【正文】 確就改變了自己的命運(yùn)。目標(biāo)應(yīng)該定得高，但要現(xiàn)實(shí)；重點(diǎn)在于高,甚至最難以企及的夢(mèng)想有時(shí)也能實(shí)現(xiàn)。將你的夢(mèng)想用文字表達(dá)出來，再將文字轉(zhuǎn)變成具體的目標(biāo)，你將會(huì)有個(gè)不錯(cuò)的基礎(chǔ)來規(guī)劃如何現(xiàn)它們。用言辭表達(dá)的目標(biāo)稱作“遠(yuǎn)景”，例如要在個(gè)人金融服務(wù)業(yè)中成為領(lǐng)頭羊 。遠(yuǎn)景可以細(xì)分為“使命”，例如以人壽保險(xiǎn)達(dá)到一定的檔次為目標(biāo)。“價(jià)值觀”是企業(yè)決策和行動(dòng)的準(zhǔn)則，確?！斑h(yuǎn)景”和“使命”與長期“價(jià)值觀”相一致確定長期價(jià)值觀要合 實(shí)際，表述遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀盡可能簡單明了，避免夸大其辭。明確這些目標(biāo)將幫助你認(rèn)準(zhǔn)必要的變革。戰(zhàn)略上的差距不僅存在于你目前的位置和你想到達(dá)的位置之間，而且存在于你的雄心和你的能力之間。嚴(yán)格測量你現(xiàn)在的狀態(tài)：評(píng)估目前狀態(tài)是可以做到客觀和確定的。然后動(dòng)用你的判斷，對(duì)比你的現(xiàn)狀和你想達(dá)到的目標(biāo)，從將來到現(xiàn)在逐步回溯。這樣規(guī)劃變革，作為預(yù)先確定最終目標(biāo)的一種手段，通常是相當(dāng)有效的，還能幫助你測量進(jìn)度。：問：“我們?cè)谀睦?？”從多個(gè)視角評(píng)估。問：“我們想去哪里？”形成企業(yè)的遠(yuǎn)景。評(píng)估現(xiàn)實(shí)和理想狀態(tài)的差距，并加以數(shù)量化。從理想狀態(tài)回溯，勾畫出必要的關(guān)鍵變革來縮小差距。將這些變革表達(dá)成文字和數(shù)字，作為規(guī)劃變革的焦點(diǎn)。小提示19：要通過個(gè)體來變革企業(yè)文化，而不是與此相反。規(guī)劃變革時(shí)，理解企業(yè)文化至關(guān)重要。只有員工認(rèn)同企業(yè)文化并且相互認(rèn)同，一個(gè)企業(yè)的長期目標(biāo)才能達(dá)成。要研究企業(yè)文化，以便弄清如何順利地引入變革，這就像弄清如何鼓勵(lì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致以及如何培養(yǎng)人們對(duì)變革的開明態(tài)度一樣重要。變革企業(yè)文化是難上加難的事，積極持久地變革企業(yè)文化應(yīng)該以其他變革為先導(dǎo)。成功的關(guān)鍵在于令顧客滿意：不滿意的顧客會(huì)尋找其他供應(yīng)商，不愉快的雇員——相當(dāng)于內(nèi)部顧客——工作會(huì)無精打采或離職。運(yùn)用調(diào)研，密切關(guān)注這兩個(gè)群體的需要，然后規(guī)劃變革來使他們滿意。小提示20：努力滿足顧客和雇員的需要。小提示21：重視抱怨的顧客：他們會(huì)告訴你該變革什么。規(guī)劃變革時(shí)，要盡可能多地聽取反饋意見。顧客總是對(duì)的：如果他們定要認(rèn)為你的產(chǎn)品是次品，那么這種信念就是真的，即使檢驗(yàn)證明它是假的。對(duì)雇員也是一樣，他們是內(nèi)部顧客。在這兩個(gè)群體中，運(yùn)用調(diào)研（問卷調(diào)查、焦點(diǎn)群體訪談或者個(gè)別面談）來了解看法——不滿的人群往往要在有人提問的情況下才會(huì)傾訴怨言。這是一項(xiàng)關(guān)于電話服務(wù)的調(diào)研結(jié)果，揭示了導(dǎo)致顧客不滿的種種問題。糟糕的銷售服務(wù)和設(shè)備故障是多數(shù)顧客不滿的原因，于是這些領(lǐng)域成為變革的焦點(diǎn)。修理慢和差15% ，付賬問題15%，無效安裝10%，糟糕的銷售服務(wù)30%，設(shè)備故障30%。