【正文】 戶手上，而且它還使兩端(進(jìn)貨端和發(fā)貨端)的庫(kù)存量達(dá)到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術(shù)更新服務(wù)。 對(duì)于PC制造商來(lái)說(shuō)，存貨周轉(zhuǎn)率尤為重要，因?yàn)榇尕浲ǔＪ撬鼈兊膬糍Y產(chǎn)的最大一部分。 戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)80次，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻最多只能達(dá)到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運(yùn)營(yíng)資本幾乎為負(fù)。它的高周轉(zhuǎn)速度還使得客戶能夠享受到最新的技術(shù)，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢(shì)——因?yàn)樵杀鞠陆低ǔ?huì)導(dǎo)致邊際收益增加或價(jià)格下降。這是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本無(wú)法做到的。但在我們看來(lái)，無(wú)論合并與否，如果不能建立一種根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式的話，這兩家公司還是無(wú)法取得與戴爾公司相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 當(dāng)今時(shí)代，每個(gè)人都在討論變革。 這些日子以來(lái)，我們不斷聽(tīng)到許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者口頭上掛著一個(gè)更為實(shí)際的口號(hào)。 這是一種以實(shí)際的執(zhí)行促進(jìn)變革的方法。執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”(Missing Link)。即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的創(chuàng)始人和主席本麥克吉恩的時(shí)候，他的繼任者亨利v該協(xié)會(huì)認(rèn)為，經(jīng)理人員必須問(wèn)自己，公司執(zhí)行得如何，管理層的預(yù)期和企業(yè)的實(shí)際表現(xiàn)之間存在哪些差距。大多數(shù)學(xué)員都以為自己非常了解這個(gè)問(wèn)題，而且他們開(kāi)始的時(shí)候也確實(shí)干的不錯(cuò)。無(wú)論這些人是MBA的學(xué)生還是在職的企業(yè)高級(jí)執(zhí)行人員，他們很快就明白了一個(gè)道理：自己根本不了解什么是執(zhí)行，更不懂得應(yīng)該如何執(zhí)行。羅森在他的評(píng)論中正確地用到了執(zhí)行這個(gè)詞，但即使他能真正地理解了執(zhí)行的含義和要求，康柏公司的領(lǐng)導(dǎo)層也無(wú)法領(lǐng)會(huì)這一點(diǎn)。執(zhí)行是一門(mén)學(xué)問(wèn) 人們通常都是從戰(zhàn)術(shù)的角度來(lái)考慮執(zhí)行問(wèn)題。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力的話，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。關(guān)于杰克人們只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后就可以回去繼續(xù)從事自己原來(lái)的工作。人們只是在制定計(jì)劃，他們根本沒(méi)有承諾要將這些計(jì)劃付諸實(shí)施。你需要不斷跟進(jìn)，以確保整個(gè)計(jì)劃都在得到正確地執(zhí)行。 由于這三個(gè)流程彼此緊密地聯(lián)系在一起，所以人員之間也不應(yīng)當(dāng)存在任何的分隔。這三個(gè)流程最重要的實(shí)踐者應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃人員、人力資源經(jīng)理，或財(cái)務(wù)人員。如果有一份工作，既不讓你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂(lè)趣與榮耀的話，誰(shuí)不想干呢？相反，誰(shuí)會(huì)在一個(gè)雞尾酒會(huì)上告訴自己的朋友，“我的目標(biāo)是成為一名經(jīng)理”呢？畢竟，在這個(gè)時(shí)代，經(jīng)理似乎已經(jīng)成了一個(gè)貶義詞。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身地融人到企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。 試想一下，如果一支球隊(duì)的教練只是在辦公室里與新球員達(dá)成協(xié)議，并把所有的訓(xùn)練工作都交付給自己的助理，情況會(huì)怎樣？教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場(chǎng)上完成的，他應(yīng)當(dāng)通過(guò)實(shí)際的觀察來(lái)發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特點(diǎn)，只有這樣他才能為自己的球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。 