【文章內(nèi)容簡介】 不差，但是公司認(rèn)為，有鑒于為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件未來幾年要大力展開的事。這一件事情，如果沒有一套有系統(tǒng)的管理模式，那最后我們只能祈禱負(fù)責(zé)的主管，要非常英明，時時刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經(jīng)忘了。為什么會忘了呢? 前面提過，因為這件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績也不差阿！年底檢討業(yè)績的時候，如果營業(yè)額達(dá)成了，高興之余，大概也會將「增加代理商」這件事，拋到九霄云外了。等到有一天業(yè)績衰退了，經(jīng)過檢討之后才發(fā)現(xiàn)，是因為「增加代理商」這件事沒有做好所造成的，到時候能怎樣呢? 說不定已落后競爭對手一段距離了。所以，經(jīng)營管理并不是只看眼前而已。我們可將「經(jīng)營管理」分成「經(jīng)營」與「管理」來探討。所謂「經(jīng)營」是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務(wù)是什么? 競爭優(yōu)勢什么? 如何能做得更好。而「管理」則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水平；兩項缺一不可。只有經(jīng)營而沒有管理，會流于好高騖遠(yuǎn)，終究會因為沒有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的計劃，無法展開。而只有管理卻沒有經(jīng)營的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強大的競爭，造成公司可能要倒閉的危機時，說不定經(jīng)營層都還不知道外界已經(jīng)起了這么大的變化。不知讀者有無這樣的經(jīng)驗，當(dāng)事情發(fā)生后，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知誰該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供貨商的問題，講來講去，都是老板的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。這不只會發(fā)生在部門與部門之間，也會發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。如果一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個好員工。如果員工沒有做到該做的工作，那只能怪公司管理沒做好而已。因此，明確的工作執(zhí)掌，實在是不可少。例如前面提到的營業(yè)部核心工作之一「利潤管理」，如果在檢討業(yè)績時，發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)報表出來之后獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤管理」嗎？如果沒有落實「利潤管理」，那主管及負(fù)責(zé)這項工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什么沒及早提出統(tǒng)計資料、召開檢討會議及提出預(yù)警？如果平常有已有落實「利潤管理」，則我們就可繼續(xù)問，曾經(jīng)采取哪些措施及對策，如果這對策有效，那么為什么利潤還會一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個問題，大概就可以知道，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實落實經(jīng)營與管理了。所以如果事先已確認(rèn)「利潤管理」就是營業(yè)部門的主要核心工作，就算是出現(xiàn)上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請營業(yè)部門報告其利潤管理的狀況，在繼續(xù)討論其它的理由。我?？吹降那闆r是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或是找一些理由，什么質(zhì)量不好、訂價過高、交期不順、產(chǎn)品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當(dāng)然如果銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。會議中這樣子竟然還可以過關(guān)，這種公司的管理水平真是讓我佩服。經(jīng)營管理的水平未能提升，是許多中小企業(yè)的通病?；蛟S有人會反問，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會出現(xiàn)責(zé)任推來推去的現(xiàn)象。聽起來有理，實際上執(zhí)行起來頗為困難，因為執(zhí)行的細(xì)節(jié)實在很難在工作執(zhí)掌中描述清楚。所以我才一開始即強調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為主要的考慮。因為，一個工作出問題，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的「利潤管理」，這就是一項核心工作。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項目。(主管)績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)，其實跟身體檢查很多指標(biāo)一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的經(jīng)營狀況。但是有哪些指標(biāo)呢? 或許有人會認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績效指標(biāo)，這話聽起來，好像是對，但其實隱藏著問題而不自知。再以前面提到的營業(yè)部門為例，說不定該部門主管認(rèn)為，其主要的指標(biāo)「營業(yè)額」，頂多再來個「應(yīng)收帳款金額」，能做到這樣，已經(jīng)很不錯了。如果這些指標(biāo)也是營業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個人認(rèn)為營業(yè)部門就隱藏著危機。因為在不知不覺當(dāng)中，營業(yè)部門主管很容易就將重要但不那么緊急的是忘記處理了。雖然營業(yè)額的達(dá)成是很重要，但那些事已經(jīng)有業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)，營業(yè)部部門應(yīng)該還有其它重要的事情，需要主管去注意。