【文章內容簡介】 行一項計劃所需要的能力。第一章不為人知的鴻溝 已經很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪里。 “太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調人員，組成了一個小組。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，并制定了一套完整的規(guī)章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項戰(zhàn)略表示認可，都覺得這將是一個偉大的戰(zhàn)略，而且市場前景也不錯。 我們的團隊是這個行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性目標，并向每個人放權——給予他們足夠的空間施展拳腳。每個人都知道自己的任務所在，我們的激勵系統非常清晰，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎么會失敗呢？ 一年過去了，我們的各項目標均沒有實現，這大讓我失望了。在過去的九個月里，我被迫四次降低了收益估計。華爾街也不相信我們了。估計董事會也已經對我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什么程度。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我。” 幾個星期以后，董事會果然把他解雇了。 這是一個真實的故事，它清楚地體現了那個不為人知的鴻溝，而這也是在當今公司所面臨的最大問題。在與企業(yè)領導者進行談話的時候，我們曾經聽到過許多類似的故事，媒體上此類的報道也幾乎每天都有， Aetna，ATamp。T,英國航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯達，朗訊科技，摩托羅拉，施樂公司等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預期的成功。 它們都是很優(yōu)秀的公司，擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工，這些公司都有著美好的遠景規(guī)劃，而且它們都聘請了最優(yōu)秀的咨詢人員。然而最終，它們以及其他許多公司，都沒有達到預期目標。而一旦它們公布這一結果，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從而致使該公司的市場價值一瀉千里。經理和員工都士氣低落。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO們——情況就是如此。 我們上面列出的這些公司的領導者們在上任之初都被寄予了很高的希望——因為他們似乎都有著良好的資歷。但沒過多久，他們大都因為沒有兌現自己的承諾而失去工作。僅2000年一年，財富500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。當美國最強有力的商業(yè)領袖中有20％出現這種情況的時候，那一定是出了什么問題。這一趨勢一直持續(xù)到2001年，而且很可能會到2002年。 一旦出現這種情況，倒霉的并不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東，甚至客戶們也都會跟著遭殃。而導致這種情況的通常并不僅僅是 CEO們的問題——當然，他或她將是最直接的責任承擔者。 那么問題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當然，無論經濟形勢如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比從前更快，投資者們變得越來越不能容忍——雖然他們不會直接干涉董事會的任免決定。然而這些因素本身并不能解釋我們的問題，因為還有很多面臨同樣環(huán)境的公司卻取得了最終的勝利——比如說通用電氣、沃爾瑪、愛默生、西南航空公司和高露潔等。 當公司沒有兌現自己承諾的時候，人們通常會把責任都歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯誤。但在大多數情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，或者是企業(yè)的領導者們對自己所面臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計。 康柏公司的前任CEO?？斯路ㄒ粮ピ浻羞^一個非常宏偉的戰(zhàn)略，而且他差一點就把這個戰(zhàn)略變?yōu)楝F實。他比任何競爭對手都先看到了所謂的Wintel體系(Windows操作系統和英特爾技術的結合)的市場潛力，并深信它將能夠為從掌上電腦到服務器網絡在內的所有設備提供服務。 和IBM一樣，法伊弗將自己的業(yè)務基礎擴展到為所有企業(yè)客戶提供計算機服務。為了大舉進入服務市場，他先后兼并了高端服務器制造商天騰公司(Tandem)和數字設備公司(DEC)。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時間內將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)計算機公司。在這種戰(zhàn)略思想的指導下，到1998年的時候，康柏公司已經為成為行業(yè)主宰做好了充分的準備。 但這個戰(zhàn)略今天看起來似乎根本就是一場白日夢，因為康柏公司根本無法將兼并到的公司進行整合。更加要命的是，無論是法伊弗還是他的繼任者邁克爾卡佩拉斯都沒有采取及時的執(zhí)行措施，就這樣，在PC日趨成為一種家用商品的時候，康柏公司錯失了大好的市場機會。 