只有領(lǐng)導(dǎo)者才能左右組織中對(duì)話的基調(diào)。如果希望成為后者的話，領(lǐng)導(dǎo)者就必須與自己的管理團(tuán)隊(duì)深入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去，不斷地將一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化注入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中。這是一個(gè)絕對(duì)沒(méi)有商量余地的前提，任何不具備這一前提的人都會(huì)被掃地出門(mén)。如果不理解這一點(diǎn)的話，你根本沒(méi)有機(jī)會(huì)取得成功。 比如說(shuō)，大家都知道，企業(yè)應(yīng)該以人為本，員工應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)，但大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們卻總是把評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)員工的工作交付給人力資源部門(mén)，然后根據(jù)人力資源部門(mén)的評(píng)估意見(jiàn)來(lái)決定具體的獎(jiǎng)懲措施。畢竟，正確的判斷總是來(lái)自于實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)。每次出去視察一家工廠的時(shí)候，我總是會(huì)首先坐下來(lái)，花上半個(gè)小時(shí)向這家工廠的經(jīng)理人員了解一下情況。在進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的問(wèn)題上，我通常每年會(huì)進(jìn)行兩到三次評(píng)估，而且形式也不僅僅局限于正式的面談。’我并沒(méi)有直接當(dāng)著大家的面把這些話說(shuō)出來(lái)，但我在心里暗暗想道，或許是我當(dāng)初選錯(cuò)了人?；蛘咚麄儠?huì)說(shuō)，“這可不是我的風(fēng)格，我喜歡充分放權(quán)，把權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體執(zhí)行工作的人。他并沒(méi)有直接面對(duì)應(yīng)該為自己的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的員工，也沒(méi)有試圖去發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題，更不用說(shuō)去解決這些問(wèn)題了。他們根據(jù)自己對(duì)企業(yè)的理解不斷提出新的問(wèn)題，將企業(yè)存在的問(wèn)題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來(lái)解決這些問(wèn)題。執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問(wèn)題，員工們自然就會(huì)知道自己的任務(wù)。韋爾奇、薩姆鄧洛普 * 是著名的成本削減高手，他本人有著非常強(qiáng)硬的個(gè)性，但他實(shí)際上是一舉摧毀了一家自己本來(lái)應(yīng)該拯救的公司。真正重要的是溝通的內(nèi)容，以及進(jìn)行溝通工作的人的本質(zhì)——包括他或她的聽(tīng)和說(shuō)的能力。 這種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)之所以比較有影響力，其原因就在于他們本身就代表著自己的企業(yè)，而且都能深人地參與到人員管理和企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去。在擔(dān)任通用電氣CEO的最后一年里，杰克如果有一位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“好吧，現(xiàn)在我們將向著執(zhí)行型企業(yè)的方向轉(zhuǎn)變”，那我可以肯定，這位領(lǐng)導(dǎo)不過(guò)是一時(shí)頭腦發(fā)熱，可能這股勁頭會(huì)持續(xù)幾個(gè)月，但它一定不會(huì)有任何的持續(xù)性效果。 實(shí)現(xiàn)向執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)變的一種方式就是把這些放到與六西格瑪同樣重要的地位上。 那些執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)在公司的所有事務(wù)上——從邊際利潤(rùn)到員工選拔——找出預(yù)期規(guī)劃和實(shí)際結(jié)果之間的差距。執(zhí)行的習(xí)慣首先應(yīng)該從高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，但即使不是一名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，你仍然可以在自己的組織里進(jìn)行實(shí)踐。但這種方法很難幫助他們找到真正的原因，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)把執(zhí)行當(dāng)做一門(mén)真正的學(xué)問(wèn)來(lái)教授。但你們可曾想到，難道那些偉大的cEO和諾貝爾獎(jiǎng)獲得者們不是通過(guò)親手執(zhí)行才取得這種榮耀的嗎？是的，實(shí)際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯(cuò)誤的。 