【正文】 的決策。小提示59：除非你真的具有這種技巧和能力，否則不要自己去做這些復(fù)雜的計算。作為一個管理者，你得作決策。這個方程幫助你決定是否可以降低產(chǎn)品的價格。好的計算機程序可以給出易于理解的可視化圖形，并可以用在現(xiàn)實生活中難以進(jìn)行的試錯法來進(jìn)行預(yù)測。執(zhí)行總裁從這個預(yù)期的結(jié)果出發(fā)，逐步制定達(dá)到這一目標(biāo)的行動計劃。這樣一來，預(yù)測就成了一種靈活的用于控制、監(jiān)視和計劃未來的手段了。這是做出有成效的、有實用價值的決策的關(guān)鍵。小提示55：運用你寶貴的經(jīng)驗和直覺分析預(yù)測是否可靠。這種廠商客戶聯(lián)盟可以減低成本提高性能，雙方都能從中獲利。在這場游戲中，要成為一個成功的運動員，要走一條其他運動員無法走或不愿走的路，并以此發(fā)展的優(yōu)勢和特點，打擊對手的弱點。這個系統(tǒng)具有邊界、運動員和一整套規(guī)則，這些規(guī)則你必須學(xué)習(xí)并熟練運用。小提示50：要經(jīng)常研究市場，并采取相應(yīng)的行動。l 依靠同事的合作。滿意了，就可以進(jìn)一步地凈它們組織起來，并與咨詢公司給出的結(jié)論進(jìn)行比較，看看是否一致。會議和講座對于組建網(wǎng)絡(luò)是很重要的。有時候，特別是在你并不完全或真正客觀地看待決策的事情時，你很容易忽視那些足以改變你決策的重要信息。要點l 著手進(jìn)行詳細(xì)的研究之前，全面地評估你的要求。羅列可選方案將可選方案降低到一個可以接受的限度的最佳方法是制定一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。小提示46：確保這些方案能夠改善公司的狀況。要點l 對假設(shè)做出確切判斷。這樣做可以避免毫無結(jié)果的爭論，因為在那種爭論中，每一個人都是為自我的立場和觀點進(jìn)行頑固不化的辯解，否定他人的意見。然而，總有辦法克服這種消極的態(tài)度，鼓勵吸收新東西。l 將所有的建議收集起來并放在一塊，然后將相似的想法分門別類整理，將最好的想法整理并且列出來。一群人的工作結(jié)合得越緊密，他們就越容易形成一個輕松的環(huán)境，并在相互之間建立彼此的信任。當(dāng)你組織小組進(jìn)行集體討論以尋求新思路的時候，要選擇具有不同經(jīng)驗和專長的人員參加。召集一群人——3至8名比較理想——并要求每一個人都要提出與決策相關(guān)的新想法。新想法的產(chǎn)生，是決策過程中出現(xiàn)新曙光的至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。例如，價格/性能表可以與市場增長率和市場相對份額（RMS）結(jié)合起來。例如，可以用中等價格/中等質(zhì)量作為你實現(xiàn)最終目標(biāo)的一個階梯。如果這樣做，你就可以發(fā)掘出許多有價值的東西，同時你會意識到公司的弱點與公司的優(yōu)點同樣重要。用開放的身體語言形成輕松的談話氛圍讓同事確信你是在誠懇地與他們談話為了獲得一項好的決策，需要了解和分析與之相關(guān)的所有因素。積極聽取他人的意見不僅僅是聽別人說話，而是理解他們話中的意義和重要性，你不需要下屬對決策毫無理解的背誦。第一，時間上是一個原因，協(xié)商的人越多，決策的時間越長，參與的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。日本人的“ringi”方法，是日本典型的與人協(xié)商的方法，它擁有其堅實的文化基礎(chǔ)。小提示32：請一位愛唱反調(diào)的人來檢查你的決策，并聽取其反饋意見。l 在決策前，應(yīng)該明確上級的作用。這些措施包括：l 改良性能l 滿足客戶的要求l 消除產(chǎn)生缺點的原因l 用更大的利益來取代可怕的負(fù)面結(jié)果所有的行動都需要進(jìn)一步的決策，所有這些決策都要服從總目標(biāo)——不斷提高公司業(yè)績。這樣做還可以保證不重要的因素不會占用你太多的時間。詳細(xì)的分析也支持這一點。在作決策時，你該對時間安排有一個清醒的認(rèn)識。