邁克爾戴爾卻把握住了這場變革，他的直銷和根據定單進行生產的方式不只使他繞過了零售商，而且還成為了他的商業(yè)戰(zhàn)略的核心。雖然康柏公司規(guī)模更大，而且市場范圍也更為寬廣，但為什么戴爾公司能在短短幾年的時間里就超過它呢？原因就在于后者所秉承的執(zhí)行戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略也是戴爾公司在2001年一躍成為世界最大的PC制造商的一個主要原因。到2001年11月，戴爾已經定下了新的市場目標：將自己的市場份額從20％增加到40％。 任何一家進行直接銷售的公司都會享有一定的優(yōu)勢：它們通常能對定價進行更有效的控制，可以避開零售商，并能夠擁有一支只服務于自己產品的銷售隊伍。但戴爾的成功秘訣并不在于它的直銷策略。因為事實證明，許多公司，比如說網威公司，采取的也是一種直銷策略，但它并不比戴爾的其他競爭對手干得更為出色。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務、一流的執(zhí)行水平以及對成本的密切關注，這些都給了它無可匹敵的優(yōu)勢。 根據傳統的生產制造理念，企業(yè)通常是根據預期的市場需求來確定未來的產量。如果它將所有的部件生產外包，本身只進行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然后再與對方商定一個價格。如果銷售量低于預期的話，企業(yè)就會面臨產品積壓的現象。如果銷售量高于預期的話，企業(yè)又會面臨斷貨的尷尬局面。 相比之下，根據定單進行生產的方式就可以避免這種情況，因為只有當客戶定單到達工廠的時候，真正的生產才會開始。戴爾的元件制造商也是采取同樣的根據定單進行生產的策略，所以他們都是在接到定單之后才把零件送到戴爾公司，然后戴爾公司馬上就可以進行組裝，幾個小時之后就可以將產品打包運走了。該系統使得從定單到配送的整個周期時間大大縮短——戴爾公司通?？梢栽谝粋€星期或者更短的時間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端(進貨端和發(fā)貨端)的庫存量達到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術更新服務。 根據定單進行生產的方式大大提高了存貨周轉率，從而提高了資產周轉速度，而對于其他大多數企業(yè)來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。周轉速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產之間的比率，后者一般指的是工廠設備、存貨，以及應收賬款減去應付賬款的差額。較高的周轉速度可以在提高生產力的同時降低運營資本量，它還能改進企業(yè)的現金流——對于一家企業(yè)來說，現金流無異于生命線，并最終提高企業(yè)的邊際效益和收入及市場份額。 對于PC制造商來說，存貨周轉率尤為重要，因為存貨通常是它們的凈資產的最大一部分。當銷售額低于預期水平的時候，那些根據傳統理念進行生產的公司，比如說康柏公司，都會在處理多余存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件(比如說微處理器)的更新換代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當這些PC制造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤就很可能會降低到零。 戴爾公司的年存貨周轉率高達80次，而它的競爭對手卻最多只能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結果，該公司得以擁有巨大的現金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達7．4％，現金流量達到了10億美元。該公司2001年的投資回報率為355％對于一家擁有這樣的銷售量的公司 來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高周轉速度還使得客戶能夠享受到最新的技術，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢——因為元件成本下降通常會導致邊際收益增加或價格下降。 這些正是戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在。戴爾能夠在危機中把握機遇，以降低價格的方式來占領更大的市場份額，從而進一步擴大自己和其他競爭對手之間的差距。由于有很高的周轉速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現金流(即使是在邊際收益下降的情況下)。這是它的競爭對手根本無法做到的。 這種系統之所以能夠行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的執(zhí)行文化，能夠將每一個環(huán)節(jié)的工作都落到實處。我們認識一位曾經在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統稱為“我所見到過的最棒的生產運營系統?！? 在本書即將付梓之際，康柏公司和惠普公司的合并仍在進行之中。但在我們看來，無論合并與否，如果不能建立一種根據定單進行生產的運營模式的話，這兩家公司還是無法取得與戴爾公司相當的競爭優(yōu)勢。 我們前面提到的那些業(yè)績不佳的企業(yè)具有非常典型的代表意義。實際上，還有無數的企業(yè)因為沒有建立起一種執(zhí)行文化而無法充分發(fā)揮自己的潛力，承諾和結果之間的差距也就非常明顯了。而我們所說的不為人知的鴻溝就是企業(yè)領導者希望取得的目標和該企業(yè)實現這些目標的能力之間的差距。 當今時代，每個人都在討論變革。