世界上存在不同類(lèi)型的智力挑戰(zhàn)。他們能夠測(cè)試和發(fā)現(xiàn)許多以前沒(méi)人意識(shí)到的模式、關(guān)系和聯(lián)系。因?yàn)槿绻麤](méi)有證據(jù)的話，他的這些理論根本站不住腳。在他們的預(yù)算規(guī)劃過(guò)程中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)毫不猶豫地接受這個(gè)數(shù)字。在這種領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，在場(chǎng)的每個(gè)人都會(huì)積極參與到討論當(dāng)中去，大家都會(huì)公開(kāi)自己的觀點(diǎn)，直到最終達(dá)成共識(shí)為止。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程，你必須考慮到各種因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，以及預(yù)期的回報(bào)。除此之外，你還要強(qiáng)烈地關(guān)注目標(biāo)，并能夠進(jìn)行批判性的思考，為了做到這一點(diǎn)，你必須能夠與下屬進(jìn)行坦誠(chéng)而客觀的交流。第二章執(zhí)行文化所帶來(lái)的區(qū)別所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都需要有一種執(zhí)行的本能。他們總是把自己的工作局限于構(gòu)思和尋找那些“偉大的創(chuàng)意”上面，卻不去關(guān)注任何實(shí)際的落實(shí)。實(shí)際上，許多領(lǐng)導(dǎo)者根本沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)如何將一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)。喬的煩惱關(guān)于CEO喬的遭遇，我們已經(jīng)在第l章介紹過(guò)，他是一位非常有代表性的人物。喬的優(yōu)勢(shì)在于營(yíng)銷(xiāo)和客戶服務(wù)，他與CFO的關(guān)系也不錯(cuò)，他確定了階段性目標(biāo)，然后由CFO將具體的數(shù)字指標(biāo)傳達(dá)給負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人。目標(biāo)和結(jié)果之間的差距反映了喬的雄心和組織現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝。雖然他會(huì)沖那些沒(méi)有完成任務(wù)的經(jīng)理大發(fā)雷霆，但他從來(lái)不試圖問(wèn)一問(wèn)原因。他的生產(chǎn)主管和執(zhí)行副總裁都投有盡到自己的責(zé)任。向他匯報(bào)的工廠經(jīng)理實(shí)際上根本沒(méi)把他放在眼里。你可能要問(wèn)，如果喬掌握了執(zhí)行技巧的話，他又會(huì)怎樣做呢？首先，他會(huì)在制定計(jì)劃的時(shí)候征求所有員工——包括那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)的人——的意見(jiàn)，然后再根據(jù)組織的實(shí)際能力來(lái)確定具體的目標(biāo)。其次，喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多的實(shí)際操作過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題，比如說(shuō)，他們將如何在預(yù)定時(shí)間內(nèi)提高自己的存貨周轉(zhuǎn)率、降低成本并達(dá)到公司的質(zhì)量要求？任何不能回答這些問(wèn)題的人都應(yīng)該在開(kāi)展工作之前先找到答案。第四，喬應(yīng)當(dāng)建立一些應(yīng)急計(jì)劃來(lái)應(yīng)對(duì)特殊情況。直到董事會(huì)解雇他之后，管理團(tuán)隊(duì)才明白如何去執(zhí)行——因?yàn)樾碌?CEO出身于生產(chǎn)部門(mén)，他和他的團(tuán)隊(duì)一起與工廠經(jīng)理討論了具體的實(shí)施方案，確定了階段性目標(biāo)，然后不斷進(jìn)行跟進(jìn)，直至目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。托曼是一位很有思想的人，他近年來(lái)一直在領(lǐng)導(dǎo)著美國(guó)的一家大公司，被認(rèn)為是一位頗受尊重的戰(zhàn)略家。他還為實(shí)施新的戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。”同時(shí)他還預(yù)測(cè)，來(lái)年的收益將達(dá)到5~10個(gè)百分點(diǎn)。另一個(gè)就是要為施樂(lè)公司組建一支30 000人的銷(xiāo)售大軍，由原來(lái)的以地區(qū)為單位進(jìn)行銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)為單位。在實(shí)施合并方案的過(guò)程中，由于人員調(diào)動(dòng)較大，導(dǎo)致出現(xiàn)了定單遺失，甚至服務(wù)電話也無(wú)人應(yīng)答的情況。股票價(jià)格由64美元跌落到7美元。托曼的批評(píng)者們認(rèn)為問(wèn)題在于他沒(méi)能與執(zhí)行人員及時(shí)溝通。