【正文】 策的真正含義就是積極決策。真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個(gè)決策過程中處于主導(dǎo)地位。作為管理者，你要理解面臨的決策是什么類型的，并且在情況發(fā)生變化時(shí)及時(shí)調(diào)整你的決策。不要急：除非答案是顯而易見的，否則不要立即做出決策。要仔細(xì)研究所有可供選擇的方案并評(píng)估各種決策的正反兩方面的影響。小提示22：如果決策不起作用，趕快采取補(bǔ)救措施吧。小提示23：絕對不要拖延重要的決策——趕快決策吧。正確判斷一項(xiàng)決策是非得立即進(jìn)行，還是可以暫緩決定是非常重要的。比如，就得當(dāng)場決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進(jìn)行。然而，如果你正在考慮一個(gè)自發(fā)的降價(jià)行動(dòng)，你可以在準(zhǔn)備好之后再?zèng)Q定做些什么。優(yōu)秀的決策者確實(shí)經(jīng)常做出緊急決策——但是他們隨后就會(huì)評(píng)價(jià)這個(gè)決策的長遠(yuǎn)意義和影響。特點(diǎn)含義不可更改的這種決策一旦做出就不能更改——你只能選擇它。譬如，在簽署收購或出售一家公司的協(xié)議時(shí)。l 在沒有其他令人滿意的可選方案時(shí)，做出這種不可更改的決策。l 絕對不要將這種決策當(dāng)作“孤注一擲”的快速?zèng)Q策，以逃避優(yōu)柔寡斷的罪名?？筛牡目梢酝耆牡臎Q策——在計(jì)劃執(zhí)行之前、之中或之后均可更改。l 允許在實(shí)施計(jì)劃的早期承認(rèn)錯(cuò)誤，而不致使錯(cuò)誤一直存在下去。l 當(dāng)情況發(fā)生改變時(shí)，確實(shí)需要更改原先的決策。實(shí)驗(yàn)性的在結(jié)果出來之后，而且當(dāng)這一結(jié)果是令人滿意的時(shí)候，這種決策才是最終的決策。l 在你決定采取一項(xiàng)行動(dòng)之前，總是需要積極的信息反饋。l 在正確的行動(dòng)方案不明朗，而僅僅知道方案的大趨勢時(shí)，實(shí)驗(yàn)性決策是高效和有用的。試錯(cuò)性的在行動(dòng)過程中及時(shí)根據(jù)實(shí)際發(fā)生的情況改變計(jì)劃，并以此獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。l 允許在最終決策前不斷地調(diào)整計(jì)劃，使之適應(yīng)情況。l 使你在進(jìn)行一項(xiàng)特定的行動(dòng)之前運(yùn)用正反兩個(gè)方面的反饋信息。進(jìn)程中的在最初的行動(dòng)之后，進(jìn)一步的決策是在前一個(gè)決策順利完成的基礎(chǔ)上逐步做出的。l 在實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程中積累正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，你可以近距離地監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)。l 在下一步?jīng)Q策開始前允許反饋和作進(jìn)一步的討論。謹(jǐn)慎的決策允許出現(xiàn)偶然情況和個(gè)別問題。決策者要避免“賭博”行為。l 可以限制隨決策而來的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也限制了最終的收獲。l 允許盡快降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。條件性的在某些預(yù)見的情況出現(xiàn)時(shí)決策能隨之調(diào)整，它的選擇條件是開放的。l 如果競爭對手采取一個(gè)新動(dòng)作或者游戲規(guī)則突然改變，可以使你有所準(zhǔn)備。l 使你在今天經(jīng)常變化的市場面前快速做出反應(yīng)。延遲的直到時(shí)機(jī)成熟后才做出決策。l 防止你在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間或在情況不明的時(shí)候做出一個(gè)不成熟的決策。l 這可能意味著你會(huì)在需要迅速做出反應(yīng)的市場面前錯(cuò)過一些機(jī)會(huì)。第2章 做出決策作為一個(gè)管理者，要掌握決策的方法、增進(jìn)決策效率、提高決策能力。這需要經(jīng)歷一個(gè)漫長的過程。正確判斷問題的關(guān)鍵所在對決策而言關(guān)系重大。在做出任何決策前，必須清楚地界定事件界限。這同時(shí)也意味著要弄清誰與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。小提示24：用不同的方法處理不同類型的決策問題，以獲得最好的結(jié)果。小提示25：如果你在作決策時(shí)有困難，試著改變一下你的視角。