每項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)都有許多方面，要運(yùn)用調(diào)研來發(fā)現(xiàn)哪些方面對(duì)于顧客比較重要——結(jié)果幾乎肯定會(huì)推翻你可能做出的假定。開展調(diào)研時(shí)，請(qǐng)將市場調(diào)研擴(kuò)展到你的對(duì)手，比較顧客對(duì)他們和對(duì)你們的看法，這將揭示在何處變革使顧客得益最多。實(shí)施變革計(jì)劃后還要進(jìn)一步開展市場調(diào)研。小提示22：記?。寒a(chǎn)品的質(zhì)量取決于操作的質(zhì)量。顧客對(duì)質(zhì)量的要求是開始規(guī)劃變革的良好基礎(chǔ)。全面質(zhì)量管理注重商業(yè)流程中每個(gè)要素對(duì)整體的貢獻(xiàn)，運(yùn)用這個(gè)方法有助于找出讓顧客滿意的途徑。同時(shí)還可運(yùn)用質(zhì)量控制的方法來實(shí)行內(nèi)部檢驗(yàn)（如每百萬個(gè)部件的次品數(shù)）。記住，對(duì)無市場需求的產(chǎn)品提高質(zhì)量，或者低效率地生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，都是沒有意義的。企業(yè)的成功依靠雇員。如果要企業(yè)以最佳狀態(tài)運(yùn)行，你得讓雇員處于高水平的滿意狀態(tài)。不滿的雇員會(huì)很快離職，或者更糟糕——敷衍了事。對(duì)雇員要像對(duì)顧客一樣進(jìn)行定性和定量的調(diào)研；還應(yīng)該讓雇員參與發(fā)現(xiàn)變革的要求，以利于提高士氣和改進(jìn)各道工序的質(zhì)量。小提示23：用客觀方法評(píng)定顧客的反應(yīng)。為了從一項(xiàng)調(diào)研中獲取最多的信息，是用信函、電話，還是面談，必須由專業(yè)的咨詢?nèi)藛T操作或通過他們來策劃?！癖３謫柧砗喍??！癖苊鈱?duì)回答有影響的問題?！癖苊夂拇鸢福ㄈ纭胺浅M意”）和太大的選擇范圍（如1到10）?！裉釂柮鞔_（“你會(huì)使用這種產(chǎn)品嗎？”），回答簡潔（“是”、可“能”、“不”）?！翊_保詢問恰當(dāng)?shù)娜巳骸！翊_保樣組和回答率產(chǎn)生令人滿意的真實(shí)結(jié)果。有效的調(diào)研：在開始調(diào)研之前熟悉所有的問題，并把所有需要的設(shè)備準(zhǔn)備好。低效率會(huì)令被訪者討厭。如果變革要持續(xù)進(jìn)行，方案必須全面廣泛。但要注意，具體變革過多會(huì)使人們不知所措：找了少數(shù)領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)先變革將會(huì)令人印象深該并全力關(guān)注。小提示24：在關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)先變革，然后關(guān)注更廣泛的領(lǐng)域?！?一個(gè)領(lǐng)域的變革應(yīng)該有其他領(lǐng)域的變革支持?！?變革在戰(zhàn)略上的理由應(yīng)該廣泛地讓大家知道?！?只有具備群眾基礎(chǔ)的變革才會(huì)長遠(yuǎn)奏效?！?每個(gè)介入變革方案的人應(yīng)該參與商量?！?規(guī)劃好的各項(xiàng)變革不應(yīng)一哄而上。● 變革需分輕重緩急。帕累托法則認(rèn)為，約２０％的行為是８０％的問題的原因，因此要從理想狀態(tài)回溯，通過識(shí)別和注意各關(guān)鍵領(lǐng)域來使變革的影響最大化。你可以通過提出緊急需求來決定變革的起點(diǎn)，但是在評(píng)估最重要的方面時(shí)，不要忘記其他領(lǐng)域，不要因循“不破就不修”的原則來阻止變革；表面上一切良好的流程可能事實(shí)上正需要改進(jìn)。也要牢記：一個(gè)企業(yè)的各種活動(dòng)具有內(nèi)在聯(lián)系，不應(yīng)該孤立地加以處理。 請(qǐng)調(diào)研一個(gè)商業(yè)實(shí)例來支持你提出的變革。你不是為變革而變革，而是為了一個(gè)目的。要分析每一個(gè)方面，揭示為了達(dá)到目的，為什么需要變革，哪里需要變革，在哪些領(lǐng)域變革可能產(chǎn)生最大影響，這種影響可能的結(jié)果是什么。