除了確定決策的事宜之外，作為決策者，你需要確定和鑒別那些與此事有關(guān)的人員。l 談判——管理者作為一個公司或組織的代表做出決定。正確判斷問題的關(guān)鍵所在對決策而言關(guān)系重大。條件性的在某些預(yù)見的情況出現(xiàn)時決策能隨之調(diào)整，它的選擇條件是開放的。l 使你在進(jìn)行一項特定的行動之前運用正反兩個方面的反饋信息?？筛牡目梢酝耆牡臎Q策——在計劃執(zhí)行之前、之中或之后均可更改。正確判斷一項決策是非得立即進(jìn)行，還是可以暫緩決定是非常重要的。有時確實不得不迅速做出決定，比如在緊急情況下，或是因為正確的決策顯而易見，一目了然。他下令任何人都不準(zhǔn)再插手這項工作。再次授權(quán)讓他們自己處理這個決策，這個團(tuán)隊終于順利地前進(jìn)了。比如，抵押貨款的申請在支行最容易得到批準(zhǔn)，車間改造計劃在基層最容易決定下來，聘任新人的事最宜在將與其共事的人那里決定等等，這是因為最了解情況的獲得的信息通常最明確、最新。作為管理者，要弄清自我的哪些方面對結(jié)果的影響最大，據(jù)此保留與你有關(guān)的決策，把其余的決策授權(quán)給你的下屬。對于等級制的公司而言，這是非常自然的事。l 公司強調(diào)的是如何把握新機遇。l 個人的穩(wěn)定和經(jīng)驗是公司認(rèn)為最有價值的屬性。巧妙的決策者在必要時要學(xué)會操縱和控制整個系統(tǒng)。小提示13：為了正確地決策，可以挑戰(zhàn)企業(yè)文化。小提示12：繼承仍然有效的決策，摒棄無用的決策。不僅僅是直覺性決策會有風(fēng)險，任何具有不確定結(jié)果的決策都有風(fēng)險的成分，即使是經(jīng)過嚴(yán)密邏輯思維做出的決策也會有風(fēng)險。大腦的一側(cè)通常被認(rèn)為擅長進(jìn)行情感活動、形象思維、直覺和創(chuàng)造性思維，另一側(cè)則擅長邏輯、語言、數(shù)學(xué)和分析。因為對長遠(yuǎn)的將來而言，這種方案有著最美好的前景，而且這種方案的開銷在短期內(nèi)也是可以承受的。在面臨緊急的財政危機時，它可能決定中止這個項目。大部分決策都包含問題解決的過程。首先，需要明確無誤地確定待處理的事宜，并把目標(biāo)按優(yōu)先次序依次排列出來。多數(shù)決策是屬于日常事務(wù)的決策：同樣的事情重復(fù)發(fā)生，你可以選擇一個已被證明可行的行動方案。小提示2：如果以前的決策仍然起作用，就繼續(xù)采用它們吧。最后有一套評估決策能力的自測題，可以幫助你估計自己的決策能力。所謂決策者，就是指那些在兩個或多個可供選擇的方案中做出選擇并對此負(fù)責(zé)的人。在各種情況下做出正確的決策，是值得努力追求的目標(biāo)。一項決策表面看來是迅速做出的，但它涉及決策者為此進(jìn)行目標(biāo)確定、分析、評估、選擇和制定實施計劃等一系列過程。企業(yè)運作性決策，特別是那些涉及到“人的問題”（包括招聘和解聘）的決策需要特別認(rèn)真的處理。在這一步，也可以羅列出其他人的觀點。小提示7：決策時要經(jīng)常反思什么問題可能導(dǎo)致錯誤。同樣地，要時刻不忘注意迫在眉睫的風(fēng)險。不管你的決策風(fēng)格是邏輯分析型的還是富有創(chuàng)造性的，你所采用的決策方法必須是合理的、直截了當(dāng)?shù)摹Ｒcl 決策過程依賴于掌握詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息。不管你是哪種決策風(fēng)格，系統(tǒng)分析對決策都是有益的。這種情況下，矯正的方法是把你原有的決策當(dāng)做第一方案，然后在此基礎(chǔ)上作些修改。如果你的企業(yè)充滿獨裁者和遵奉者，你很可能被束縛在官僚之中，而無法做出及時的決策。小提示17：不斷地估量決策對同事的影響。l 幾乎不可能改變企業(yè)的思維模式。l 允許所有員工自主，以展現(xiàn)他們的創(chuàng)造力。小提示18：絕對不要去控制你已經(jīng)授權(quán)下屬決策的事情。要記住的是，對于已經(jīng)授權(quán)的決策，你仍然負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此要時刻關(guān)注這類授權(quán)，特別是在那些敏感問題上。