【文章內(nèi)容簡介】 到了第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候，有人把評價(jià)中心技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中來，這個(gè)鼻祖是美國的ATamp。T，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)人，一個(gè)叫做道格拉斯布雷，一個(gè)做白哈姆，這兩個(gè)人當(dāng)時(shí)受雇于美國的ATamp。T，也就是今天的貝爾。在貝爾，他們兩個(gè)負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，叫做管理進(jìn)步研究計(jì)劃MPS，這個(gè)管理進(jìn)步研究計(jì)劃實(shí)際上是為了預(yù)測一下員工在貝爾當(dāng)中，他整個(gè)的職業(yè)發(fā)展的潛力是什么，哪些員工能夠被提升？他們測試了400多個(gè)剛剛進(jìn)入公司的大學(xué)生以及一些基層的員工。他們用了十多項(xiàng)方法做測試，做完測試后報(bào)告并沒有馬上公布出來，而是鎖到了保險(xiǎn)柜里面，到了1965年，8年過去了，他們把報(bào)告拿出來，把報(bào)告跟實(shí)際的升遷狀況做一個(gè)對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在那些被提升的人當(dāng)中，有80%的人已經(jīng)預(yù)見到了，在那些沒有被提升的人當(dāng)中，有90%的人已經(jīng)預(yù)見到這個(gè)人不大可能被提升。在所有的測評方法當(dāng)中，應(yīng)該說評價(jià)中心的效度的準(zhǔn)確度都是最高的。（五）360度評價(jià)很多企業(yè)都應(yīng)用過這種方式。360度評價(jià)本身在國內(nèi)理論層面上還存在著很多的爭議，在實(shí)踐方面大家反映也各不一致，有的單位認(rèn)為，360度評價(jià)就是一個(gè)人在單位內(nèi)部人際關(guān)系的晴雨表，如果一個(gè)人人緣好，360度評價(jià)出來的的分?jǐn)?shù)都會(huì)比較高，如果一個(gè)人堅(jiān)持原則，人緣不太好，基本上得分就不怎么高。中國人民大學(xué)的吳春波教授曾專門寫文章對360度這種方法進(jìn)行過批判。在測評當(dāng)中，我們應(yīng)用360度評價(jià)這種方式其實(shí)更多的是從行為側(cè)面上，在各個(gè)不同的角度，對員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行了解。目前，在人才測評領(lǐng)域的測評方法上，已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)新的分水嶺，逐漸把測評方法分成兩個(gè)方向，一個(gè)方向是心理測驗(yàn)內(nèi)容，比較典型的比如能力測驗(yàn)、興趣測驗(yàn)、人格測驗(yàn)、價(jià)值觀測驗(yàn)等等，這些是以心理量表的形式來出現(xiàn)的，而另外一個(gè)方向叫做行為觀察力，我們更多的要去觀察被試者的行為。在行為觀察力的測驗(yàn)當(dāng)中，又分成兩個(gè)類別，一個(gè)是過程評定類，比如小組討論，我們是要過程的，我們要看被試者在討論過程當(dāng)中行為展現(xiàn)是怎么樣的，還有一個(gè)叫結(jié)果評定類，結(jié)果評定類不需要太關(guān)注于過程，但是要關(guān)注結(jié)果。比如公文筐測驗(yàn)，不太需要去關(guān)注他怎么處理公文，當(dāng)然從測評目的的角度出發(fā)，不同的題目有不同的設(shè)計(jì)方式，絕大部分的公文筐測驗(yàn)其實(shí)都是需要被試者把公文處理掉，我們最后看他處理意見以及他處理意見的依據(jù)、理由，所以我們更加關(guān)注的是結(jié)果而不是過程。所以在現(xiàn)在的這些測評方法當(dāng)中，我們必須強(qiáng)調(diào)的是用行為觀察類的測評方法。這種方法在很多專家的效度研究當(dāng)中，它的效度相對來說都是比較高的，明顯地要高于心理測驗(yàn)，尤其是人格測驗(yàn)。第四講人才測評“是什么”（四）七、人才測評的流程測評之前要明確我們是要選人還是要培訓(xùn)，這就有兩個(gè)不同的方向，一個(gè)是選拔性的測評，而另外一個(gè)是培訓(xùn)性的測評。選拔性的測評更多的要關(guān)注能夠預(yù)測被試者未來績效的指標(biāo)，能夠把在一個(gè)崗位上一般人跟那個(gè)績效比較優(yōu)異的人區(qū)別出來的一些指標(biāo)。這些指標(biāo)，有的可能是比較淺層面的，比如能力類的指標(biāo)，但是也有一些可能是個(gè)性當(dāng)中的、價(jià)值觀當(dāng)中的、動(dòng)機(jī)當(dāng)中的一些比較深層次的指標(biāo)。如果我們在開發(fā)性測評當(dāng)中，我們要關(guān)注的是所有的對他的績效有直接影響的指標(biāo)，但是這些指標(biāo)應(yīng)該是可以改善的他的人格或性格等方面的。有人說一個(gè)人的性格是在他媽媽懷孕第五個(gè)月、第六個(gè)月的時(shí)候就已經(jīng)養(yǎng)成了，這個(gè)時(shí)候我們要去改變他的性格不太可能，所以在培訓(xùn)性測評當(dāng)中，我們就不需要把性格、氣質(zhì)等等這樣一些不容易改變的指標(biāo)加進(jìn)來?？