絕大多數(shù)管理性的決策是由以下四種不同類型問題中的一種引起的，每個(gè)問題需要一個(gè)特定的決策方式：l 混亂——管理者必須采用最好的方法解決問題或突發(fā)事件。l 機(jī)遇——管理者決定抓住哪個(gè)機(jī)會(huì)以及如何抓住它們。l 資源分配——管理者必須公正地分配資金、人員和裝備。l 談判——管理者作為一個(gè)公司或組織的代表做出決定。我是否已經(jīng)全面考慮過與決策有關(guān)的所有事情？我是否客觀地考慮過有疑問的事情？我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？我的決策對每件事情都適用嗎？我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？只抓住問題的某一方面的決策是注定要失敗的。決策可能要影響到整個(gè)公司系統(tǒng)的某個(gè)中門或多個(gè)部門。因此，作為決策者，要弄清待處理的事件是一個(gè)孤立事件，還是涉及整個(gè)公司范圍的事件。舉例而言，你可以解聘一個(gè)難以相處的員工，但是如果問題是由于管理不善或者是錯(cuò)誤的招聘政策造成的，那么上述舉動(dòng)就于事無補(bǔ)了。因此，要做些研究，從深處挖掘問題的根源，以決定為什么要做出這樣一個(gè)決策。只有這樣做才可以建立正確的分界線，獲得有益的結(jié)果。小提示26：要時(shí)刻留心那些受決策影響的人。除了確定決策的事宜之外，作為決策者，你需要確定和鑒別那些與此事有關(guān)的人員。要將那些受這個(gè)決策影響的人員羅列出來，例如高級(jí)管理層中那些具有很強(qiáng)決策能力的人，以及那些受此影響的部門、客戶和供應(yīng)商。你要估計(jì)一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。當(dāng)你做出一個(gè)決策時(shí)，不管你是否與他們商量過，都要確保名單上的每一個(gè)人都知道你已經(jīng)決定了和為什么做出這樣的決定的。某個(gè)部門做出的決策會(huì)影響公司內(nèi)其他部門的人。因此，要通過同事間的交流使各個(gè)部門共同開展工作。小提示27：一旦方案已經(jīng)清楚，就應(yīng)盡快決策，而不是猶豫不決。小提示28：要避免僅僅是為了滿足他人的愿望而匆忙做出一個(gè)重要的決策。在作決策時(shí)，你該對時(shí)間安排有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。但是，時(shí)刻慮及思維和實(shí)施決策的質(zhì)量，而不是考慮還剩多少時(shí)間，對于決策而言是非常關(guān)鍵的。決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時(shí)間。做出決策的正確時(shí)間是所有信息都收集到位、決策的事宜都明確無誤地確定下來的時(shí)候。只有當(dāng)你需要得到更重要、更關(guān)鍵的信息，情況發(fā)生了變化或是問題不得不重新評(píng)估時(shí)，拖延時(shí)間、推遲決策才是有益的。事實(shí)上，時(shí)間上的壓力對決策是有幫助的——它使決策者注意力集中，幫助你克服拖延時(shí)間的毛病，減少可供考慮和選擇的方案的數(shù)量。作決策時(shí)，要優(yōu)先考慮重要的因素。常識(shí)告訴我們，在一件事情中，總有一些因素比其他的更加重要。詳細(xì)的分析也支持這一點(diǎn)。實(shí)際上，僅20%的行動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生80%的結(jié)果。這被稱作帕累托（PARETO）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。在決策時(shí)，要應(yīng)用80/20規(guī)則來排列出你優(yōu)先考慮的因素。當(dāng)所有因素都是同等重要時(shí)，你應(yīng)該給每一個(gè)因素同樣的權(quán)重。80/20規(guī)則讓你集中精力考慮那其中20%的重要因素，給另外的80%不那么重要的因素以較少的權(quán)重。同時(shí)，在決策過程中要把相關(guān)的因素分門別類進(jìn)行處理。正確地按照優(yōu)先次序把它們區(qū)分開來，并相應(yīng)地分配時(shí)間和精力，可以保證一個(gè)決策的重要部分不是匆忙做出的。這樣做還可以保證不重要的因素不會(huì)占用你太多的時(shí)間。小提示59：在計(jì)劃你將來的目標(biāo)時(shí)要樂觀，但是也要現(xiàn)實(shí)。在做出一個(gè)戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對目前的情況有詳細(xì)認(rèn)識(shí)。這包括要了解一般的情況、與競爭對手之間的比較、外部的需要、性能差別的根本原因以及如果不采取行動(dòng)將會(huì)付出的代價(jià)。這個(gè)商業(yè)“五步準(zhǔn)則”不僅對大公司起作用，對小公司同樣起作用。在任何公司，都有類似的問題需要自問：l 市場上正在發(fā)生些什么事，這些事對我們有哪些不利影響？