【正文】 收益，并分別具有50%和40%的成功概率。小提示58：積極模擬和預(yù)測將要發(fā)生的事，不要守株待兔。該方程顯示，隨著價格的提高，在收益率下降之前銷售量是以怎樣的規(guī)律下降的。專門的技術(shù)最好由專家來使用。要時常記得這個縮寫GIGO它就是“你給我垃圾資料，我就給你垃圾結(jié)果”。要周全地考慮你行動的可能結(jié)果，并準(zhǔn)備一些折衷的辦法，以應(yīng)付不測。這個表格將某個事件發(fā)生的概率及其對決策的影響聯(lián)系起來。要得到一個滿意的決策，首先要分析應(yīng)該優(yōu)先考慮的問題，同時要估計你的對立面。運用墻頭報表來顯示與一項決策有關(guān)的信息，可以幫助你更好地計劃你的時間，并依此推算出執(zhí)行決策的最佳時機。但是這種簡單的對未來情景的設(shè)想和計劃，可以展示為獲得“最好結(jié)局”所冒的“最壞結(jié)果”的風(fēng)險，是否是正當(dāng)合理的。設(shè)計出各種可能的結(jié)局，并充分地分析這些可能，才能為將來出問題時作好必要的準(zhǔn)備。決策前同事需要知道事情的真相同事需要了解行動計劃的詳細情況領(lǐng)導(dǎo)概述可能的結(jié)局在評價各種意見做出一項決策時，認真考慮員工的選擇和意見是很重要的。一個公司的絕大多數(shù)決策對其中的員工都有或多或少的影響。因重組和更迭造成的創(chuàng)傷，需要采用適當(dāng)?shù)耐饨徊呗詠硖幚?。其次要充分解釋決策內(nèi)容和行動的詳細計劃，使他們明白共同的目標(biāo)?，F(xiàn)在，木已成舟。小提示74：要爭取在最后決策前發(fā)現(xiàn)那些隱藏在暗處的缺陷。最大的擔(dān)心是怕事情弄糟了。這也是他們幫助你發(fā)現(xiàn)問題的好機會。最理想的情況是只需要得到一位上司的支持就可做出的決策。寫這份報告就好像寫一份新聞稿一樣，用黑體和大字標(biāo)題來強調(diào)關(guān)鍵之處。編寫這份報告時，要充分考慮你的讀者是誰，并要考慮他們可能提到的一些問題，這些問題可能是非常尖銳的，也可能是非常溫和的。記住你已經(jīng)就這個問題進行了徹底的全方位的考慮，并且得出了在目前的情況下最好的選擇，除此之外別無選擇。在制定決策的實施計劃時，要讓其他人也參與進來，特別是要那些具有相關(guān)工作能力和經(jīng)驗的同事。某些簡單的決策，比如安排一個會議，執(zhí)行時只需一個人就可以完成。作為決策者，你必須在組建隊伍和協(xié)調(diào)今后的活動過程中繼續(xù)扮演決策者的角色。盡可能地向決策執(zhí)行人員介紹和解釋相關(guān)的信息是決策的一個重要部分。因此，要讓參與者信任你，鼓勵他們向你傾訴他們在工作中發(fā)現(xiàn)的人事問題。小提示84：對你的員工進行抽查，看看他們是否獲得了正確的消息。然而，有些會議有特殊目的和作用，比如討論決策實施的進程等。如果一個重要的人物無法出席會議，可以考慮用電話或電視會議設(shè)備為其提供與會的可能。l 向會議提供的任何新資料都應(yīng)當(dāng)提前準(zhǔn)備好，而且越簡明越好。應(yīng)該在會議上就決策制定一個具體行動日程。在會議上討論所有在實施決策過程中遇到的問題，在對失敗進行監(jiān)督，但更重要的是關(guān)注從每一個參與者以及他們的討論中獲得對計劃的改進意見。裁員后，老板要這些“幸存者”評價這件事，這些幸運者雖然贊同這樣的決策，但是擔(dān)心今后自己也會被無情地解聘。小提示90：使你的同事盡可能地參與所有決策如果你覺得一個決策已經(jīng)在公司內(nèi)部受到了相當(dāng)多的反對，就應(yīng)當(dāng)召開一個會議來討論這個問題，并設(shè)法消除這些疑問。要使那些受影響的人確信他們是有用的，這可以通過口頭表達來傳達這個意思，也可以通過財政補貼來體現(xiàn)這一點。對抗：防衛(wèi)性地將雙手交叉在胸前意味著不愿意做什么疑慮：手托臉頰意味著需要得到進一步的解釋和保證評價：手指支著下巴意味著在進行客觀地評價支持：開放的體態(tài)和鼓勵的眼神意味著他將幫助你不管是好消息還是壞消息，盡快地告訴大家，這樣可以阻止謠言的產(chǎn)生并得到同事的支持。與他們一一誠懇地交換意見，就可以發(fā)現(xiàn)他們到底在抱怨什么，以及他們抱怨的根源所在。