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學習型組織等等之類的理念。我們并不是要反對這些人，但如果無法將想法變?yōu)楝F實的話，再宏偉的理念也是無濟于事的。如果不能夠得到切實的執(zhí)行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學習也無法帶來實際的價值，人們無法實現自己的目標，所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向著更糟糕的方向發(fā)展，因為失敗會吸干組織中每個人的能量，而不斷地失敗則會毀了整個組織。 這些日子以來，我們不斷聽到許多企業(yè)領導者口頭上掛著一個更為實際的口號。他們在討論將自己的組織帶到“下一個發(fā)展階段?！北热缯f，通用電氣的CEO杰夫伊梅爾特要求自己的員工思考如何利用技術在下一個階段將自己的公司與其他公司區(qū)別開來，并取得更好的價格、更高的邊際收益以及更高的收入增長。 這是一種以實際的執(zhí)行促進變革的方法。它以現實為基礎——人們展望未來或設定具體工作目標的時候都是以此為基礎的。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的執(zhí)行工作。除非各級領導人物都能夠切實地掌握和實踐執(zhí)行的學問，否則沒有一家公司能夠徹底兌現自己的承諾，也無法真正地適應不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行應該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間“缺失的一環(huán)”(Missing Link)。從這個意義上說，它是一名企業(yè)領導者的主要工作。作為一名領導者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預期的結果。執(zhí)行漸趨成熟 實際上，許多企業(yè)的領導人已經開始在執(zhí)行和結果之間建立聯系。即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的創(chuàng)始人和主席本羅森也不得不承認公司的戰(zhàn)略并沒有問題。根據他的觀點，問題在于“如何執(zhí)行，如何落實計劃，從而使公司運營變得更有效率?！碑斃视嵐径聲?2000年10月解雇了CEO理查德麥克吉恩的時候，他的繼任者亨利斯查特解釋道：“我們的問題在于學會如何執(zhí)行?！? 負責尋找高級管理人員的獵頭公司經常接到這樣的電話，“幫我找一個能執(zhí)行的家伙?！痹?000年IBM公司的年度報告中，路易斯v郭土納這樣評價他的繼任者薩繆爾帕爾米薩諾，“他的特長就在于能夠保證所有計劃都得到切實的執(zhí)行。”2001年上半年，全美企業(yè)經理人員協會將“執(zhí)行”評為經理人員必須掌握的技能之一。該協會認為，經理人員必須問自己，公司執(zhí)行得如何，管理層的預期和企業(yè)的實際表現之間存在哪些差距。而且該協會注意到，幾乎很少有董事會會提出這些問題。 雖然有關執(zhí)行的討論由來以久，但幾乎很少有人真正了解執(zhí)行的真正含義。在我們針對這一問題進行培訓的時候，我們首先要求學員們對這個詞做出定義。大多數學員都以為自己非常了解這個問題，而且他們開始的時候也確實干的不錯?！皥?zhí)行就是將計劃落到實處，”他們通?；卮?，“它的主要內容是如何運營一家公司，而不是構思一個方案和計劃。從本質上來說，它就是一個實現目標的過程。”接著我們問，如何落實一項計劃呢？”他們馬上就顯得有些不知所措了。無論這些人是MBA的學生還是在職的企業(yè)高級執(zhí)行人員，他們很快就明白了一個道理：自己根本不了解什么是執(zhí)行，更不懂得應該如何執(zhí)行。 無論是在書刊、報紙還是雜志上，當你看到執(zhí)行這個詞的時候，都會得到一種(模糊的)概念，認為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細、更為注重細節(jié)地完成某項工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。 即使那些意識到執(zhí)行重要性的人也傾向于認為執(zhí)行就是要關注細節(jié)。比如說，本羅森在他的評論中正確地用到了執(zhí)行這個詞，但即使他能真正地理解了執(zhí)行的含義和要求，康柏公司的領導層也無法領會這一點。 為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，你必須要記住三個要點： ◆執(zhí)行是一門學問，它是戰(zhàn)略的一個內在組成部分。 ◆執(zhí)行是企業(yè)領導者的主要工作?！?執(zhí)行應當是一個組織文化中的核心元素。執(zhí)行是一門學問 人們通常都是從戰(zhàn)術的角度來考慮執(zhí)行問題。這本身就是一個大錯誤。戰(zhàn)術是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎，所以它必須同時成為戰(zhàn)略的決定因素。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力的話，任何領導者都不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略。對于那些落實計劃過程中的細節(jié)性問題，你可以稱其為流程實施，或關注細節(jié)，或其他任何東西，但千萬不可將執(zhí)行與戰(zhàn)術混淆起來。 執(zhí)行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關人員的結合、對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出的結合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不