在完全證明你所提建議的優(yōu)先權(quán)以后，只要有充分的資源和時(shí)間，你便可以決定在其他領(lǐng)域進(jìn)行變革。小提示25：弄清你規(guī)劃變革的目的。選擇重要的先變革，其重要原因之一是，如果你一個(gè)接一個(gè)連續(xù)引入過多的新舉措，員工們會(huì)遭受超負(fù)荷?！白兏镄云凇睍?huì)通過成績下降，工作壓力長高，士兵氣低落和變革回報(bào)減少迅速反映出來。一個(gè)變革，一旦發(fā)端要逆轉(zhuǎn)它就會(huì)相當(dāng)困難因此要小心控制規(guī)劃中的變革的數(shù)量和強(qiáng)度，并征詢所有員工的意見。小提示26：集中注意少數(shù)真正舉足輕重的流程。過多變革：少量變革能把令人乏味工作環(huán)境變得令人興奮，而過多變革可能導(dǎo)致工作量超負(fù)荷。小提示27：規(guī)劃一個(gè)動(dòng)態(tài)的、完整的變革方案。理想的辦法是制訂一個(gè)不斷更新的全面變革方案，其中有許多項(xiàng)目同時(shí)推進(jìn)。糟糕的變革管理是，一個(gè)啟動(dòng)了的變革明明有機(jī)會(huì) 實(shí)施，卻被下令停止，再去開創(chuàng)另一個(gè)。這種“一月一寵”的方式會(huì)滋生憤世嫉俗和漠不關(guān)心的情緒。要好好籌劃變革，全面征詢意見，這樣人們會(huì)知道即將發(fā)生什么，以便規(guī)劃自己的工作量。亨利掌管了一家落后的企業(yè)，決定進(jìn)行全面變革。他削減了許多產(chǎn)品和服務(wù)，引進(jìn)了新的系列，把通過總代理銷售變成直接賣給零售商，把銷售和企劃重組為一個(gè)部門，更換了一半的頂層管理者。由咨詢專家來執(zhí)行一項(xiàng)重大的變革，核心是以團(tuán)隊(duì)工作來替代以前的等級(jí)制度。為了有利于變革，還安排了專題討論會(huì)，但是培訓(xùn)方案卻被涉及新產(chǎn)品、分銷商和顧客的嚴(yán)重困難所打斷。銷售急劇下降，接著員工士氣低落，他們對(duì)變革的不確定性感到沮喪，并且紛紛跳槽。亨利被調(diào)任，但這對(duì)于挽救企業(yè)已是太晚了。造成混亂：一條古老的法則指出，多個(gè)目標(biāo)就是沒有目標(biāo)。為了避免混亂，變革方案必須集中于簡單熟悉的目標(biāo)，并圍繞它選擇和構(gòu)建其他變革。為了有效地規(guī)劃和管理變革，需要對(duì)它的復(fù)雜性作現(xiàn)實(shí)的評(píng)估，看看它直接間接地會(huì)影響誰。接著需要清楚而有效地細(xì)分、量化和管理各組成部分。小提示28：考慮每項(xiàng)變革的要求，看看它對(duì)相關(guān)各方有何影響。小提示29：對(duì)擬議中的變革先作小規(guī)模嘗試。小提示30：如果需要復(fù)雜的推理來證明變革合理，那還不如放棄變革。分析任何方案的復(fù)雜性，都需要一種將方案細(xì)分為簡單成分的邏輯方法。先列出需要著手抓的所有領(lǐng)域，將相關(guān)領(lǐng)域合并入各項(xiàng)目中，來構(gòu)成一項(xiàng)重大變革；然后將項(xiàng)目細(xì)分為可操作的任務(wù)，分派給不同的工作團(tuán)隊(duì)。這些應(yīng)該使你對(duì)變革的復(fù)雜性有所了解。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在著手主要的變革方案之前，檢驗(yàn)?zāi)銓?duì)一個(gè)較小任務(wù)進(jìn)行分析和管理的方法是有價(jià)值的。為了預(yù)期一項(xiàng)規(guī)劃好的變革有多復(fù)雜，你得知道誰會(huì)受到影響。在一個(gè)極端，只有一個(gè)人或一小部分人會(huì)受影響；在另一個(gè)極端，整個(gè)企業(yè)都會(huì)卷入，必須預(yù)先通知企業(yè)的投資者、供應(yīng)商和（非常重要的）顧客。在規(guī)劃一項(xiàng)變革時(shí)，要牢記這三個(gè)群體。仔細(xì)斟酌每項(xiàng)變革的規(guī)劃，列出每個(gè)受影響者?？紤]企業(yè)外的人是否會(huì)卷入，考慮涉及雇員和部門的廣泛性。變革牽涉到的人越多，方案就會(huì)越復(fù)雜?！?