l 與競爭對手比較，我們在哪些方面做得不夠好，為什么？l 哪些客戶需要而我們又沒有做到的？l 導(dǎo)致我們處于劣勢的原因是什么？l 如果不立即采取行動(dòng)，我們將面臨哪些不良后果？小提示30：對現(xiàn)實(shí)情況的描述要真實(shí)、客觀。在理想的情況下，你可以設(shè)計(jì)公司發(fā)展的方向，并做出達(dá)到這一目的的決策。在作這樣決策時(shí)，首先要明確公司的不足之處，并把它們關(guān)聯(lián)起來；其次要采取必要的措施來彌補(bǔ)不足。這些措施包括：l 改良性能l 滿足客戶的要求l 消除產(chǎn)生缺點(diǎn)的原因l 用更大的利益來取代可怕的負(fù)面結(jié)果所有的行動(dòng)都需要進(jìn)一步的決策，所有這些決策都要服從總目標(biāo)——不斷提高公司業(yè)績。做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。只有當(dāng)你已經(jīng)確定和分析所有劣勢，才能做出讓公司達(dá)到目的的決策。作為決策者，你首先要確定誰將參與這項(xiàng)決策，以及如何參與決策？參與決策的人可以一個(gè)也沒有，即你獨(dú)自決策，也可以是由你領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)集體通過達(dá)成共識(shí)來做出決策。小提示31：根據(jù)你的需要決定讓準(zhǔn)參與決策。l 上下級(jí)都要樂于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。l 參與決策的人更樂意執(zhí)行決策。l 集體決策要避免拖延時(shí)間、延誤決策時(shí)機(jī)。l 在決策前，應(yīng)該明確上級(jí)的作用。（咨詢）進(jìn)行集體決微的討論總是高效的。俗語“三個(gè)臭皮匠賽過一個(gè)諸葛亮”就是一個(gè)最好的例子。雖然反過來也可以認(rèn)為“太多的廚師毀了一鍋湯”。然而，在大多數(shù)情況下，顧問可以為你提供專家的意見和經(jīng)驗(yàn)——因此其他“廚師”確定是需要的。例如，一項(xiàng)計(jì)算機(jī)方面的決策就需要一位IT業(yè)的專家，理想情況下，這位專家的意見最好由處理過類似問題的、有經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充一下。然而，即便是有了專家的意見，也有有經(jīng)驗(yàn)的人幫助，決策者還是一定要利用自己的權(quán)威確保最后的決策是可靠的。認(rèn)真選擇：這個(gè)決策的方法是成功的，因?yàn)楣芾碚呤窃谂c專家和有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的同事商量的基礎(chǔ)上做出決定的。小提示32：請一位愛唱反調(diào)的人來檢查你的決策，并聽取其反饋意見。如果你沒有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請教——不僅是為了得到他們的祝福，更是為了得到他們的直接參與和支持。你應(yīng)該樂于邀請所有你信任的資深同事為你的決策會(huì)診。即使你的決策不需要得到上司的批準(zhǔn)，你也應(yīng)該記住，他們更希望為那些在決策過程中與之及時(shí)溝通的人提供有價(jià)值的合作。方法特點(diǎn)何時(shí)使用少數(shù)人的決策這些決策是由資深管理者做出的，不需要磋商講述：管理者做出單方面決策在緊急情況下或有嚴(yán)格時(shí)間限制時(shí)兜售：管理者決策，其他人可以質(zhì)詢其可靠性在難于達(dá)成一致意見，而必須兜售自己的觀點(diǎn)時(shí)演講：允許員工了解討論的過程當(dāng)管理者態(tài)度強(qiáng)硬，又想將其觀點(diǎn)強(qiáng)加于人時(shí)有所參與的決策雖然最后的決策是由管理者做出的，但是需要不少同事來參與決策建議：管理者提出可供選擇且愿作改變的方案在同事能夠提出有價(jià)值的方案時(shí)咨詢：廣泛征求同事的觀點(diǎn)，管理者有最終否決權(quán)當(dāng)一項(xiàng)決策需要專門的知識(shí)時(shí)深度參與的決策這種決策是一個(gè)民主決策過程，所有員工都受邀參與決策詢問：管理者提出討論框架，由全體員工最后決斷當(dāng)需要聽取大量意見，并最終要由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來決定時(shí)參與：所有員工都來參與討論，并經(jīng)一致同意后才做出最后的決策。當(dāng)顧問的作用至關(guān)重要時(shí)與團(tuán)隊(duì)中的其他成員協(xié)商，至少有以下兩個(gè)方面的好處：第一，那些你曾經(jīng)征求意見的人可以對決策做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)；第二，在人們知道他們在做什么和為什么要這樣做時(shí)，他們執(zhí)行決時(shí)成功的機(jī)會(huì)更大，因?yàn)榻^大多數(shù)人在知道他們真正參與其中時(shí)工作會(huì)更加投入。