇：這個決策的方法是成功的，因為管理者是在與專家和有相關(guān)經(jīng)驗的同事商量的基礎(chǔ)上做出決定的。l 集體決策要避免拖延時間、延誤決策時機。在作這樣決策時，首先要明確公司的不足之處，并把它們關(guān)聯(lián)起來；其次要采取必要的措施來彌補不足。正確地按照優(yōu)先次序把它們區(qū)分開來，并相應(yīng)地分配時間和精力，可以保證一個決策的重要部分不是匆忙做出的。常識告訴我們，在一件事情中，總有一些因素比其他的更加重要。小提示28：要避免僅僅是為了滿足他人的愿望而匆忙做出一個重要的決策。小提示26：要時刻留心那些受決策影響的人。l 資源分配——管理者必須公正地分配資金、人員和裝備。這需要經(jīng)歷一個漫長的過程。l 允許盡快降低項目的風(fēng)險。l 允許在最終決策前不斷地調(diào)整計劃，使之適應(yīng)情況。l 絕對不要將這種決策當作“孤注一擲”的快速決策，以逃避優(yōu)柔寡斷的罪名。小提示23：絕對不要拖延重要的決策——趕快決策吧。采取果斷的決策，并不意味未經(jīng)思考就做出決定。約翰被這種做法激怒了。然而，由于他人的干擾，這個決策變得難以實施了。通過分析責(zé)任，可以很明顯地看到，應(yīng)該由那些最接近、最熟悉問題的人做出決策。如果下屬沒有任何決策能力，那要么是你的估計有問題，要么是你的聘任和訓(xùn)練有問題。自上而下的決策，會將工作逐級授權(quán)給下級。l 公司首先關(guān)注客戶的需要。l 公司不總是受外部需要驅(qū)動。小提示16：要了解隱含在決策背后的策略。要了解哪些對公司而言是可以接受的東西，哪些是公司不可能接受的。小提示11：避免在還有大量不確定因素存在時，就倉促地決策。l 系統(tǒng)地考慮問題，而不要草率地下結(jié)論。不論是理性思維還是直覺思維主宰著你的思維過程，都可以形成一個平衡的、合理的思維模式。 在這個例子中，正確的決策是“重新設(shè)計產(chǎn)品，從頭開始新的市場競爭”發(fā)。舉例來說，某公司由于投資一家新廠而使其財政吃緊。小提示6：要預(yù)測事物所有可能的變化，并為之做準備。同事的加盟增加了創(chuàng)造的機會管理者解釋可供選擇的方案同事關(guān)注整個進程完成一項決策要經(jīng)過一個系統(tǒng)的思維過程。管理者不得不面對各種各樣的決策，如日常事務(wù)、緊急情況、戰(zhàn)略問題以及企業(yè)運作等。小提示1：決策前仔細檢查每一個可供選擇的方案。本書內(nèi)容包括如何形成想法和思路，如何預(yù)測未來，如何評估風(fēng)險，以及怎樣處理人事問題等方面的知識。有時，這種決策是至關(guān)重要的。決策就是在兩個或多個可供選擇的方案中做出判斷和選擇。為做出一項決策，管理者必須確定這項工作的目的，列出可供選擇的方案，在這些方案中做出選擇，然后把這一選擇付討實踐。小提示4：改變那些不再有用的決策。在保證終極目標的前提下，應(yīng)當認真地估計每一種行動方案的利弊。雖然風(fēng)險有大有小，但毫無疑門的是，絕大多數(shù)決策都包含一個風(fēng)險因素。如果沒有降低服務(wù)質(zhì)量的風(fēng)險的話，裁減員工似乎總是一種安全的決策。好的決策者不會允許以個性去控制決策的過程或者決策的最終結(jié)果。l 決策的系統(tǒng)方法能夠改善和提高創(chuàng)造性。決策時采用系統(tǒng)的分析方法，可以保證以下各方面都被認真加以考慮過：需要的信息已收集齊全，所有的方案都被考慮和比較過，對可預(yù)見的困難有了清楚的認識，方案的可行性已被評估，最終結(jié)果也被認真考慮過。而對于新手，在這種情況下，不加分析地采用先例是錯誤的，應(yīng)該做出新的決策。相反，一個富有創(chuàng)造性的、進步的公司將會希望你更加敢作敢為，更富于冒險精神，并要求你主動做出決定。在不同級別的員工中形成平等和團結(jié)合作的氛圍后，創(chuàng)造力將不斷涌現(xiàn)，每個人都可以盡情地發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。 如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容，你的公司確定無疑屬于傾向于回避風(fēng)險的。l 思想和政策經(jīng)常根據(jù)周圍環(huán)境改變。小提示19：一定要告訴下屬你否決他們的決策的原因。同時，你要經(jīng)常進行必要的檢查，以指導(dǎo)和監(jiān)督下屬的決策；也要設(shè)法使你授權(quán)決策的下屬建立必要的信心；還要保持上下級之間的雙向交流，鼓勵他們發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。雖然被授權(quán)決策的人需要你的監(jiān)督，但是他們會迅速成長起來，擔負起他們的責(zé)任。