【正文】 6西格瑪管理與業(yè)績(jī)度量如今，當(dāng)人們談?wù)撌澜缰就ㄓ秒娖鳎℅E），都會(huì)不約而同地提出這樣的問(wèn)題。 如果概括地回答的話，可以說(shuō)6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法，它是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。因此，管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。” 如果展開來(lái)回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提供了競(jìng)爭(zhēng)力的水平對(duì)比平臺(tái)，是一種組織業(yè)績(jī)突破性改進(jìn)的方法，是組織成長(zhǎng)與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價(jià)值觀。 讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績(jī)度量談起： 符號(hào)s（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來(lái)表示數(shù)據(jù)的分散程度。我們常用下面的計(jì)算公式表示s的大?。?　 如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是5；和3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖11所示）。如果我們用s來(lái)描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，而第二組數(shù)據(jù)的s為0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的話，這個(gè)差異就有了特殊的意義。 假如顧客要求的產(chǎn)品性能指標(biāo)是3177。2(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商A所提供的產(chǎn)品性能的測(cè)量值，第二組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商B所提供的產(chǎn)品性能的測(cè)量值。顯然，在同樣的價(jià)格和交付期下，顧客愿意購(gòu)買B的產(chǎn)品。因?yàn)?，B的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標(biāo)值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標(biāo)值之間的偏差最小。 假如顧客要求的產(chǎn)品交付時(shí)間是3天。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)值，顯然，顧客愿意購(gòu)買B的產(chǎn)品。因?yàn)?，B每批產(chǎn)品的交付時(shí)間與顧客要求最接近。盡管兩個(gè)供應(yīng)商平均交付時(shí)間是一樣的，但顧客的評(píng)判，不是按平均值，而是按實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行的。 假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計(jì)值，顯然，供應(yīng)商B向顧客供貨的能力要大于A。因?yàn)?，供?yīng)商B每批都準(zhǔn)確地達(dá)到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商A在交付期內(nèi)不是由于各種原因達(dá)不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫(kù)存，積壓了資金。 假如這些數(shù)據(jù)代表了服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開發(fā)周期...等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，就有了管理上的特殊意義。 諺語(yǔ) We don’t know what we don’t know. 我們不了解我們不知道的東西， We can’t do what we don’t know. 我們對(duì)不了解的東西不能有所作為， We don’t know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We don’t measure what we don’t value. 我們不度量我們認(rèn)為沒有價(jià)值的東西， We don’t value what we don’t measure. 我們不重視我們不度量的東西。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語(yǔ)：我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強(qiáng)調(diào)度量的作用，強(qiáng)調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績(jī)。這點(diǎn)與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來(lái)看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。 首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績(jī)度量“視角”。我們?cè)S多企業(yè)在組織業(yè)績(jī)的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動(dòng)中，針對(duì)產(chǎn)品特性或?qū)崿F(xiàn)過(guò)程的度量往往比較明確，但對(duì)其他業(yè)績(jī)的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來(lái)度量企業(yè)當(dāng)前的表現(xiàn)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。比如，一個(gè)追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認(rèn)真地度量過(guò)自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的周期，例如產(chǎn)品開發(fā)周期、試驗(yàn)與測(cè)試周期、主要產(chǎn)品的制造周期、市場(chǎng)導(dǎo)入周期等等，也不清楚自己的流程在“時(shí)間”上的“瓶頸”。如果企業(yè)對(duì)“快”的追求是盲目的，就無(wú)法真正對(duì)“快”有所作為。又比如，一個(gè)“以提供顧客服務(wù)”為營(yíng)銷特點(diǎn)的企業(yè)，并不清楚顧客對(duì)服務(wù)的需求與期望，也從沒有認(rèn)真地對(duì)服務(wù)過(guò)程的表現(xiàn)度量過(guò)。 比如說(shuō)顧客對(duì)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間的要求以及目前企業(yè)的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間達(dá)到了什么水平等。因此企業(yè)對(duì)“服務(wù)”無(wú)法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對(duì)組織業(yè)績(jī)度量的管理，它強(qiáng)調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)度量組織業(yè)績(jī)的各個(gè)方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)特性、成本、庫(kù)存、顧客滿意、員工滿意、管理活動(dòng)等等。通過(guò)對(duì)組織業(yè)績(jī)的廣泛度量，尋求組織業(yè)績(jī)突破和改進(jìn)的空間。 再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量?jī)H限于“符合性”上。舉例來(lái)說(shuō)，我們對(duì)照規(guī)范檢查產(chǎn)品質(zhì)量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。對(duì)合格品來(lái)說(shuō)，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產(chǎn)了A、B、C三個(gè)零件，A的測(cè)量值接近顧客要求的目標(biāo)值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過(guò)了規(guī)范下限（如圖12所示）。我們把控制與改進(jìn)的注意力集中在C上。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競(jìng)爭(zhēng)力方面帶來(lái)了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過(guò)采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績(jī)改進(jìn)的空間。 在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。在這種度量中，我們把每個(gè)測(cè)量值相對(duì)于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來(lái)。 