【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 n（3）確定進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)，便于對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行有效的控制。n（4）有助于清楚地分派任務(wù)。項(xiàng)目范圍管理的主要步驟：n把客戶的需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的定義；n根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)與產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，把項(xiàng)目產(chǎn)品的定義轉(zhuǎn)化為對(duì)項(xiàng)目工作范圍的說明；n通過工作分解結(jié)構(gòu)，定義項(xiàng)目工作范圍；n項(xiàng)目干系人認(rèn)可并接受項(xiàng)目范圍；n授權(quán)與執(zhí)行項(xiàng)目工作，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行控制項(xiàng)目管理的過程n項(xiàng)目范圍計(jì)劃（ProjectScopePlanning）：以項(xiàng)目的實(shí)施動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)，確定項(xiàng)目范圍并編寫項(xiàng)目范圍說明書的過程。n項(xiàng)目范圍說明書（ProjectScopeStatement）：說明了進(jìn)行該項(xiàng)目的目的、項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，規(guī)定了項(xiàng)目文件的標(biāo)準(zhǔn)格式，其形成的項(xiàng)目結(jié)果核對(duì)清單既可以作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目各階段成果的依據(jù)，也可以作為項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍計(jì)劃的主要工作項(xiàng)目范圍計(jì)劃的依據(jù)項(xiàng)目范圍計(jì)劃的依據(jù)就是項(xiàng)目啟動(dòng)的結(jié)果。n項(xiàng)目章程；項(xiàng)目說明書；項(xiàng)目經(jīng)理選派；項(xiàng)目制約因素的確定；項(xiàng)目假設(shè)條件的確定項(xiàng)目范圍計(jì)劃的工具和方法n成果分析；項(xiàng)目方案識(shí)別技術(shù)；專家判斷法nn項(xiàng)目范圍計(jì)劃的結(jié)果（1）項(xiàng)目范圍說明書：n項(xiàng)目的合理性說明；項(xiàng)目的可交付成果；項(xiàng)目成果的定量標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；輔助說明。（2）項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃：n 說明如何控制項(xiàng)目的范圍以及項(xiàng)目范圍的變更；n 說明如何識(shí)別項(xiàng)目范圍變更并對(duì)其進(jìn)行分類；n 對(duì)項(xiàng)目范圍的穩(wěn)定性進(jìn)行評(píng)價(jià)，即項(xiàng)目范圍變化的可能性、頻率和幅度。項(xiàng)目計(jì)劃編制時(shí)應(yīng)注意的問題n（1）要意識(shí)到計(jì)劃的重要性和首要性。（2）項(xiàng)目計(jì)劃要從整體上考慮問題。（3）項(xiàng)目計(jì)劃的范圍要適中。n（4）項(xiàng)目計(jì)劃要具有動(dòng)態(tài)性。（5）項(xiàng)目計(jì)劃要考慮風(fēng)險(xiǎn)。（6）讓具體實(shí)施工作的人員參與計(jì)劃的制定。n（7）項(xiàng)目計(jì)劃要具有可操作性。清晰的理念結(jié)構(gòu)n“電梯測(cè)驗(yàn)”——在30秒之內(nèi)（1015層電梯的時(shí)間）清晰而準(zhǔn)確地向客戶解釋清楚自己的理念n案例：《隆中對(duì)》n——“三顧頻煩天下計(jì)，一番晤對(duì)古今情。”3．項(xiàng)目范圍的定義項(xiàng)目范圍定義的工具和技術(shù)n（1）工作分解結(jié)構(gòu) ※（WBS,WorkBreakdownStructure)：由項(xiàng)目各部分構(gòu)成的、面向成果的樹形結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)定義并組成了項(xiàng)目的全部范圍?！鞍溩印表?xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)的作用：（1）保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。（2）通過結(jié)構(gòu)分解，把項(xiàng)目分解開來，使人們對(duì)項(xiàng)目一目了然，使項(xiàng)目的概況和組成明確、清晰、透明。（3）建立完整的項(xiàng)目保證體系。（4）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解能明確地劃分各單元和各項(xiàng)目參加者之間的界限，能方便地進(jìn)行責(zé)任的分解、分配和落實(shí)。（5）方便網(wǎng)絡(luò)的建立和分析，可用于進(jìn)度控制。（6）為項(xiàng)目報(bào)告系統(tǒng)的對(duì)象。