【正文】 ，但在這里，決策的真正含義就是積極決策。真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問(wèn)題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個(gè)決策過(guò)程中處于主導(dǎo)地位。作為管理者，你要理解面臨的決策是什么類型的，并且在情況發(fā)生變化時(shí)及時(shí)調(diào)整你的決策。不要急：除非答案是顯而易見(jiàn)的，否則不要立即做出決策。要仔細(xì)研究所有可供選擇的方案并評(píng)估各種決策的正反兩方面的影響。小提示22：如果決策不起作用，趕快采取補(bǔ)救措施吧。小提示23：絕對(duì)不要拖延重要的決策——趕快決策吧。正確判斷一項(xiàng)決策是非得立即進(jìn)行，還是可以暫緩決定是非常重要的。比如，就得當(dāng)場(chǎng)決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進(jìn)行。然而，如果你正在考慮一個(gè)自發(fā)的降價(jià)行動(dòng)，你可以在準(zhǔn)備好之后再?zèng)Q定做些什么。優(yōu)秀的決策者確實(shí)經(jīng)常做出緊急決策——但是他們隨后就會(huì)評(píng)價(jià)這個(gè)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義和影響。特點(diǎn)含義不可更改的這種決策一旦做出就不能更改——你只能選擇它。譬如，在簽署收購(gòu)或出售一家公司的協(xié)議時(shí)。l 在沒(méi)有其他令人滿意的可選方案時(shí)，做出這種不可更改的決策。l 絕對(duì)不要將這種決策當(dāng)作“孤注一擲”的快速?zèng)Q策，以逃避優(yōu)柔寡斷的罪名?？筛牡目梢酝耆牡臎Q策——在計(jì)劃執(zhí)行之前、之中或之后均可更改。l 允許在實(shí)施計(jì)劃的早期承認(rèn)錯(cuò)誤，而不致使錯(cuò)誤一直存在下去。l 當(dāng)情況發(fā)生改變時(shí)，確實(shí)需要更改原先的決策。實(shí)驗(yàn)性的在結(jié)果出來(lái)之后，而且當(dāng)這一結(jié)果是令人滿意的時(shí)候，這種決策才是最終的決策。l 在你決定采取一項(xiàng)行動(dòng)之前，總是需要積極的信息反饋。l 在正確的行動(dòng)方案不明朗，而僅僅知道方案的大趨勢(shì)時(shí)，實(shí)驗(yàn)性決策是高效和有用的。試錯(cuò)性的在行動(dòng)過(guò)程中及時(shí)根據(jù)實(shí)際發(fā)生的情況改變計(jì)劃，并以此獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。l 允許在最終決策前不斷地調(diào)整計(jì)劃，使之適應(yīng)情況。l 使你在進(jìn)行一項(xiàng)特定的行動(dòng)之前運(yùn)用正反兩個(gè)方面的反饋信息。進(jìn)程中的在最初的行動(dòng)之后，進(jìn)一步的決策是在前一個(gè)決策順利完成的基礎(chǔ)上逐步做出的。l 在實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程中積累正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，你可以近距離地監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。l 在下一步?jīng)Q策開(kāi)始前允許反饋和作進(jìn)一步的討論。謹(jǐn)慎的決策允許出現(xiàn)偶然情況和個(gè)別問(wèn)題。決策者要避免“賭博”行為。l 可以限制隨決策而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也限制了最終的收獲。l 允許盡快降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。條件性的在某些預(yù)見(jiàn)的情況出現(xiàn)時(shí)決策能隨之調(diào)整，它的選擇條件是開(kāi)放的。l 如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取一個(gè)新動(dòng)作或者游戲規(guī)則突然改變，可以使你有所準(zhǔn)備。l 使你在今天經(jīng)常變化的市場(chǎng)面前快速做出反應(yīng)。延遲的直到時(shí)機(jī)成熟后才做出決策。