朗訊的失控當(dāng)朗訊科技公司于1996年任命理查德由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)相當(dāng)好，而且他的這種分析又采取了一種高瞻遠(yuǎn)矚的方式，所以投資者和董事會(huì)似乎都對(duì)公司的未來(lái)充滿信心。但麥克吉恩根本沒(méi)有辦法使得自己的計(jì)劃在公司內(nèi)部得到落實(shí)。T公司重重一擊，同時(shí)朗訊公司開(kāi)始把重點(diǎn)集中在蓬勃發(fā)展的電信設(shè)備市場(chǎng)上，準(zhǔn)備向電話和網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換及傳輸裝置大舉進(jìn)軍。營(yíng)銷(xiāo)人員出身的麥克吉恩風(fēng)度十足，而且非常善于向投資者推銷(xiāo)公司的未來(lái)。尤其是當(dāng)一家企業(yè)處于重大轉(zhuǎn)折期的時(shí)候，一些關(guān)鍵的崗位上必須用對(duì)人，企業(yè)的核心流程也必須足夠強(qiáng)大，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證那些抵制變革的力量得到消弭，計(jì)劃也才能得到真正地落實(shí)。阿萊爾的辦公室，責(zé)令辭職。由于客戶對(duì)象發(fā)生了變化，他們不得不建立一套新的客戶關(guān)系，這同時(shí)也不可避免地疏遠(yuǎn)了與以前的許多忠誠(chéng)客戶的關(guān)系。合并方案將大大削減成本，并提高效率，而銷(xiāo)售隊(duì)伍的重組將為施樂(lè)公司轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻籼峁┙鉀Q方案鋪平道路。但戰(zhàn)略畢竟不是現(xiàn)實(shí)，施樂(lè)公司是一家沒(méi)有執(zhí)行文化的公司，所以托曼制定的目標(biāo)也就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該公司的實(shí)際能力。對(duì)于一家非常需要新戰(zhàn)略的公司來(lái)說(shuō)，他的這一系列舉措帶來(lái)了巨大的影響。施樂(lè)公司聘請(qǐng)托曼的主要目的是希望他能夠?yàn)楣編?lái)變革。C喬是一個(gè)非常聰明的人，但他不懂得如何去執(zhí)行。比如說(shuō)，在實(shí)施一項(xiàng)新流程以提高產(chǎn)量的時(shí)候，喬就應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)部門(mén)訂下一項(xiàng)協(xié)議，要求在某個(gè)日期之前必須將產(chǎn)量提高某個(gè)百分點(diǎn)，并在此過(guò)程中對(duì)某個(gè)數(shù)量的員工進(jìn)行培訓(xùn)。如果執(zhí)行副總裁不知道如何落實(shí)工作的話，喬早就應(yīng)該幫助他加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)們的工作只是從上向下地傳達(dá)數(shù)據(jù)指標(biāo)。而生產(chǎn)主管則是一位出身財(cái)務(wù)公司的聰明人，他甚至曾經(jīng)被認(rèn)為非常有可能在五年內(nèi)繼承CEO的職位。在這種情況下，喬應(yīng)該提出下列問(wèn)題，“各種流程都按預(yù)定日期進(jìn)行了嗎？”“執(zhí)行副總裁和他手下的部門(mén)主管是否知道原因，他們準(zhǔn)備采取什么措施？”和許多CEO一樣，喬認(rèn)為提出這些問(wèn)題的應(yīng)該是生產(chǎn)部門(mén)主管，而對(duì)于整個(gè)過(guò)程的監(jiān)督則是執(zhí)行副總裁的事。主要的問(wèn)題在于：由于各級(jí)流程都滯后于預(yù)定的規(guī)劃日期，所以最終導(dǎo)致該公司的工廠不能生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)需求。喬時(shí)刻對(duì)季度匯報(bào)數(shù)字保持密切的關(guān)注，一旦情況發(fā)生變化，他就會(huì)馬上撥通相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人的電話，要求對(duì)方馬上改進(jìn)自己的工作。你或許還記得，喬始終不明白，為什么他的手下沒(méi)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)呢？他請(qǐng)了一家頂級(jí)的咨詢公司來(lái)制定新的戰(zhàn)略，進(jìn)行了一系列成功的并購(gòu)，而且與華爾街的關(guān)系也非常好。他們并沒(méi)有考慮前進(jìn)道路上會(huì)遇到什么障礙，所以也就無(wú)法選拔出適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目。單從一個(gè)人的智力來(lái)判斷他的能力是一項(xiàng)單一而簡(jiǎn)單的工作，但要從這個(gè)人的經(jīng)歷和實(shí)際執(zhí)行的能力來(lái)對(duì)其做出綜合判斷卻是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的工作，尤其是當(dāng)這個(gè)人所取得的成就是團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果時(shí)。”但領(lǐng)導(dǎo)者的選拔和培養(yǎng)的過(guò)程實(shí)際上并沒(méi)有考慮這一要求。如果不能執(zhí)行的話，領(lǐng)導(dǎo)者的所有其他工作都會(huì)變成一紙空文或一場(chǎng)空談。 