（7）方便建立項(xiàng)目組織和相應(yīng)的責(zé)任體系。（8）方便目標(biāo)的協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目的形象透明，方便控制。工作分解的步驟：n 總項(xiàng)目；子項(xiàng)目或主體活動(dòng)；主要的活動(dòng)；次要的活動(dòng)；工作包。工作分解結(jié)構(gòu)框架圖工作分解結(jié)構(gòu)的編碼n第1層編碼為1000；第2層編碼為1100、1200、1300……； 第3層編碼為111120；1130……；n第4層編碼為1111111113……責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣(RAM，ResponsibilityAssignmentmatrix)n是一種將所分解的工作任務(wù)落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表示出他們?cè)诮M織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。n責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖。一般情況下，它以組織單元為行，工作單元為列；矩陣中的符號(hào)表示項(xiàng)目工作人員在每個(gè)工作單元中的參與角色或責(zé)任。節(jié)日項(xiàng)目責(zé)任矩陣項(xiàng)目范圍定義的工作結(jié)果：n項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）n項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)字典：包括工作細(xì)節(jié)、前期工作投入、工作產(chǎn)出、人員聯(lián)系、持續(xù)時(shí)間、需要的資源、緊前工作和緊后工作等。n可以用項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃表來表示。例：項(xiàng)目的行動(dòng)計(jì)劃表n假如你是班長(zhǎng)，要組織一次班級(jí)旅游，列出所需的工作內(nèi)容，并寫出工作分解結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目范圍n項(xiàng)目范圍：為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須完成的、全部且最少的工作。項(xiàng)目范圍管理的過程4．項(xiàng)目范圍確認(rèn)n項(xiàng)目范圍確認(rèn)的概念；指項(xiàng)目干系人最終認(rèn)可和接受項(xiàng)目范圍的過程。5．項(xiàng)目范圍變更控制項(xiàng)目范圍變更控制的概念n指當(dāng)項(xiàng)目范圍發(fā)生變化時(shí)對(duì)其采取糾正措施的過程以及為使項(xiàng)目朝著目標(biāo)方向發(fā)展而對(duì)某些因素進(jìn)行調(diào)整所引起的項(xiàng)目范圍變化的過程。項(xiàng)目范圍變更的原因n項(xiàng)目的外部環(huán)境發(fā)生變化；n在項(xiàng)目范圍計(jì)劃或定義時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤或遺漏；n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出了新的技術(shù)、手段或方案；n項(xiàng)目實(shí)施的組織本身發(fā)生了變化；n客戶對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目產(chǎn)品的要求發(fā)生了變化。n上海環(huán)球金融中心建設(shè)從項(xiàng)目批準(zhǔn)到全面開工，已歷時(shí)10年。早在1995年12月，上海環(huán)球金融中心就取得了土地使用權(quán)。然而，突如其來的東南亞金融風(fēng)波，讓森海外株式會(huì)社停止推進(jìn)該項(xiàng)目。2003年2月23日，上海環(huán)球金融中心曾舉行復(fù)工儀式。這次投資方一改1997年設(shè)定的高達(dá)466米的方案，增加到492米。n然而，新的設(shè)計(jì)方案遭到社會(huì)各界的廣泛質(zhì)疑，工程再次擱淺。2005年10月份，上海環(huán)球金融中心有限公司召開中外記者新聞發(fā)布會(huì)，宣布最終確定的功能設(shè)計(jì)方案，原先頗多爭(zhēng)議的大廈頂部的圓形空洞設(shè)計(jì)已改為方形設(shè)計(jì)。n2007年9月14日上午10時(shí)，上海環(huán)球金融中心正式封頂，2008年8月29日竣工。是中國(guó)目前第二高樓、世界第三高樓、世界最高的平頂式大樓，項(xiàng)目范圍變更控制的主要工作(1)項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)n范圍文件系統(tǒng)；項(xiàng)目執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)；偏差系統(tǒng)；項(xiàng)目范圍變更申請(qǐng)；審批系統(tǒng)（2）績(jī)效測(cè)量n偏差分析；績(jī)效審查；趨勢(shì)分析（3）范圍計(jì)劃調(diào)整：根據(jù)范圍的變動(dòng)隨時(shí)調(diào)整、補(bǔ)充原有的工作分解結(jié)構(gòu)圖n（1）范圍變更文件（2）糾正措施文檔3）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔（4）調(diào)整后的基準(zhǔn)計(jì)劃案例分析：n 小李是國(guó)內(nèi)某知名IT企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡(jiǎn)單地列出了幾條項(xiàng)目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項(xiàng)目的范圍說明書?！