l 防止你在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間或在情況不明的時(shí)候做出一個(gè)不成熟的決策。l 這可能意味著你會(huì)在需要迅速做出反應(yīng)的市場(chǎng)面前錯(cuò)過(guò)一些機(jī)會(huì)。第2章 做出決策作為一個(gè)管理者，要掌握決策的方法、增進(jìn)決策效率、提高決策能力。這需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。正確判斷問(wèn)題的關(guān)鍵所在對(duì)決策而言關(guān)系重大。在做出任何決策前，必須清楚地界定事件界限。這同時(shí)也意味著要弄清誰(shuí)與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。小提示24：用不同的方法處理不同類型的決策問(wèn)題，以獲得最好的結(jié)果。小提示25：如果你在作決策時(shí)有困難，試著改變一下你的視角。絕大多數(shù)管理性的決策是由以下四種不同類型問(wèn)題中的一種引起的，每個(gè)問(wèn)題需要一個(gè)特定的決策方式：l 混亂——管理者必須采用最好的方法解決問(wèn)題或突發(fā)事件。l 機(jī)遇——管理者決定抓住哪個(gè)機(jī)會(huì)以及如何抓住它們。l 資源分配——管理者必須公正地分配資金、人員和裝備。l 談判——管理者作為一個(gè)公司或組織的代表做出決定。我是否已經(jīng)全面考慮過(guò)與決策有關(guān)的所有事情？我是否客觀地考慮過(guò)有疑問(wèn)的事情？我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？我的決策對(duì)每件事情都適用嗎？我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？只抓住問(wèn)題的某一方面的決策是注定要失敗的。決策可能要影響到整個(gè)公司系統(tǒng)的某個(gè)中門(mén)或多個(gè)部門(mén)。因此，作為決策者，要弄清待處理的事件是一個(gè)孤立事件，還是涉及整個(gè)公司范圍的事件。舉例而言，你可以解聘一個(gè)難以相處的員工，但是如果問(wèn)題是由于管理不善或者是錯(cuò)誤的招聘政策造成的，那么上述舉動(dòng)就于事無(wú)補(bǔ)了。因此，要做些研究，從深處挖掘問(wèn)題的根源，以決定為什么要做出這樣一個(gè)決策。只有這樣做才可以建立正確的分界線，獲得有益的結(jié)果。小提示26：要時(shí)刻留心那些受決策影響的人。除了確定決策的事宜之外，作為決策者，你需要確定和鑒別那些與此事有關(guān)的人員。要將那些受這個(gè)決策影響的人員羅列出來(lái)，例如高級(jí)管理層中那些具有很強(qiáng)決策能力的人，以及那些受此影響的部門(mén)、客戶和供應(yīng)商。你要估計(jì)一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。當(dāng)你做出一個(gè)決策時(shí)，不管你是否與他們商量過(guò)，都要確保名單上的每一個(gè)人都知道你已經(jīng)決定了和為什么做出這樣的決定的。某個(gè)部門(mén)做出的決策會(huì)影響公司內(nèi)其他部門(mén)的人。因此，要通過(guò)同事間的交流使各個(gè)部門(mén)共同開(kāi)展工作。小提示27：一旦方案已經(jīng)清楚，就應(yīng)盡快決策，而不是猶豫不決。小提示28：要避免僅僅是為了滿足他人的愿望而匆忙做出一個(gè)重要的決策。在作決策時(shí)，你該對(duì)時(shí)間安排有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。但是，時(shí)刻慮及思維和實(shí)施決策的質(zhì)量，而不是考慮還剩多少時(shí)間，對(duì)于決策而言是非常關(guān)鍵的。決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時(shí)間。做出決策的正確時(shí)間是所有信息都收集到位、決策的事宜都明確無(wú)誤地確定下來(lái)的時(shí)候。只有當(dāng)你需要得到更重要、更關(guān)鍵的信息，情況發(fā)生了變化或是問(wèn)題不得不重新評(píng)估時(shí)，拖延時(shí)間、推遲決策才是有益的。事實(shí)上，時(shí)間上的壓力對(duì)決策是有幫助的——它使決策者注意力集中，幫助你克服拖延時(shí)間的毛病，減少可供考慮和選擇的方案的數(shù)量。