努力推動決策就會贏得速度和效率。這個隊伍果然帶回了幾項令人鼓舞的新技術(shù)。做出及時、明確可靠的決策的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者的一項基本素質(zhì)。作為管理者，你要理解面臨的決策是什么類型的，并且在情況發(fā)生變化時及時調(diào)整你的決策。優(yōu)秀的決策者確實經(jīng)常做出緊急決策——但是他們隨后就會評價這個決策的長遠(yuǎn)意義和影響。實驗性的在結(jié)果出來之后，而且當(dāng)這一結(jié)果是令人滿意的時候，這種決策才是最終的決策。l 在下一步?jīng)Q策開始前允許反饋和作進(jìn)一步的討論。延遲的直到時機成熟后才做出決策。小提示24：用不同的方法處理不同類型的決策問題，以獲得最好的結(jié)果。因此，作為決策者，要弄清待處理的事件是一個孤立事件，還是涉及整個公司范圍的事件。當(dāng)你做出一個決策時，不管你是否與他們商量過，都要確保名單上的每一個人都知道你已經(jīng)決定了和為什么做出這樣的決定的。做出決策的正確時間是所有信息都收集到位、決策的事宜都明確無誤地確定下來的時候。在決策時，要應(yīng)用80/20規(guī)則來排列出你優(yōu)先考慮的因素。這包括要了解一般的情況、與競爭對手之間的比較、外部的需要、性能差別的根本原因以及如果不采取行動將會付出的代價。作為決策者，你首先要確定誰將參與這項決策，以及如何參與決策？參與決策的人可以一個也沒有，即你獨自決策，也可以是由你領(lǐng)導(dǎo)的一個集體通過達(dá)成共識來做出決策。雖然反過來也可以認(rèn)為“太多的廚師毀了一鍋湯”。即使你的決策不需要得到上司的批準(zhǔn)，你也應(yīng)該記住，他們更希望為那些在決策過程中與之及時溝通的人提供有價值的合作。在英美世界里，雖然一種協(xié)商式的決策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那種命令服從的模式，或者是自上而下的管理模式，即使在較高的級別（梯隊）上也是如此。只是那些必需的有代表性的觀點才需要與之協(xié)商。這樣可以使你在其他人真正理解的基礎(chǔ)上做出決策。小提示35：從盡可能多的角度考慮一項決策。下表著重分析SWOT分析法中的關(guān)鍵問題。這張有格提供9個為產(chǎn)品進(jìn)行市場定位的可選方案。“分析致癱”現(xiàn)象是指在商業(yè)行為中過度依賴分析，從而導(dǎo)致決策時的失能。小提示37：在產(chǎn)生新想法時可以是雜亂無章的，然后把它們組織起來進(jìn)一步發(fā)展它們。討論中，既要肯定高級員工的意見，更要充分地肯定初級員工的建議。速記員的另一部分工作是促進(jìn)橫向思維。l 不要有太多的限制和假設(shè)，以免破壞創(chuàng)新性思維的順利進(jìn)行。你要應(yīng)用思考問題的新方法，開發(fā)出高質(zhì)量的、新穎的設(shè)想。小提示44：如果采用一種多步方法，就要把所有的步驟進(jìn)行徹底。首先是分析（Analysis），在這個階段，要找到需要決策的問題的關(guān)鍵所在。在AGISA思維模型中，每一個階段的思考都要進(jìn)行徹底。有許多方法可以克服僵化的思維。如果沒有一個確定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，例如在招聘時，你可以列出每一個方案的優(yōu)點和缺點，為優(yōu)點加10分，為缺點減10分。l 清晰準(zhǔn)確且簡單明了地解釋和理解收集到的數(shù)據(jù)，對于利用這些數(shù)據(jù)是至關(guān)重要的。首先，要利用公司內(nèi)的一切資源，收集那些沒有分析過的數(shù)據(jù)。從咨詢公司得到的報告和從公司內(nèi)部得到信息，都應(yīng)該正確有序地組織整理，并將所有結(jié)論性的東西寫在這些調(diào)查報告的開頭。2． 要與內(nèi)部圖書館、財務(wù)部門和其他信息資源部門建立良好的關(guān)系。l 要花時間請教專家，獲得相關(guān)信息。如要有效地對抗對手的競爭性反應(yīng)，很重要的一點就是要預(yù)先做出深刻而廣泛的市場研究。