〖追降挠嘘P(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過程中，有時(shí)是甲方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時(shí)是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時(shí)這些要求是相互矛盾的。面對(duì)這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動(dòng)輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對(duì)這些變更要求不能簡(jiǎn)單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項(xiàng)目完成看來要遙遙無期。問題：n 該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？n如果你是小李，你怎樣在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理？課堂總結(jié)：我們可以通過回答以下問題來對(duì)管理的合理性進(jìn)行判斷：n（1）項(xiàng)目是否擁有支持項(xiàng)目啟動(dòng)的正式文本（如合同書、授權(quán)書或其它的項(xiàng)目相關(guān)文件）?n（2）是否有正規(guī)的項(xiàng)目說明文檔？n（3）是否定義了工作分解結(jié)構(gòu)WBS？是否有正式的項(xiàng)目范圍變更程序？第五章文化項(xiàng)目時(shí)間管理1．項(xiàng)目時(shí)間管理概述（ProjectScheduleManagement）n：也叫“項(xiàng)目進(jìn)度管理”、“項(xiàng)目工期管理”n指在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，為了確保能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)度及日程安排所進(jìn)行的管理過程。2．項(xiàng)目活動(dòng)的分解與界定n（ProjectActivityDefinition）的概念:n確保為完成項(xiàng)目目標(biāo)所需要進(jìn)行的所有具體活動(dòng)的一項(xiàng)任務(wù)，是對(duì)項(xiàng)目范圍說明和項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步分解和細(xì)化。節(jié)日項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)3．項(xiàng)目活動(dòng)排序n這是指識(shí)別項(xiàng)目活動(dòng)清單中各項(xiàng)活動(dòng)的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序的安排和確定工作。項(xiàng)目活動(dòng)排序的主要工作nn項(xiàng)目活動(dòng)之間的關(guān)系（1）必然的依存關(guān)系（2）組織關(guān)系（3）外部制約關(guān)系：n（1）網(wǎng)絡(luò)模板法n這是指使用標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)圖或者過去完成的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖作為新項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的模板，根據(jù)需要進(jìn)行增刪，最終得到新項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法可以節(jié)省時(shí)間和幫助思考。n（2）單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法n這也叫節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖法或順序圖法，它的特點(diǎn)是用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，用節(jié)點(diǎn)之間的箭線表示各個(gè)活動(dòng)之間的關(guān)系。四種依賴關(guān)系圖n（3）雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法n又叫箭線圖法，它用箭線來代表活動(dòng)，用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)之間的關(guān)系。n雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖由工作、節(jié)點(diǎn)和線路三個(gè)基本要素組成。虛工作的表示方法：n例1：工作A和B可以同時(shí)進(jìn)行；只有工作A完成后，工作C才能開始；只有工作A和工作B都完成后，工作D才能開始?！W(wǎng)絡(luò)圖的繪制n網(wǎng)絡(luò)圖中常見的各種工作邏輯關(guān)系n網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖中常見的各種工作邏輯關(guān)系n相關(guān)概念：n緊前工作。