作決策時(shí)，要優(yōu)先考慮重要的因素。常識(shí)告訴我們，在一件事情中，總有一些因素比其他的更加重要。詳細(xì)的分析也支持這一點(diǎn)。實(shí)際上，僅20%的行動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生80%的結(jié)果。這被稱作帕累托（PARETO）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。在決策時(shí)，要應(yīng)用80/20規(guī)則來(lái)排列出你優(yōu)先考慮的因素。當(dāng)所有因素都是同等重要時(shí)，你應(yīng)該給每一個(gè)因素同樣的權(quán)重。80/20規(guī)則讓你集中精力考慮那其中20%的重要因素，給另外的80%不那么重要的因素以較少的權(quán)重。同時(shí)，在決策過(guò)程中要把相關(guān)的因素分門(mén)別類進(jìn)行處理。正確地按照優(yōu)先次序把它們區(qū)分開(kāi)來(lái)，并相應(yīng)地分配時(shí)間和精力，可以保證一個(gè)決策的重要部分不是匆忙做出的。這樣做還可以保證不重要的因素不會(huì)占用你太多的時(shí)間。小提示59：在計(jì)劃你將來(lái)的目標(biāo)時(shí)要樂(lè)觀，但是也要現(xiàn)實(shí)。在做出一個(gè)戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對(duì)目前的情況有詳細(xì)認(rèn)識(shí)。這包括要了解一般的情況、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較、外部的需要、性能差別的根本原因以及如果不采取行動(dòng)將會(huì)付出的代價(jià)。這個(gè)商業(yè)“五步準(zhǔn)則”不僅對(duì)大公司起作用，對(duì)小公司同樣起作用。在任何公司，都有類似的問(wèn)題需要自問(wèn)：l 市場(chǎng)上正在發(fā)生些什么事，這些事對(duì)我們有哪些不利影響？l 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，我們?cè)谀男┓矫孀龅貌粔蚝茫瑸槭裁?？l 哪些客戶需要而我們又沒(méi)有做到的？l 導(dǎo)致我們處于劣勢(shì)的原因是什么？l 如果不立即采取行動(dòng)，我們將面臨哪些不良后果？小提示30：對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的描述要真實(shí)、客觀。在理想的情況下，你可以設(shè)計(jì)公司發(fā)展的方向，并做出達(dá)到這一目的的決策。在作這樣決策時(shí)，首先要明確公司的不足之處，并把它們關(guān)聯(lián)起來(lái)；其次要采取必要的措施來(lái)彌補(bǔ)不足。這些措施包括：l 改良性能l 滿足客戶的要求l 消除產(chǎn)生缺點(diǎn)的原因l 用更大的利益來(lái)取代可怕的負(fù)面結(jié)果所有的行動(dòng)都需要進(jìn)一步的決策，所有這些決策都要服從總目標(biāo)——不斷提高公司業(yè)績(jī)。做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。只有當(dāng)你已經(jīng)確定和分析所有劣勢(shì)，才能做出讓公司達(dá)到目的的決策。作為決策者，你首先要確定誰(shuí)將參與這項(xiàng)決策，以及如何參與決策？參與決策的人可以一個(gè)也沒(méi)有，即你獨(dú)自決策，也可以是由你領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)集體通過(guò)達(dá)成共識(shí)來(lái)做出決策。小提示31：根據(jù)你的需要決定讓準(zhǔn)參與決策。l 上下級(jí)都要樂(lè)于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。l 參與決策的人更樂(lè)意執(zhí)行決策。l 集體決策要避免拖延時(shí)間、延誤決策時(shí)機(jī)。l 在決策前，應(yīng)該明確上級(jí)的作用。（咨詢）進(jìn)行集體決微的討論總是高效的。俗語(yǔ)“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)一個(gè)諸葛亮”就是一個(gè)最好的例子。