應(yīng)該在確實需要的時候及時改變決策。原始決策有變化時，跟進會議可能會作大的調(diào)整，這種時候不能猶豫不決。l 參加會議的人員越少越好。要考慮諸如“你是否還要進一步證實決策和計劃的正確性”這樣的問題。通知下屬：你的下屬可能是決策的具體實施者，因此邀請他們貢獻其特殊才能是保障決策正確實施的關(guān)鍵。雖然這樣做也是可以理解的，但是將壞消息封鎖經(jīng)常適得其反，往往達不到目的。全體會議，不管是正式的或是非正式的，都是討論與工作有關(guān)的問題的理想場所，在這些會議上可以激發(fā)靈活感，產(chǎn)生新想法。要積極聽取各個層次和各個方面的意見，并使所有的人盡可能參與你的決策及其實施過程。在為某個項目組建隊伍時，你必須全面考慮所需的技能，并使你的隊伍具備這些技能。小提示81：在組建一個隊伍時要注意組合具有各種不同技能的人員。一旦你做出了最終的決策，就要集中精力制定具體的實施計劃。你的上司可能會用譏諷嘲笑等辦法來考驗?zāi)氵@位管理者的能力。提交一份簡明扼要的報告，這份報告總結(jié)了你的決策及其基本要點，這些必須有必要的數(shù)據(jù)支持。詳細地回答上面這些問題，并給出一個有說服力的結(jié)論。小提示77：找一位發(fā)起人幫助你進一步獲得支持。要記住你可能得到的最壞的結(jié)局是什篤、導(dǎo)致這種結(jié)局的概率是多少、這個結(jié)局的后果是什么。這樣的交談，可以放松你因決策繃緊的神經(jīng)，也可以讓你再一次檢查決策的過程、正反兩方面的意見以及你最終決策的理由。這樣做的目的不是讓你否定決定，而是要讓你確信現(xiàn)在正是采取這個行動的正確時機。小提示72：在最終決策前將主要的事宜再檢查一遍。要使其中的每一位都有明確的工作安排，并要使他們認清如何融入隊伍之中。在處理招聘新人、改變員工的角色、重新組織公司內(nèi)部門或解聘員工等問題時，時常要遇到很大的阻力。然而，通常你需要改變他們的角色和位置。你可以客觀地分析其中的關(guān)鍵問題，并且一旦這種情況真的發(fā)生，你就可以依此應(yīng)對自如。所謂的單點預(yù)測，就是指僅僅預(yù)測一種結(jié)局。問題的關(guān)鍵在于合理性。雖然后者似乎是一種更富有風(fēng)險的方案，但是若不這樣做，一旦新產(chǎn)品發(fā)布得太遲，你可能因此輸?shù)暨@場競爭。同樣地，可能要修改富有野心的擴張計劃，以滿足眼前的利益。對任何一個行動都要考慮它的后果和風(fēng)險。絕大多數(shù)決策都包含一些不確定的成分。為了充分利用寶貴的時間，需要招聘一名這方面的專家，并為他提供建模所需要的詳細資料。例如，若價格降低20%，當(dāng)C=25時，銷售額必須提高400%才能保持原來的收益（最小增帳）。這些程序可以快速地進行復(fù)雜的計算，提供界面友好的統(tǒng)計分析結(jié)果。作為一個決策者，你應(yīng)當(dāng)對建模非常熟悉，例如簡單的表格或計算機產(chǎn)生的圖形。要用概率理論來改進你的預(yù)測，以減少差錯的成份。預(yù)測中最重要的因素是判斷。大多數(shù)預(yù)測都是基于數(shù)據(jù)圖表的外推完成的。體育運動中的競爭隊伍有共同的利益。2． 努力尋找創(chuàng)新的、吸引客戶的途徑。系統(tǒng)中任何一部分的變化都會引起整個系統(tǒng)的變化。在執(zhí)行一項決策之前，應(yīng)當(dāng)花些時間估計它將對市場產(chǎn)生什么樣的影響，你的競爭對手會做出什么樣的反應(yīng)。專家包括管理者、咨詢?nèi)藛T、市場和經(jīng)濟學(xué)研究人員和學(xué)者l 專家的意見應(yīng)該重視并采納。1． 經(jīng)常留神有趣的信息，并將其歸檔，留待今后使用。在將收集到的信息應(yīng)用到?jīng)Q策之前，要將這些原始的信息分類整理并仔細分析檢查。小提示49：不要拋棄原始材料，你以后會用到它們的。l 如果采用錯誤的方法進行研究，就會得出錯誤的結(jié)論。確定標(biāo)準(zhǔn)之后，你可以很快地放棄那些與之沖突的方案。你要自我估計一下，如果采用A或B或C方案，分別會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對這些問題進行分組討論，以這種討論和辯論會中，要引導(dǎo)你的同事，讓他們一個問題一個問題，一個方案一個方案進行辯論，而不要進行混戰(zhàn)。