【文章內(nèi)容簡介】 的關(guān)鍵要求”開始。很多實施6西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立“顧客儀表板（Customer Dashboard）”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動。正像“儀表板”這個詞所表征的那樣，“顧客需求”要具體到關(guān)鍵的可測量的“指針”上—沒有測量就沒有管理，對顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點需要說明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動的重點放在關(guān)鍵的顧客要求上。因此，要準確地識別顧客的關(guān)鍵要求（Critical to QualityCTQ）；第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。體現(xiàn)了顧客對質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動的。組織內(nèi)部每一個6西格瑪項目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進。 二、關(guān)于“系統(tǒng)觀點” 系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。在6西格瑪管理中十分強調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項法則”中指出： “85%以上的質(zhì)量問題和浪費是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認識還很粗淺。最典型的是，由于管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以負責完成具體的組織職能。比如，市場部、設(shè)計部、計劃部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、服務(wù)部、人力資源部、財務(wù)部……，建立了一系列縱向結(jié)構(gòu)。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動是橫向的，比如由市場部簽訂合同，由設(shè)計部門設(shè)計，由生產(chǎn)部門制造，再服務(wù)部門提供售后服務(wù)等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。應(yīng)該說，組織的縱向結(jié)構(gòu)對實現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的障礙。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。墻內(nèi)的人考慮問題時往往更看重自己本部門的利益，而把問題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。實際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決，并不是組織不具備技術(shù)上的能力和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問題，而對這個問題的最佳解決方案很可能在設(shè)計部門。6西格瑪管理看來，大量的改進機會正是在這種橫向過程的改進之中。因此，6西格瑪項目團隊一般是跨職能的，并由對這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔任“保證人（Sponsor）”。以此實現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。 三、關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策” “用數(shù)據(jù)說話”這是6西格瑪管理理念和原則的一個突出的特點，數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)。GE航空發(fā)動機公司副總裁Ken Meyer先生在談到6西格瑪管理的經(jīng)驗時說：“改進一個流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學方法?！?數(shù)據(jù)是過程運行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過程發(fā)生了什么以及改進的機會在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒有成為大家共同接受的管理原則。解決問題不是靠科學方法，而是靠個人智慧甚至是靠運氣。盡管大量的改進機會就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音”，而使我們面對問題束手無策。 簡單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。 1）我們僅使用經(jīng)驗，不使用數(shù)據(jù) 是 不是 2）我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱 是 不是 3）我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上 是 不是 4）我們對數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計描述 是 不是 例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量 5）我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計推斷 是 不是 例如：我們有針對性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（如回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗等）找到產(chǎn)生問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。 在6西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用問題。實現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計技術(shù)。當然，6西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，6西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計技術(shù)要多得多。 四、關(guān)注“過程管理” 通過過程的優(yōu)化實現(xiàn)組織競爭力的提高是6西格瑪管理的核心理念。一個有競爭力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的過程能力。在6西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性—西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費，而這種浪費在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%—40%。這里，需要澄清一個人們認識上的一個誤區(qū)。由于6西格瑪質(zhì)量水平是一個很高的標準。很多人將其看成是由對過程的超嚴控制實現(xiàn)的?！拔覀儸F(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達到3西格瑪水平都很困難。