雖然反過(guò)來(lái)也可以認(rèn)為“太多的廚師毀了一鍋湯”。然而，在大多數(shù)情況下，顧問(wèn)可以為你提供專家的意見(jiàn)和經(jīng)驗(yàn)——因此其他“廚師”確定是需要的。例如，一項(xiàng)計(jì)算機(jī)方面的決策就需要一位IT業(yè)的專家，理想情況下，這位專家的意見(jiàn)最好由處理過(guò)類似問(wèn)題的、有經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充一下。然而，即便是有了專家的意見(jiàn)，也有有經(jīng)驗(yàn)的人幫助，決策者還是一定要利用自己的權(quán)威確保最后的決策是可靠的。認(rèn)真選擇：這個(gè)決策的方法是成功的，因?yàn)楣芾碚呤窃谂c專家和有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的同事商量的基礎(chǔ)上做出決定的。小提示32：請(qǐng)一位愛(ài)唱反調(diào)的人來(lái)檢查你的決策，并聽(tīng)取其反饋意見(jiàn)。如果你沒(méi)有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請(qǐng)教——不僅是為了得到他們的祝福，更是為了得到他們的直接參與和支持。你應(yīng)該樂(lè)于邀請(qǐng)所有你信任的資深同事為你的決策會(huì)診。即使你的決策不需要得到上司的批準(zhǔn)，你也應(yīng)該記住，他們更希望為那些在決策過(guò)程中與之及時(shí)溝通的人提供有價(jià)值的合作。方法特點(diǎn)何時(shí)使用少數(shù)人的決策這些決策是由資深管理者做出的，不需要磋商講述：管理者做出單方面決策在緊急情況下或有嚴(yán)格時(shí)間限制時(shí)兜售：管理者決策，其他人可以質(zhì)詢其可靠性在難于達(dá)成一致意見(jiàn)，而必須兜售自己的觀點(diǎn)時(shí)演講：允許員工了解討論的過(guò)程當(dāng)管理者態(tài)度強(qiáng)硬，又想將其觀點(diǎn)強(qiáng)加于人時(shí)有所參與的決策雖然最后的決策是由管理者做出的，但是需要不少同事來(lái)參與決策建議：管理者提出可供選擇且愿作改變的方案在同事能夠提出有價(jià)值的方案時(shí)咨詢：廣泛征求同事的觀點(diǎn)，管理者有最終否決權(quán)當(dāng)一項(xiàng)決策需要專門(mén)的知識(shí)時(shí)深度參與的決策這種決策是一個(gè)民主決策過(guò)程，所有員工都受邀參與決策詢問(wèn)：管理者提出討論框架，由全體員工最后決斷當(dāng)需要聽(tīng)取大量意見(jiàn)，并最終要由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)決定時(shí)參與：所有員工都來(lái)參與討論，并經(jīng)一致同意后才做出最后的決策。當(dāng)顧問(wèn)的作用至關(guān)重要時(shí)與團(tuán)隊(duì)中的其他成員協(xié)商，至少有以下兩個(gè)方面的好處：第一，那些你曾經(jīng)征求意見(jiàn)的人可以對(duì)決策做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)；第二，在人們知道他們?cè)谧鍪裁春蜑槭裁匆@樣做時(shí)，他們執(zhí)行決時(shí)成功的機(jī)會(huì)更大，因?yàn)榻^大多數(shù)人在知道他們真正參與其中時(shí)工作會(huì)更加投入。要注意的是，一定要將你所搜尋的意見(jiàn)充分地體現(xiàn)在你最后的決策中。世界上不同的文化有其不同的協(xié)商習(xí)慣和傳統(tǒng)。日本人的“ringi”方法，是日本典型的與人協(xié)商的方法，它擁有其堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。盡管日本人具有先天的、與生俱來(lái)的對(duì)上級(jí)和權(quán)威的尊敬，但是日本人還是會(huì)就具體的事情與他們的上司爭(zhēng)論。然而，一旦達(dá)成一致意見(jiàn)，他們就會(huì)全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢(shì)。在英美世界里，雖然一種協(xié)商式的決策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那種命令服從的模式，或者是自上而下的管理模式，即使在較高的級(jí)別（梯隊(duì)）上也是如此。