l 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因為它新奇就不加分析地采納。這方面的專家布朗經(jīng)常在集中討論中采用“5步法”（簡稱ASISA）。小提示43：要鼓勵和肯定新思想、新思維。有一種錯誤的觀點，認為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)新性決策是決策者與生俱來的能力，頁不是后天可以學(xué)會的東西。l 輪流給每個與會人員表達其觀點的機會。討論會設(shè)一名速記員是很有用的，速記員不需要提出新建議，但是要求他參與整個過程并記錄所有建議。討論時一定要民主，不要否定任何想法。然而，你的首次跨越來自他人的思想。最好的相對市場份額是100%或更多，如果小于100%，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價格，因為你沒有足夠的市場份額。利用價格/性能表這個表格顯示，在市場中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來相應(yīng)的價格上揚并隨之帶來最好的利潤。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析競爭對手的SWOT。運用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。不論是在大會上還是在小組會上，都要運用策略來提倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。為避免這些不利影響，一定要確保你對整個過程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點的數(shù)目。然而，一旦達成一致意見，他們就會全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢。你應(yīng)該樂于邀請所有你信任的資深同事為你的決策會診。俗語“三個臭皮匠賽過一個諸葛亮”就是一個最好的例子。只有當(dāng)你已經(jīng)確定和分析所有劣勢，才能做出讓公司達到目的的決策。在做出一個戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對目前的情況有詳細認識。這被稱作帕累托（PARETO）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。決策時，應(yīng)當(dāng)克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時間。你要估計一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。決策可能要影響到整個公司系統(tǒng)的某個中門或多個部門。這同時也意味著要弄清誰與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。l 使你在今天經(jīng)常變化的市場面前快速做出反應(yīng)。l 在實施計劃的進程中積累正反兩方面的經(jīng)驗時，你可以近距離地監(jiān)測風(fēng)險。l 當(dāng)情況發(fā)生改變時，確實需要更改原先的決策。然而，如果你正在考慮一個自發(fā)的降價行動，你可以在準(zhǔn)備好之后再決定做些什么。真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個決策過程中處于主導(dǎo)地位。產(chǎn)量下滑的趨勢也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。有一次，他派出一支施工隊到其競爭對手處，想看看能否得到什么經(jīng)驗以改善自己的作業(yè)方式。向上級匯報決策會延誤時間，而且如果級別越多，延誤的時間也越長。小提示20：相信他人有正確決策的能力。好的決策者與下屬分擔(dān)責(zé)任。l 公司和個人目標(biāo)是高度統(tǒng)一的。