約翰決定讓他們在為提高產(chǎn)量而需要改進作業(yè)方式時采用這些新技術(shù)。但是，決策的類型會由于環(huán)境的不同而變得多樣化。不要急：除非答案是顯而易見的，否則不要立即做出決策。特點含義不可更改的這種決策一旦做出就不能更改——你只能選擇它。l 在你決定采取一項行動之前，總是需要積極的信息反饋。謹慎的決策允許出現(xiàn)偶然情況和個別問題。l 防止你在一個錯誤的時間或在情況不明的時候做出一個不成熟的決策。小提示25：如果你在作決策時有困難，試著改變一下你的視角。舉例而言，你可以解聘一個難以相處的員工，但是如果問題是由于管理不善或者是錯誤的招聘政策造成的，那么上述舉動就于事無補了。某個部門做出的決策會影響公司內(nèi)其他部門的人。只有當你需要得到更重要、更關(guān)鍵的信息，情況發(fā)生了變化或是問題不得不重新評估時，拖延時間、推遲決策才是有益的。當所有因素都是同等重要時，你應(yīng)該給每一個因素同樣的權(quán)重。這個商業(yè)“五步準則”不僅對大公司起作用，對小公司同樣起作用。小提示31：根據(jù)你的需要決定讓準參與決策。然而，在大多數(shù)情況下，顧問可以為你提供專家的意見和經(jīng)驗——因此其他“廚師”確定是需要的。方法特點何時使用少數(shù)人的決策這些決策是由資深管理者做出的，不需要磋商講述：管理者做出單方面決策在緊急情況下或有嚴格時間限制時兜售：管理者決策，其他人可以質(zhì)詢其可靠性在難于達成一致意見，而必須兜售自己的觀點時演講：允許員工了解討論的過程當管理者態(tài)度強硬，又想將其觀點強加于人時有所參與的決策雖然最后的決策是由管理者做出的，但是需要不少同事來參與決策建議：管理者提出可供選擇且愿作改變的方案在同事能夠提出有價值的方案時咨詢：廣泛征求同事的觀點，管理者有最終否決權(quán)當一項決策需要專門的知識時深度參與的決策這種決策是一個民主決策過程，所有員工都受邀參與決策詢問：管理者提出討論框架，由全體員工最后決斷當需要聽取大量意見，并最終要由整個團隊來決定時參與：所有員工都來參與討論，并經(jīng)一致同意后才做出最后的決策。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲的公司在組織上仍然保持著等級森嚴的上下級關(guān)系，這一點深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。當你邀請他人參與決策的時候，記住要將整個情況介紹清楚。然而，要記住的是，聽取他人的意見并不意味著無休止地爭吵和辯論。小提示36：要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個競爭對手。只有明確了一個公司的優(yōu)勢和機遇，以及準確地確定其劣勢和危機，才可能在將來做出好的戰(zhàn)略性決策。最好是將幾種分析方法結(jié)合起來使用，這樣可以得到問題的全貌。這種現(xiàn)象在美國商界比較普遍，因為在那里，決策者可能被一大堆數(shù)字迷惑了。小提示38：要促進橫向思維，但是同時也要符合邏輯。在討論中，提出的建議越多越好，而且不要在討論會上評價和分析這些建議，或者當時就做出結(jié)論。當提出足夠多的建議后，就結(jié)束討論會。l 不允許離題太遠的討論和無緣無故的中斷，但要鼓勵自由的、創(chuàng)造性的聯(lián)想。小提示41：在思考問題時，要把個人的主觀感受排除在外。如果你生性膽小謹慎，你可能不就喜歡激進的想法，也不會創(chuàng)造性地去思考問題。然后是確定目標（Goals）——要么是機遇（白色標記），要么是難題（灰色標記）。在某些特定的情況下，可能需要沿著一種或兩種途徑思考下去。第一，確保公司的規(guī)章制度不會制約創(chuàng)造性思維的萌發(fā)。最后放棄那些得分最低的方案。如今，可以從更多的資源庫獲得大量信息。一位會計發(fā)現(xiàn)，將牙膏賣給藥商遠不如賣給連鎖商店的利潤高。那些支撐這些結(jié)論的數(shù)據(jù)，要按照邏輯順序羅列其后，所有相關(guān)信息也應(yīng)當按順序列出來。3． 要建立圖書館收集參考書、剪報和報告等資料，并有效地組織整理。l 雖然他們的意見也要認真分析檢查，但是他們提供的咨詢和服務(wù)質(zhì)量是較高的。因此，要向顧客調(diào)查你產(chǎn)品的市場相對份額，并對調(diào)查結(jié)果做出必要的反應(yīng)。一般而言，打擊對手的辦法包括以低廉的價格為客戶提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。4． 一旦你對市場進行了深入的研究，就應(yīng)該在需要的時候改變你的銷售策略。雙方都希望比出水平，以取悅觀眾和他們的擁護者，擴大市場。這種預(yù)測方法同樣適用于長期計劃的制定。經(jīng)常問一問：“如果……會怎樣？”這樣的問題。例如，有兩種不同的投資方案，這兩種投資方案分別預(yù)期獲得20000元和40000元的