要做到這一點(diǎn)，你首先必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部和它所生存的外部環(huán)境有著深刻全面的了解。假設(shè)我們現(xiàn)在遇到了一個(gè)如何提高生產(chǎn)力的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)提出的問(wèn)題包括：“根據(jù)預(yù)算，我們將進(jìn)行五個(gè)項(xiàng)目，你說(shuō)我們將可以在每個(gè)項(xiàng)目節(jié)省200萬(wàn)美元?！昂玫?，”他會(huì)問(wèn)這位經(jīng)理，“你打算通過(guò)什么途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)這些增長(zhǎng)呢？你準(zhǔn)備通過(guò)什么產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？客戶對(duì)象是哪些人？他們?yōu)槭裁匆?gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取什么措施？你是否制定了什么階段性目標(biāo)？”如果在第一季度結(jié)束的時(shí)候，這個(gè)部門(mén)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)第一階段的目標(biāo)的話，這就是一個(gè)預(yù)警信號(hào)：一定是什么地方出了問(wèn)題，你必須馬上采取措施。 在面對(duì)一個(gè)新問(wèn)題的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者首先會(huì)不斷地探索新的方案，而一旦這項(xiàng)探索工作完成之后，接下來(lái)的工作就是需要具體的執(zhí)行了。愛(ài)因斯坦花了十幾年的時(shí)間才找出詳細(xì)的證據(jù)來(lái)證明自己的相對(duì)論理論。將這幅宏偉的圖景轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓤?zhí)行的行動(dòng)方案要更為復(fù)雜，因?yàn)槠渲袑可娴揭恍┚薮蟮闹橇?、情感以及?chuàng)造性方面的挑戰(zhàn)。他們根本沒(méi)有意識(shí)到，智力挑戰(zhàn)也包括嚴(yán)格的執(zhí)行工作。 真正的問(wèn)題在于，執(zhí)行這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)可能不是那么吸引人。為什么人們沒(méi)有意識(shí)到執(zhí)行的重要性 執(zhí)行是如此重要，但為什么長(zhǎng)久以來(lái)卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒(méi)有人意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，但為什么大家都沒(méi)有采取實(shí)際的措施來(lái)建立一種執(zhí)行文化呢？當(dāng)一項(xiàng)決策沒(méi)有得到切實(shí)執(zhí)行，或者承諾沒(méi)有兌現(xiàn)的時(shí)候，一定是什么地方出了問(wèn)題。和六西格瑪一樣，只有當(dāng)人們接受了足夠的訓(xùn)練并經(jīng)常實(shí)踐的時(shí)候，執(zhí)行的學(xué)問(wèn)才會(huì)真正發(fā)揮作用；如果只有少數(shù)幾個(gè)人實(shí)踐的話，是根本不會(huì)產(chǎn)生什么具有實(shí)際意義的結(jié)果的。一旦找到這些偏差，他們就會(huì)不斷進(jìn)行改進(jìn)，直到質(zhì)量得到提高為止。執(zhí)行必須滲透到企業(yè)的回報(bào)系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則當(dāng)中去。他非常注重人與人之間面對(duì)面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結(jié)束，杰克都沒(méi)有改變自己的風(fēng)格——他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。這種領(lǐng)導(dǎo)通常對(duì)自己所從事的工作充滿熱情，希望自己參與制定的計(jì)劃能夠得到切實(shí)的結(jié)果。我們都讀過(guò)這樣的故事，其中講述了薩姆和赫伯是如何親自深入到員工們工作的第一線，冒著酷暑與他們親切交談。——編者注 像杰克、薩姆和赫伯這樣的人都非常善于溝通嗎？答案仍然是“不錯(cuò)，但是”。凱勒赫都是本組織內(nèi)部的強(qiáng)勢(shì)人物，幾乎每個(gè)人都認(rèn)識(shí)他們，都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務(wù)。這種做法根本不會(huì)窒息任何人的創(chuàng)造性，相反，它實(shí)際上是在幫助每一個(gè)參與者提高自己的能力。在實(shí)施每一個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中，他都會(huì)親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進(jìn)工作。 建立一種執(zhí)行文化并不是說(shuō)要進(jìn)行微觀管理，也不是要解除工作人員的權(quán)力，相反，它應(yīng)該是一種更為積極的參與——首先完成一名領(lǐng)導(dǎo)人員所應(yīng)該完成的工作。 但領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織和管理一個(gè)組織之間的確存在著巨大