游戲中的好運動員絕對不會在對后果無知的情況下采取任何行動。3． 爭取在競爭中領(lǐng)先一步。他們也希望盡可能地使球市火爆以獲利。例如，當(dāng)作預(yù)算時，你會回顧前一年的開支和銷售情況，并以此預(yù)估明年銷售和開支方面的增減。運用你的經(jīng)驗和直覺來估計將來的情況。如果用0和1來評估一件事情發(fā)生與否的話，其成功的概率是50%。這些重要的工具可以用來測試變量、測試數(shù)據(jù)之間的關(guān)系以及測試所有相關(guān)因素的改變會引起什么變化。這個議程可以幫助你決定是否可以提高產(chǎn)品價格。顯然這個降價方案并不可行。不管專家多么有經(jīng)驗，水平有多高，他的預(yù)測結(jié)果總是依賴于你提供的資料。要盡可能利用你的知識和經(jīng)驗減少這種不確定的因素。為了降低風(fēng)險，減少失敗的可能性以提高成功的概率，作為決策者，你應(yīng)當(dāng)做到：把這些風(fēng)險羅列出來，并努力設(shè)法減少這種風(fēng)險；要逐一評估每一個不利的可能后果，預(yù)先估計它可能產(chǎn)生的破壞；評估這種不利影響是短期的還是長期的，重視分析長期的影響；檢查有哪些外部因素會影響的決策，并定量分析它們對決策的影響，這可以幫助你應(yīng)付緊急情況。產(chǎn)品也同樣受此影響——你不可能既要求汽車有最好的加速性能，又要求它省油。故需要有迅速及時地決策的自信，除非真的是有令人信服的理由，否則不要延誤時機。在決策中，既不要太樂觀，也不要過于悲觀。這種預(yù)測方法比同時考慮多種可能的結(jié)局更加冒險。主要變數(shù)是什么？在每種情況下，各變數(shù)發(fā)生了何種變化？假設(shè)對實際事件正產(chǎn)生何種影響？某種情況真的出現(xiàn)時，最佳的應(yīng)對措施是什么？：與同事一起討論各種方案，并且在最后決策取得一致以前，考慮所有意見。他們之間的關(guān)系可能變化，有的人員可能不再需要，有的人可能需要進(jìn)修，以提高或改進(jìn)他們的技能。要讓員工及時知曉事情的真相，要經(jīng)常與他們商量以讓他們更好地做些準(zhǔn)備。首先要向新人介紹公司的基本情況，以確保他們能及時地融入隊伍中。如果給我更多的時間和信息，我還會作哪些改變？決策過程是完整、理智的嗎？其他人的意見對這個決策起了相當(dāng)大貢獻(xiàn)嗎？我是否對這個決策滿意？到此為止，你已經(jīng)采取了合理的步驟和謹(jǐn)慎的態(tài)度和工作業(yè)保證決策的正確性。小提示73：注意，自我保護(hù)的想法會滋生過分小心謹(jǐn)慎的決策。如果在交談中你發(fā)現(xiàn)了一個致命的缺陷，那就更好了，因為這時還有足夠的時間改變你的決策。如果你認(rèn)為可以隨這種最壞的結(jié)局及其后果，還有什么值得擔(dān)心呢？與親密的同事的非正式交流，是幫助你緩解決策過程中的壓力的一個好辦法。需要的支持越少，這樣的決策就越容易做出。所有這些應(yīng)盡可能寫得簡潔，最好在一張紙上完成。這些數(shù)據(jù)可能是你做出決定的根據(jù)所在。即使你的決策在殘忍的攻擊下慘遭失敗，你也要保持冷靜并堅信你的決策是正確的。小提示80：在制定實施計劃前，一定要確保你的決策是正確的。小提示82：要鼓勵成員充分參與計劃的制定。要求參與的每一個成員都必須提出更好的計劃，并要培養(yǎng)他們的團(tuán)隊精神。小提示83：盡可能誠懇地與同事就決策進(jìn)行溝通。也可以在會議上發(fā)泄所有的沮喪和不滿，放松情緒。如果你不得不暫時封鎖一個消息，哪怕是有足夠的理由，你也應(yīng)該盡早地告訴他們事情的真相。許多會議僅僅是為了討論和交流，除此之外別無它用。要事先向與會者散發(fā)會議議程以及相關(guān)的材料，使他們對自己的角色做到心中有數(shù)。l 會議議程應(yīng)盡可能早地告訴所有的與會者。小提示87：要不斷考慮所有參與者各自的特殊技能和個性，充分而且合理地利用他們。不要害怕改變自己的主意。比如，一家公司要裁員，從60人減到15人。要建立一個寬松的氛圍，讓大家都感到你希望聽取他們本不愿意說出來的意見?？傊?，要避免壞情緒，要向他們解釋為什么做出這樣的決策，要向他們講清一個低效率公司的害處，并用長遠(yuǎn)利益來