例如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或是市場占有率。因為營業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，如果中間各項產(chǎn)品的比例不對，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營危機。另外，以新通路的開發(fā)為例，今年雖然營業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，但是新通路家數(shù)，并未如預(yù)期增加。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機。例如，國內(nèi)某一大型平價購物中心曾經(jīng)在進(jìn)貨與采購方面出事，因而與多家供貨商終止關(guān)系，如果制造商之前并未建立其它銷售通路，其慘狀可想而知。這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營業(yè)部門主管的績效指標(biāo)，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點，并接受績效的考核。但是，如果我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點，并將工作重點列為考核的績效指標(biāo)之一，則主管努力的重點相當(dāng)明確，也就不會出現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不很急的工作了?？赡苡腥藭枺\用工作職掌中的核心工作找出績效指標(biāo)，是很好。不過把大家搞得這樣累，有什么好處呢? 如果大家拼死拼活，最終并沒有得到實際的好處，那誰要去干。的確沒錯，人總是被動的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。所以，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計了。這點在后面的章節(jié)中，會另外深入探討。前面談過核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來就是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問題了。一般組織編制上，有編制部門與機能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是「處」、「部」或是「課」，并且設(shè)立管理職「經(jīng)理」或是「副理」，如果設(shè)立課，則設(shè)置課長。而機能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機能，但只設(shè)置一位人事課長，或是總管理處下，設(shè)有經(jīng)營企劃機能、人力資源、改善事務(wù)等等機能，但總管理處只設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)，雖然經(jīng)營企劃有好幾位成員，但是針對經(jīng)營企劃機能不再另設(shè)一位管理職來負(fù)責(zé)。是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個機能單位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超過其工作負(fù)荷的50%以上為主要考慮。而主管的主要工作為「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」，這是因為根據(jù)組織運作所得到的經(jīng)驗。這個經(jīng)驗與管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實踐」一書中，早已提過管理者的五項基本功能，主要的工作就是為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。所以，若一個主管所負(fù)責(zé)的「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項工作負(fù)荷不足50%，則不符合設(shè)定管理職的需要。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其它的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。遇到非設(shè)不可的時候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)哪些無法向下授權(quán)的工作。才能避免主管工作負(fù)荷過輕。例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個課，各設(shè)一位課長負(fù)責(zé)管理。如果部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」這三項工作，很顯然工作負(fù)荷過輕，而且如果底下的兩位課長，管理的很好，那我們就會質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，因為主管并不是只負(fù)責(zé)蓋章而已的。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，課長的主管工作負(fù)荷有多少，最后說不定可以改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長，原人事課長取消，改設(shè)人事機能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負(fù)責(zé)其主要核心工作。例如以下的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來。原先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，管理工作皆未達(dá)50%。改成(B)之后，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長。人事機能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。再舉另一個例子，一個采購單位設(shè)有采購部經(jīng)理之外，尚有一位采購課長，底下有五個人，采購課長除須帶領(lǐng)五個課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價等工作，而這些卻超過50%的工作負(fù)荷。因為上面還有一位經(jīng)理，因此課長如果負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項工作，那么經(jīng)理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采購課長不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購經(jīng)理。