緊后工作。平行工作。先行工作。后續(xù)工作網(wǎng)絡(luò)圖中常見的工作邏輯關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則例2：網(wǎng)絡(luò)圖的畫法表5－1某項(xiàng)目的活動(dòng)關(guān)系表根據(jù)上表，畫出該項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖（單代號(hào)和雙代號(hào)）例3：某項(xiàng)目包括八道工序，有關(guān)資料見下表例4：工作邏輯關(guān)系表項(xiàng)目時(shí)間管理的主要內(nèi)容及流程4．項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算n對(duì)完成項(xiàng)目的各種活動(dòng)所需要的時(shí)間做出的估算。n步驟：（1）分別估算項(xiàng)目各個(gè)活動(dòng)所需要的時(shí)間；（2）根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)的排序來確定整個(gè)項(xiàng)目所需要的時(shí)間。n注意：實(shí)際工作時(shí)間＋間歇時(shí)間項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算的主要工作n （1）工作詳細(xì)列表、項(xiàng)目約束和限制條件（2）資源要求:資源數(shù)量。資源質(zhì)量（3）歷史資料:項(xiàng)目檔案。公用的工作延續(xù)時(shí)間估計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)。項(xiàng)目工作組的知識(shí)nn專家評(píng)估法。類比估算。模擬法——三個(gè)時(shí)間估計(jì)法模擬法——三個(gè)時(shí)間估計(jì)法n三個(gè)時(shí)間:最樂觀時(shí)間Ta，最悲觀時(shí)間Tb，正常時(shí)間Tm；n假設(shè)條件：這三個(gè)時(shí)間服從β分布。n方法：概率計(jì)算平均值。示例1：某一工作在正常情況下的工作時(shí)間是15天，在最有利的情況下工作時(shí)間是9天，在最不利的情況下其工作時(shí)間是18天，那么該工作的最可能完成時(shí)間是多少呢？n（1）估算出的項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間（2）估算依據(jù)的文檔（3）更新活動(dòng)清單n5．項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的制定n項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃要說明哪些工作必須于何時(shí)完成和完成每一任務(wù)所需要的時(shí)間，但最好同時(shí)也能表示出每項(xiàng)活動(dòng)所需要的人數(shù)。n 作用：控制和節(jié)約項(xiàng)目的時(shí)間，保證項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)能夠完成。項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的主要工作：（1）甘特圖n又稱橫道圖、條形圖，由美國(guó)學(xué)者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項(xiàng)目工期計(jì)劃的方法。它通過日歷形式列出項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間及其相應(yīng)的開始和結(jié)束日期，為反映項(xiàng)目進(jìn)度信息提供了一種標(biāo)準(zhǔn)格式。甘特圖的優(yōu)點(diǎn)：n（1）能清楚地表達(dá)各工作活動(dòng)的開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間和持續(xù)時(shí)間，比較直觀、形象，易理解，能夠?yàn)轫?xiàng)目的管理人員及決策人員所運(yùn)用。n（2）甘特圖不僅可以安排工期，而且可以與勞動(dòng)力計(jì)劃、資源計(jì)劃、資金計(jì)劃進(jìn)行結(jié)合使用。甘特圖的缺點(diǎn)：n（1）不能明確的反映和表達(dá)出各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，在進(jìn)度計(jì)劃控制過程中，不便于分析提前和拖延工作對(duì)其他工作及總工期的影響程度，不利于總項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)控制。n（2）不能明確反映出項(xiàng)目的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，不便于項(xiàng)目管理人員對(duì)總工期和關(guān)鍵工作進(jìn)行控制。n（3）不能反映出各工作所具有的機(jī)動(dòng)時(shí)間，看不到進(jìn)度計(jì)劃的潛力所在，無法進(jìn)行最合理的組織。n（4）不能應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行處理，特別是對(duì)復(fù)雜的工作項(xiàng)目不能進(jìn)行工期的計(jì)算，也無法進(jìn)行優(yōu)化，可應(yīng)用于簡(jiǎn)單的小的項(xiàng)目以及大項(xiàng)目的初期計(jì)劃和總體計(jì)劃。（2）里程碑圖——關(guān)鍵日期法※（3）關(guān)鍵路線法（CPM,CriticalPathMethod）n1