實現(xiàn)6西格瑪質(zhì)量，對我們來說是不現(xiàn)實的。”其實這是對6西格瑪管理的誤解，6西格瑪質(zhì)量目標的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴格檢驗把關(guān)。在6西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機會。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。以我們完成的一個6西格瑪項目為例，在改進前，每年產(chǎn)生的報廢損失為240萬元。在完成6西格瑪項目后，，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬元的收益。而該過程既沒有更換設(shè)備，也沒有換操作人員，僅是改變了操作方法。雖然，這個過程還沒有達到6西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改進的意義。 關(guān)于6西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。6西格瑪是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實踐中發(fā)展而來的。成功的6西格瑪管理將所有有效的業(yè)績改進發(fā)放整合在一起。例如：精益制造與6西格瑪?shù)恼?、流程再造與6西格瑪?shù)恼系鹊取，F(xiàn)在有一些說法，將6西格瑪管理與全面質(zhì)量管理等對立起來，這也是對6西格瑪管理的錯誤的理解。 理念決定行動，行動決定結(jié)果。6西格瑪管理理念是其成功的基石！ 關(guān)于6西格瑪管理的業(yè)績突破方法6西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?，將目標變?yōu)楝F(xiàn)實。這套方法就是人們常常談到的6西格瑪改進方法DMAIC和6西格瑪設(shè)計方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計方法。這里，我們僅對DMAIC方法作一說明。 很多文章和書籍已對DMAIC方法作了比較詳細的介紹了。這里，我們對其做一簡單的歸納。 一個完整的6西格瑪改進項目應(yīng)完成“定義D”、“測量M”、“分析A”、“改進I”和“控制C”5個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構(gòu)成。雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個階段的主要內(nèi)容是大致相同的。各階段的主要工作如表1所示。 每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標的實現(xiàn)。表2列出了每個階段使用的典型方法與工具。 表2 支持DMAIC過程的典型方法與工具 也許有人會問：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不同？” “DMAIC所使用的工具與質(zhì)量改進工具有什么不同?”“6西格瑪項目與QC小組的項目有什么不同？”這里，讓我們來看一看DMAIC方法的一些特點： 特點1：正如前面介紹的那樣，6西格瑪項目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標追溯分解而來的。每一個6西格瑪項目都應(yīng)支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對管理者來說，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。同時，在項目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內(nèi)，使其在3－6個月的時間內(nèi)能夠完成。一般來說，從顧客或組織發(fā)展目標著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時間內(nèi)是很難完成的。不要試圖“將大海燒開”。組織既需要關(guān)注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報。沒有短期的成功也就不會有長期的成功。 特點2：每個6西格瑪項目的結(jié)果必須是突破性的。因此，每個項目都必須設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標。一般說來，6西格瑪項目應(yīng)實現(xiàn)將缺陷降低70％—80％的改進目標，同時必須獲得一定的經(jīng)濟效益。比如，要求每個項目每年要獲得20萬元以上的成本節(jié)約等。6西格瑪項目在目標定義上是有嚴格的要求的。一個組織投入資源開展6西格瑪項目，應(yīng)該得到最大程度的回報，不論是對顧客滿意程度還是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績來說。 特點3：DMAIC是PDCA循環(huán)的一種應(yīng)用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進活動最優(yōu)實踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。由于6西格瑪項目一般解決的是一些復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而項目成功與否對組織的影響也十分重大，因此在DMAIC活動中十分強調(diào)項目管理工作。比如，按PDCA循環(huán)理論，將項目主要活動分解為若干工作單元（WBS），有的組織用6西格瑪項目記分卡的形式記錄并跟蹤項目主要工作完成的情況。同時按照項目管理的作法，在6西格瑪項目實施的關(guān)鍵點（里程碑）——每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時，通過項目報告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證6西格瑪項目的順利進行。 特點4：雖然支持DMAIC活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們在質(zhì)量管理活動中已有幾十年的應(yīng)用歷史了，有許多工具在QC小組活動中大量地使用。但應(yīng)該看到，在DMAIC活動中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動來說要深入得多。比如，DMAIC活動需要大量的統(tǒng)計技術(shù)的支持 —“ 改進一個過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)。這里需要說明的是，在DMAIC各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會把所有問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法應(yīng)用得是否正確有效，對項目能否達到最終效果，起著非常重要的作用。 特點5：DMAIC活動的關(guān)鍵實施者的作用十分重要。在6西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS項目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領(lǐng)項目小組完成的。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計技術(shù)等，使之具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導力、團隊合作、溝通等軟工具，使他們的