需要變革的每件事和每個(gè)人都要注意到?！?每位員工的責(zé)任都必須一清二楚?！?團(tuán)隊(duì)是幾乎每項(xiàng)變革的重要?jiǎng)恿??！?與有利害關(guān)系的群體溝通是首先要考慮的?！?變革的實(shí)情必須寫成簡短明了、有理有據(jù)的文件?！?縮寫KISS的意思是“搞得簡單易懂些”——暗指建議非常寶貴。一項(xiàng)變革方案中的所有任務(wù)需要與主干計(jì)劃的時(shí)間進(jìn)度表一致。評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的方法之一，是用圖來表示完成它的“關(guān)鍵路徑”：畫出相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)的框圖構(gòu)架，其他任務(wù)可以按順序填入。向每個(gè)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人分派任務(wù)，以便他們同時(shí)進(jìn)行節(jié)省時(shí)間。關(guān)鍵路徑由一長串關(guān)聯(lián)的流程構(gòu)成——每個(gè)流程要在前一流程完成后開始，本案例中指任務(wù)A1——A5。這種路徑允許其他任務(wù)（B和C ）在時(shí)間上有機(jī)動(dòng)性，可以節(jié)省時(shí)間，但必須在關(guān)鍵路徑的某一時(shí)限之前完成，否則會(huì)影響項(xiàng)目的成功進(jìn)行。錯(cuò)過最后期限所帶來的副作用，會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的進(jìn)程發(fā)生混亂。任務(wù)B1（4天）任務(wù)B2（5天）任務(wù)A1（2天）任務(wù)A2（10天）任務(wù)A3（7天）可以在A2和B3完成后開始任務(wù)A5（6天）可在A4和C3完成后開始任務(wù)A4（4天）任務(wù)C1（4天）任務(wù)C2（3天）任務(wù)C3（11天）五天的余地三天的余地 小提示31：運(yùn)用關(guān)鍵路徑分析有助于規(guī)劃任務(wù)。受變革影響的人們會(huì)在態(tài)度和需要上各彈性來適應(yīng)這些差異。小心規(guī)劃邀請(qǐng)誰來參與啟動(dòng)變革，以及用什么方法來邀請(qǐng)他們參與。小提示32：規(guī)劃變革時(shí)，用人策略始終要正確。小提示33：將培訓(xùn)作為引導(dǎo)人們參與變革的一種審慎方式。讓多少人參與，又以什么方式讓他們參與？這在不同的情況下需要有不同的策略。只要時(shí)機(jī)允許，要讓全體人員參與建立長期目標(biāo)和規(guī)劃變革，并且實(shí)施規(guī)劃。但如果情況不允許，應(yīng)該避免人們過旱地參與，因?yàn)檫@樣可能引起不必要的焦慮。盡管在極端的案例中，我們可能采取操縱和強(qiáng)迫的手段，但是一般我們會(huì)通過教育和溝通引導(dǎo)人們參與。當(dāng)選中一種策略時(shí)，記住人們的潛在反應(yīng)，考慮你是否需要克服他們對(duì)變革的陰撓逐個(gè)地研究和列出受影響的人群（基層的工人、中層的管理人員和其他人）。哪些關(guān)鍵人物需要參與進(jìn)來？人們會(huì)有何反應(yīng)？誰可能對(duì)變革充滿熱情？什么樣的焦慮可能導(dǎo)致其他人反對(duì)變革？人們是否需要新的技能和培訓(xùn)？要對(duì)積極和消極的反應(yīng)具體化，并盡可能用像籌劃變革方案時(shí)一樣的細(xì)致，做好一切必要的行動(dòng)計(jì)劃和準(zhǔn)備。Q我是否讓每個(gè)應(yīng)該參與的人都參與進(jìn)來了？Q我和我的同事是否真正相信，參與對(duì)變革成功至關(guān)重要？Q變革的情況是否已經(jīng)得到溝通和理解？Q人們是否已經(jīng)有必要的培訓(xùn)和準(zhǔn)備？Q管理層是否保持在最小規(guī)模？情境：一名經(jīng)理知道工作方法需要修改，并且有了一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。她必須決定如何采取最佳方式來規(guī)劃和引入變革。