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲的公司在組織上仍然保持著等級(jí)森嚴(yán)的上下級(jí)關(guān)系，這一點(diǎn)深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。小提示33：如果你詢問(wèn)他人意見(jiàn)的話，就要時(shí)刻準(zhǔn)備接受他們的建議。小提示34：鼓勵(lì)人們積極參與決策，以期獲得更好的結(jié)果。在某些情況下，與他人協(xié)商只會(huì)給你帶來(lái)更多的不利影響而不是有利影響。第一，時(shí)間上是一個(gè)原因，協(xié)商的人越多，決策的時(shí)間越長(zhǎng)，參與的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。第二，如果過(guò)多的人參與進(jìn)來(lái)，你有可能失去對(duì)整個(gè)決策過(guò)程的控制。為避免這些不利影響，一定要確保你對(duì)整個(gè)過(guò)程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點(diǎn)的數(shù)目。只是那些必需的有代表性的觀點(diǎn)才需要與之協(xié)商。當(dāng)你邀請(qǐng)他人參與決策的時(shí)候，記住要將整個(gè)情況介紹清楚。如果只是講一半的話，很可能迅速導(dǎo)致謠言，并很快使士氣下降。象征性地或者部分地與人協(xié)商是不能取得成功的。因在一次會(huì)議上聽(tīng)到合理的反對(duì)意見(jiàn)而收回一項(xiàng)決策的管理者，是強(qiáng)硬而不是軟弱的管理者。積極聽(tīng)取他人的意見(jiàn)不僅僅是聽(tīng)別人說(shuō)話，而是理解他們?cè)捴械囊饬x和重要性，你不需要下屬對(duì)決策毫無(wú)理解的背誦。要鼓勵(lì)那些與你商量的人講出他們的心里話，并且一定要表現(xiàn)出你的理解和對(duì)此感興趣的態(tài)度。不論是在大會(huì)上還是在小組會(huì)上，都要運(yùn)用策略來(lái)提倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。這樣可以使你在其他人真正理解的基礎(chǔ)上做出決策。然而，要記住的是，聽(tīng)取他人的意見(jiàn)并不意味著無(wú)休止地爭(zhēng)吵和辯論。搜尋觀點(diǎn)和信息，聽(tīng)一聽(tīng)有些什么觀點(diǎn)，最終你還是要按照自己的行動(dòng)方針做出最后決策。我是否已經(jīng)以最合理的、易于理解的方式形式表達(dá)了自己的觀點(diǎn)？我是否因?yàn)橐粋€(gè)合理的建議而改變自己的主意？從前我是否拒絕過(guò)他人與我商量的要求？我是否適當(dāng)?shù)芈?tīng)取他人的意見(jiàn)并真正理解他們的意思？我是否給同事們表達(dá)他們的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)？為全面了解同事們的意見(jiàn)，管理者的開(kāi)明友善是至關(guān)重要的。從辦公時(shí)間中抽出一點(diǎn)時(shí)間與他們非正式地、無(wú)拘無(wú)束地交流一下，結(jié)果會(huì)是積極可信的。用開(kāi)放的身體語(yǔ)言形成輕松的談話氛圍讓同事確信你是在誠(chéng)懇地與他們談話為了獲得一項(xiàng)好的決策，需要了解和分析與之相關(guān)的所有因素。在實(shí)踐中，有好幾種既有效又非常簡(jiǎn)單的分析方法。運(yùn)用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。小提示35：從盡可能多的角度考慮一項(xiàng)決策。小提示36：要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。SWOT分析法可以幫助你分析一家公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的地位。SWOT是Strength、Weakness、Opportunities和Threats四個(gè)詞的縮寫(xiě)，公司的SWOT是將來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性決策的基礎(chǔ)。決策時(shí)，首先在這幾條下面分別客觀地列出公司的具體情況。如果這樣做，你就可以發(fā)掘出許多有價(jià)值的東西，