要注意的是，一定要將你所搜尋的意見充分地體現(xiàn)在你最后的決策中。世界上不同的文化有其不同的協(xié)商習(xí)慣和傳統(tǒng)。日本人的“ringi”方法，是日本典型的與人協(xié)商的方法，它擁有其堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。盡管日本人具有先天的、與生俱來的對上級(jí)和權(quán)威的尊敬，但是日本人還是會(huì)就具體的事情與他們的上司爭論。然而，一旦達(dá)成一致意見，他們就會(huì)全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢。在英美世界里，雖然一種協(xié)商式的決策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那種命令服從的模式，或者是自上而下的管理模式，即使在較高的級(jí)別（梯隊(duì)）上也是如此。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲的公司在組織上仍然保持著等級(jí)森嚴(yán)的上下級(jí)關(guān)系，這一點(diǎn)深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。小提示33：如果你詢問他人意見的話，就要時(shí)刻準(zhǔn)備接受他們的建議。小提示34：鼓勵(lì)人們積極參與決策，以期獲得更好的結(jié)果。在某些情況下，與他人協(xié)商只會(huì)給你帶來更多的不利影響而不是有利影響。第一，時(shí)間上是一個(gè)原因，協(xié)商的人越多，決策的時(shí)間越長，參與的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。第二，如果過多的人參與進(jìn)來，你有可能失去對整個(gè)決策過程的控制。為避免這些不利影響，一定要確保你對整個(gè)過程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點(diǎn)的數(shù)目。只是那些必需的有代表性的觀點(diǎn)才需要與之協(xié)商。當(dāng)你邀請他人參與決策的時(shí)候，記住要將整個(gè)情況介紹清楚。如果只是講一半的話，很可能迅速導(dǎo)致謠言，并很快使士氣下降。象征性地或者部分地與人協(xié)商是不能取得成功的。因在一次會(huì)議上聽到合理的反對意見而收回一項(xiàng)決策的管理者，是強(qiáng)硬而不是軟弱的管理者。積極聽取他人的意見不僅僅是聽別人說話，而是理解他們話中的意義和重要性，你不需要下屬對決策毫無理解的背誦。要鼓勵(lì)那些與你商量的人講出他們的心里話，并且一定要表現(xiàn)出你的理解和對此感興趣的態(tài)度。不論是在大會(huì)上還是在小組會(huì)上，都要運(yùn)用策略來提倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。這樣可以使你在其他人真正理解的基礎(chǔ)上做出決策。然而，要記住的是，聽取他人的意見并不意味著無休止地爭吵和辯論。搜尋觀點(diǎn)和信息，聽一聽有些什么觀點(diǎn)，最終你還是要按照自己的行動(dòng)方針做出最后決策。我是否已經(jīng)以最合理的、易于理解的方式形式表達(dá)了自己的觀點(diǎn)？我是否因?yàn)橐粋€(gè)合理的建議而改變自己的主意？從前我是否拒絕過他人與我商量的要求？我是否適當(dāng)?shù)芈犎∷说囊庖姴⒄嬲斫馑麄兊囊馑?？我是否給同事們表達(dá)他們的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)？為全面了解同事們的意見，管理者的開明友善是至關(guān)重要的。從辦公時(shí)間中抽出一點(diǎn)時(shí)間與他們非正式地、無拘無束地交流一下，結(jié)果會(huì)是積極可信的。用開放的身體語言形成輕松的談話氛圍讓同事確信你是在誠懇地與他們談話為了獲得一項(xiàng)好的決策，需要了解和分析與之相關(guān)的所有因素。在實(shí)踐中，有好幾種既有效又非常簡單的分析方法。運(yùn)用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。小提示35：從盡可能多的角度考慮一項(xiàng)決策。小提示36：要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個(gè)競爭對手。SWOT分析法可以幫助你分析一家公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一項(xiàng)產(chǎn)品在市場中的地位。SWOT是Strength、Weakness、Opportunities和Threats四個(gè)詞的縮寫，公司的SWOT是將來進(jìn)行戰(zhàn)略性決策的基礎(chǔ)。決策時(shí)，首先在這幾條下面分別客觀地列出公司的具體情況。如果這樣做，你就可以發(fā)掘出許多有價(jià)值的東西，同時(shí)你會(huì)意識(shí)到