因此，如果原先課長的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為采購專員，將管理職設(shè)計給采購經(jīng)理，或許更恰當(dāng)一些。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過工作職掌的分析后，才能決定是否設(shè)立。以上的例子，在許多公司比比皆是，一個七、八人的部門，有一個經(jīng)理、一個課長，甚至還有一位股長。如果你問他，這樣設(shè)立的目的是什么？大概沒幾個能回答出來。這是因為，長期以來，經(jīng)理、課長、股長，已被當(dāng)成是一個晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長、股長的原始意義，也模糊了。而各種窗體作業(yè)流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關(guān)卡的情況下，作業(yè)時間也拉長了，組織當(dāng)然也無法扁平。愈多人當(dāng)「官」，事情反而做得越慢，負(fù)責(zé)的人越多，等于沒人負(fù)責(zé)?，F(xiàn)今企業(yè)處于競爭非常激烈的環(huán)境下，對于組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。其實，我們只要擺掉以前的那種老舊的想法，以一套科學(xué)化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新厘清，將有助于我們對于組織扁平化、部門的設(shè)定、流程改善，提供一個正確的思考模式，組織的運作自然回歸常態(tài)，企業(yè)自然會恢復(fù)活力?！　　　　。ǎ粒　　　　　　　　　　。ǎ拢　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　々癌ぉぉぉ?組織編制　　　　│管理部│　　　　　　　　　│管理部│?升遷、輪調(diào)　　　　└─┬─┘　　　　　　　　　└─┬─┘?有關(guān)人事案件審核與建議　　┌───┴───┐　　　　　┌───┴───┐ ┌─┴─┐　　　┌─┴─┐　┌─┴─┐　　　│總務(wù)課│　　　│人事課│　│總務(wù)課│　　　人事機能└───┘　　　└───┘　└───┘　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　?教育訓(xùn)練　　　　　　　　　?教育訓(xùn)練　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?勞健保　　　　　　　　　　?勞健?！　　　　　　　?考核　　　　　　　　　　　?考核　　　　　　　　?組織編制　　　　　　　　?升遷、輪調(diào)　　　　　　　　?有關(guān)人事案件審核與建議一個組織的編制，如果能根據(jù)前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那么組織階層，就能輕易厘清，如果再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清楚的話，則組織中各種報告的層級，就能大幅減少。例如組織經(jīng)過檢討之后，管理層級從課長、部門經(jīng)理、協(xié)理至總經(jīng)理，總共有四個階層。但并不表示，所有的公文流程都是要經(jīng)過四個層級的審查。每項事務(wù)的決策層級最多為四個層級，但也會有許多的工作，說不定經(jīng)過二個或是一個層級即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織管理階層定為四或三層，或是更少就是好。若以新觀念進(jìn)行組織調(diào)整，應(yīng)可能出現(xiàn)以下的組織架構(gòu)，其中處級單位設(shè)協(xié)理級，部級單位設(shè)經(jīng)理級，課級單位設(shè)課長。這樣的組織架構(gòu)，即可完全擺脫過去，處底下一定要設(shè)定部門，部門底下設(shè)課，課底下設(shè)股，然后任何事情一定要層層往上報的這種僵化觀念。　　　　　　　　　　　　┌───┐　　　　　　　　　　　　│總經(jīng)理│　　　　　　　　　　　　└─┬─┘　　┌────┬──────┼───────┬─────┐┌─┴─┐┌─┴─┐　　　　│　　　　　┌─┴─┐　┌─┴──┐│營銷處││制造處│　　　　│　　　　　│研發(fā)處│　│總管理處│└┬┬─┘└─┬─┘　　　　│　　　　　└─┬─┘　└┬┬┬─┘　機機　┌──┼──┐　　　│　　　　　　　│　　　　機機機 　能能┌┴┐┌┴┐　│　┌─┴─┐　　┌──┼─┬─┐能能能　　　│部││部│　機　│品保部│　　│　　│　機 機 　　　└┬┘└─┘　能　└─┬─┘　　│　　│　能 能　　　　機　　　　　　　┌─┴─┐　　│　　│ 　　　　能　　　　　　┌┴┐　┌┴┐┌┴┐┌┴┐　　　　　　　　　　　│課│　│課││課││課│　　　　　　　　　　　└─┘　└─┘└─┘└─┘另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)「管理職」的原因，是因為認(rèn)為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)。因為總是個「官」嘛。殊不知，這已是個專業(yè)的時代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。如果自己的專業(yè)不行，部屬或是項目成員是不可能服從的。況且現(xiàn)在又是強調(diào)團(tuán)隊的時代，自己也可能隨時參加不同的項目，想要靠組織的編制得到管理權(quán)威，已越來越難。因此即便自己的職務(wù)不是管理職，但是在一個機能單位里面，因自己的工作需要上下流程相關(guān)人員配合，只要自己的專業(yè)能力夠強，溝通協(xié)調(diào)能力好，一樣能夠請其它人員配合，將工作做好。另外組織編制，并不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執(zhí)掌）一一列出，依公司營運的確實需要定期或不定期的進(jìn)行檢討。因此總結(jié)起來，在組織編制與核心工作檢討時，原則有：一、以公司營運需要為主，不被現(xiàn)有現(xiàn)有人力條件限制。二、忘記背后，努力面前。不論過去組織架多好，重新設(shè)計是為了以后需要，因此不是否定過去的成就。三、將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來設(shè)計組織與流程。四、強調(diào)專業(yè)、擔(dān)當(dāng)；職掌內(nèi)要以專業(yè)的角度負(fù)起全責(zé)：　　A．建立職務(wù)范圍內(nèi)的工作，個人就是總經(jīng)理的想法?！?