解決方案：A、一旦時(shí)機(jī)成熟，經(jīng)理讓員工參與。開一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作會(huì)議，研究解決辦法并規(guī)劃變革。B、如果絕對(duì)有必要保守機(jī)密，經(jīng)理可獨(dú)自規(guī)劃變革，過后把決定通知給員工。向越多的人征詢意見，對(duì)制訂變革規(guī)劃有幫助的信息就越多。參與發(fā)現(xiàn)弊端和規(guī)劃變革的人們會(huì)對(duì)挑戰(zhàn)更有準(zhǔn)備，更愿意努力工作，更信服管理層對(duì)員工的承諾。要是一項(xiàng)變革由管理者強(qiáng)制推行會(huì)引起不安，那么通過保證員工參與決策，就能比較平和地把變革推行下去。小提示34：如果人們有誤會(huì)，要向他們道歉和解釋。在高度敏感的情況下（如收購和兼并）進(jìn)行變革，溝通要延遲到一切就緒之后；如果變革來自外界的強(qiáng)制_如新的法規(guī)_也只有在事后才允許參與。在這些案例中，一旦消息外泄，就要盡快讓人們參與，并解釋為什么不能事先說明。要?dú)g迎每一個(gè)人的意見。要經(jīng)常舉行正式和非正式的會(huì)議。在規(guī)劃時(shí)要像實(shí)施時(shí)一樣允許團(tuán)隊(duì)參與。要關(guān)心人們的期望。不要強(qiáng)迫人們行事。不要保守不必要的機(jī)密，更不要說謊。不要忘記變革應(yīng)該提高企業(yè)的業(yè)績。不要冷落任何人。規(guī)劃變革是一個(gè)機(jī)會(huì)，能使整個(gè)企業(yè)聯(lián)合起來，而這可能又會(huì)引發(fā)新的思維方式和進(jìn)一步的變革。例如，一種通盤的全面質(zhì)量管理方法，需要每個(gè)人以個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的形式參與。不同職能和單位之間的合作把使用共同的變革語言，以共同的目標(biāo)為目標(biāo)。小提示35：讓每個(gè)人至少參與規(guī)劃一個(gè)變革項(xiàng)目。小提示36：給所有的團(tuán)隊(duì)自主權(quán)，讓他們?cè)O(shè)立自己的目標(biāo)。在沒有形成變革習(xí)俗的地方引入團(tuán)隊(duì)文化，其中本身就是一股強(qiáng)大的變革力量。建立團(tuán)隊(duì)來規(guī)劃和實(shí)施變革，根據(jù)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)成員明白他們自己在廣闊計(jì)劃中的位置與作用。把變革目標(biāo)做得雄心勃勃\具體可測，通過隨時(shí)給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)，最大程度地開發(fā)其潛力。雖然讓人參與和向人授權(quán)很重要，但不要低估你自己能起的作用。應(yīng)樹立榜樣，以開放的姿態(tài)對(duì)待變革，無論上級(jí)或下級(jí)問你時(shí)都準(zhǔn)備提供建議；不拒絕提供幫助，即使不重要的問題也樂于回答。變革是動(dòng)蕩，也是一種發(fā)展的機(jī)會(huì)：隨著人們從形成想法進(jìn)展到真正實(shí)施變革，你是他們的教練、信息提供者、質(zhì)疑者、挑戰(zhàn)者和推動(dòng)者。提供信息：你的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)于高層管理人員和基層的職員來說可能非常寶貴。請(qǐng)你準(zhǔn)備提供得體的建議和人們需要的信息。內(nèi)部變革的管理經(jīng)常需要來自你直屬部門以外的額外技能。如果在你企業(yè)以外的某人有變革的經(jīng)驗(yàn)，或者是某一領(lǐng)域的專家，就該長久或暫時(shí)地利用他的知識(shí)。把眼光放到企業(yè)以外，甚至海外，那兒的許多咨詢專家在變革中起重要作用，但收費(fèi)高昂。在選擇咨詢專家時(shí)要貨比三家：注意他們以前的客戶，以及在咨詢專家離開后取得成功的情況。小提示37：要咨詢專家承諾一張簡短明確的時(shí)間進(jìn)度表。學(xué)習(xí)他人：在變革的每個(gè)階段都應(yīng)鼓勵(lì)不