l 命令和控制占明顯的主導(dǎo)地位。不論在何種情況下，都要清楚地了解權(quán)力影響的關(guān)鍵所在，并要盡量與那些能與你共患難的人結(jié)成牢固的聯(lián)盟。決策受周圍環(huán)境的影響，同時也影響周圍的環(huán)境。然而，在某些時候，由于前提改變了，一個以前正確的決策會變得錯誤或不那么合適。其實，兩種方法都希望使所承擔(dān)的風(fēng)險最小。不管你的決策風(fēng)格傾向于何種類型，你總要在兩者間達成平衡。不同的人有不同的決策風(fēng)格。因此，退卻總比繼續(xù)前進的風(fēng)險更大。在這些方案中，有的是基于事實和外部特征做出的，清晰正確；有的是基于經(jīng)驗做出的，看起來是正確的；有的甚至可能需要設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定；有的可能是一種只宜短期采用而不便長期采用的對策（例如向工廠的“瓶頸”環(huán)節(jié)投資）；也有的可能是一種模糊的方案——看起來好像可行，實際上沒有什么實際效果（例如，投放一種新產(chǎn)品，看看它是否影響了市場）。對問題的分析會揭示出哪些方案是不可能的、不現(xiàn)實的，從而產(chǎn)生可管理的、數(shù)量適當(dāng)?shù)目蛇x方案供詳細評估。最重要的決策形式是戰(zhàn)略決策：確定目標(biāo)，然后把它們轉(zhuǎn)變成明確的計劃或分解成多個子決策，這是管理者最重要的任務(wù)。決策者就是做出這個選擇的人。第1章 分析決策管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的決策。37 / 37目 錄 引 言 3第1章 分析決策 3 3 5 6 7 8第2章 做出決策 10 10 12 14 15 17 17 18 21 22 23 24 25 26 27第3章 實施決策 28 29 29 30 32 33 34 35自我決策能力評估 36決策技巧引 言不管是工作中還是工作以外，決策都是人生的一個重要組成部分。同時，本書為你提供了101個對進一步發(fā)展極具價值的提示。？決策就是一種選擇，就是從一系列可供選擇的方案中挑選出最佳方案的過程。然而，有些情況是沒有先例的——你必須在事情發(fā)生的時候及時做出自己的決策，這就是緊急決策，這類決策消耗了管理者的大部分時間。其次，需要對問題進行詳細的分析。不同的管理者（即決策者）可以用不同的方法得到各自的方案。如果新廠能最終達到其預(yù)定目標(biāo)的話，誰也不愿中止這個項目。你的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？這個產(chǎn)品或這項服務(wù)或這個想法可為我們盈利嗎？為進入市場，我們需要付出多大的精力？我們需要招聘新員工嗎？如果市場情況變化，會發(fā)生什么樣的事情？最壞的情形是什么？我們?nèi)绾蚊鎸λ鼈?？小提?：決策時，要考慮所有可能的結(jié)果。雖然每個人的兩側(cè)大腦思維發(fā)達程度有差異，這并不說明決策者可以分成兩種獨立的類型：直覺型決策者的決策是創(chuàng)造性、自發(fā)性的，而邏輯型決策者的決策是以事實為基礎(chǔ)的合理的判斷。這兩種決策方法的最大不同，在于其思維方式的不同：直覺型決策者總是贊成他們認為是理所當(dāng)然的那種選擇，雖然在別人看來這可能是一個很少有機會成功的方案；邏輯分析型決策者分析計算所有的不確定因素，唯此才尋求最佳選擇，做出決定。人們經(jīng)常重復(fù)做出那些以前被證明是成功的決策，這會導(dǎo)致結(jié)果更趨完善，因為不斷重復(fù)自然會“熟能生巧”。小提示14：確保你能正確識別好的、富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的思想。例如，有時敢冒風(fēng)險的公司可能不得不中途取消其大膽的決策，因為這已經(jīng)超出了其財力范圍，他們難以為繼了；而有時候那些努力回避風(fēng)險的公司可能需要耐心地處理沒有先例的行動，以保證在與對手的競爭中保持領(lǐng)先。l 公司的利益總是高于個人的成功。l 主動和革新是最有價值的特征之一。但是，作為管理者，你一定要明確，哪些決策必須由你親自做出，哪些決策可以