Z有幾種表達(dá)形式：最簡(jiǎn)單的一種是用測(cè)量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來(lái)表達(dá)，其公式為： 達(dá)到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來(lái)解釋的話，也就是說(shuō)過(guò)程的波動(dòng)非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。而3西格瑪水平則波動(dòng)較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如6西格瑪水平。（如圖13所示） Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬(wàn)分之缺陷率（ppm）來(lái)表示。一個(gè)服從正態(tài)分布的過(guò)程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（如圖14所示）。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，我們可以通過(guò)測(cè)量缺陷的比率，估算過(guò)程的西格瑪水平Z，并以此考察過(guò)程滿足顧客要求的能力。通常，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。 我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。用顧客滿意的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求卓越的方法度量我們業(yè)績(jī)的方方面面，是6西格瑪管理的基礎(chǔ)。只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問(wèn)題，才能發(fā)現(xiàn)我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)力上的差距和改進(jìn)空間。這是實(shí)施6西格瑪管理首先要解決的問(wèn)題。 6西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基于組織業(yè)績(jī)度量的管理。6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力揭示出廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)空間。 由于測(cè)量對(duì)象、測(cè)量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)。下面我們就一些常用的指標(biāo)作一介紹。 在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標(biāo)，它們是： FTY (First Time Yield) 首次產(chǎn)出率。是指過(guò)程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說(shuō)的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)滾動(dòng)產(chǎn)出率。是構(gòu)成過(guò)程的每個(gè)子過(guò)程的FTY之乘積。表明由這些子過(guò)程構(gòu)成的大過(guò)程的一次提交合格率。RTY=FTY1180。FTY2180。188。180。188。FTYn式中：FTYi是各子過(guò)程的首次產(chǎn)出率，n是子過(guò)程的個(gè)數(shù)。 用FTY或RTY度量過(guò)程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。因此掩蓋了由于過(guò)程輸出沒有一次達(dá)到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。舉例來(lái)說(shuō)，某過(guò)程由4個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（如圖21所示）。該過(guò)程在步驟2和步驟4之后設(shè)有質(zhì)控點(diǎn)。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過(guò)步驟1和步驟2的加工后，在檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)2個(gè)不合格品。1件須報(bào)廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進(jìn)入了后續(xù)的加工過(guò)程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過(guò)步驟3和步驟4后又有1件報(bào)廢，1件返修。整個(gè)加工結(jié)束后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，生產(chǎn)計(jì)劃部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。這個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過(guò)返修后交付的，這些返修活動(dòng)增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。如果我們用RTY來(lái)度量的話，可以看出，步驟1和步驟2的FTY1為8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經(jīng)過(guò)步驟1和步驟2，第一次就達(dá)到要求的是100180。80%=80件，這些一次就達(dá)是要求的合格品經(jīng)過(guò)步驟3和步驟4后，一次就能達(dá)到要求的將是80件180。78%=62件。也就是100180。80%180。78%=100180。%=，而80%180。78%=%正是我們說(shuō)的FTY1180。FTY2=RTY。就這個(gè)例子來(lái)說(shuō)，只有62%左右的產(chǎn)品（6件）是一次就達(dá)到加工要求的，而38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報(bào)廢處理。 FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來(lái)，這已經(jīng)足夠好了?！袄硐搿睜顟B(tài)，實(shí)際上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我們用RTY來(lái)度量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過(guò)程，對(duì)FTY的要求就越高。從下表中可以看出，如果每個(gè)子過(guò)程的FTY都為99%，%，也就是說(shuō)將有40%的過(guò)程輸出需經(jīng)返工或報(bào)廢處理。也許，經(jīng)過(guò)返修處理后，過(guò)程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計(jì)方法，這個(gè)過(guò)程的產(chǎn)出率是100%。但事實(shí)上，這個(gè)過(guò)程中存在著質(zhì)量、成本和周期的巨大損失。而這些損失是競(jìng)爭(zhēng)力的損失。我們還可以用下面一些度量指標(biāo)衡量過(guò)程滿足顧客要求的能力： DPU (Defect Per Unit) 單位缺陷數(shù)。是過(guò)程的“缺陷”數(shù)量與過(guò)程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO (Defect Per Opportunity) 單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過(guò)程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過(guò)程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比。計(jì)算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity) 百萬(wàn)缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過(guò)程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過(guò)程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比乘以100000。計(jì)算式為：DPMO=DPO180。1000000 假如一位顧客通過(guò)電話訂購(gòu)了4個(gè)汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對(duì)交付過(guò)程來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時(shí)交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個(gè)工作日內(nèi)，過(guò)程的缺陷是備件超過(guò)5天發(fā)出。對(duì)這次電話訂貨來(lái)說(shuō)，有4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個(gè)月內(nèi)共收到電話訂貨20個(gè)，每個(gè)訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的5件。那么，該過(guò)程的： DPU=5/20=— DPO=5/（20180。4）= —% DPMO=180。1000000=62500 —表示如果發(fā)出1000000個(gè)產(chǎn)品的話，將有62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。 對(duì)很多產(chǎn)