傊瑴y評的目的決定了測評的指標(biāo)。測評的指標(biāo)也決定了測評的方法。比如要測試一個(gè)人的文字能力，用面試的方法很顯然是不合適的，我們可以用工作樣本，比如秘書，讓他寫一個(gè)工作計(jì)劃，或?qū)懸粋€(gè)報(bào)告。針對高層崗位的，我們可以用公文筐測驗(yàn)，我們還可以用案例分析，這都是對他的文字能力進(jìn)行測試的一些比較有效的方法。再比如要了解一個(gè)人的溝通能力，適合的方式比較多，比如面試、小組討論都可以，但是請注意，面試更多的是一對一的溝通，小組討論則不然，它是群體溝通模式，比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)有5到7個(gè)人，每個(gè)人的表現(xiàn)是不一樣的，都有各自的特點(diǎn)，他怎么跟不同特點(diǎn)的人打交道？有了測評方法后，再設(shè)計(jì)測評方案，也就是先測什么，然后測什么，再測什么。要有一套完整的方案。基本原則：比如先用成本低的，再用成本高的；先用簡單的，再用復(fù)雜的；先用定性的，再用定量的。方法決定方案?？刂茰y評的過程比較簡單的就是標(biāo)準(zhǔn)化?！景咐坑幸淮挝以谡憬髮W(xué)做100多人的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，因?yàn)槲沂侵骺脊?，我不用坐在考場里面觀察記錄和打分，我就有時(shí)間到各個(gè)考場上面去看，因?yàn)槟且淮螠y試的規(guī)模比較大，從北京去的、從上海去的各地的測評專家聚集到那，總共十幾個(gè)測評的專家，我每到測試室現(xiàn)場的時(shí)候，我就特別注意聽考官的指導(dǎo)語，不同的考官，讀指導(dǎo)語的方式是不一樣的，測評當(dāng)中，講究刺激反應(yīng)模式，讓被試者刺激當(dāng)中做出習(xí)慣性的反應(yīng)，我們就能夠?qū)λ乃刭|(zhì)進(jìn)行深入地判斷。讀指導(dǎo)語本身是一種刺激，我們在整個(gè)的過程當(dāng)中要注意測評過程當(dāng)中的標(biāo)準(zhǔn)化，這種標(biāo)準(zhǔn)化包括指導(dǎo)語的標(biāo)準(zhǔn)化，包括題目的標(biāo)準(zhǔn)化、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化、評價(jià)程序的標(biāo)準(zhǔn)化。做完了幾個(gè)測評之后，需要對測評結(jié)果做一個(gè)分析。第一，是在單獨(dú)測驗(yàn)上的分析，比如先對他進(jìn)行面試，他在面試當(dāng)中的表現(xiàn)怎么樣，他表示出來的能力特點(diǎn)怎樣，然后給他做了一個(gè)小組討論，他在小組討論當(dāng)中的表現(xiàn)又如何。在這個(gè)時(shí)候，我們需要把測驗(yàn)單獨(dú)進(jìn)行分析。第二，我們需要基于他的勝任力的指標(biāo)進(jìn)行測驗(yàn)的整合分析，比如溝通能力這個(gè)指標(biāo)在面試當(dāng)中怎么樣，在小組討論當(dāng)中怎么樣，各自表現(xiàn)出來的特點(diǎn)是什么，我們要進(jìn)行整合分析。所以，測評結(jié)果的分析是基于兩個(gè)層面上的。做完測試后，最終測評的結(jié)果需不需要跟被試者見面呢，說法不一。但一定要基于特定的測評的目的，比如要進(jìn)行外部選拔，就無需說明為什么用他，為什么沒用他，但是如果是內(nèi)部競聘，就需要反饋，我們不需要解釋別人為什么上去了，至少我們應(yīng)該向被試者解釋他為什么被落選，為什么沒有競聘成功。他在測試過程當(dāng)中，有哪些行為的表現(xiàn)，這些行為表現(xiàn)說明了什么，他自身的實(shí)際的素質(zhì)跟崗位標(biāo)準(zhǔn)的要求有多大的差距，未來他應(yīng)該往哪個(gè)方向上面去努力，應(yīng)該向人家說明。如果沒有說明，會(huì)被員工認(rèn)為是暗箱操作。所以測評結(jié)果的反饋對于整個(gè)測試的過程，對于考官的觀察記錄和評價(jià)的要求都是非常高的，一定是基于被試者在測試過程當(dāng)中行為展現(xiàn)去做分析，而不是感覺怎么樣，不能談感覺，而要用大量的事實(shí)的信息來說服他。再比如我們在培訓(xùn)測評當(dāng)中，也是需要反饋的，比如員工的培訓(xùn)需求分析當(dāng)中，采用測評技術(shù)要注意，如果要從制定單位或者部門培訓(xùn)計(jì)劃的角度出發(fā)，這個(gè)時(shí)候的反饋僅僅是對群體的數(shù)據(jù)做反饋，在整個(gè)被試者人群當(dāng)中，大家共同的素質(zhì)的缺陷在什么地方，共同需要提高的內(nèi)容是什么，我們只有把這些共性的東西經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析之后找出來，才能夠有針對性的去制定我們的培訓(xùn)計(jì)劃。所以不同的測試目的，對反饋的要求是不一樣的。八、人才測評與人力資源管理在過去十幾年當(dāng)中，我一直在考慮一個(gè)問題：為什么那么多人力資源管理者，幾年后有的人已經(jīng)變成了副總裁，但有的人還在做人力資源經(jīng)理？我一直在做深度的思考，最后得出來的結(jié)果是：想法。大部分人力資源管理者，他的80%的時(shí)間在做事務(wù)性的工作，填表格、簽字、寫報(bào)告、辦手續(xù)；而另外有些人在研究技術(shù)問題：我們工作分析做得不好，怎么做工作分析，如何能夠很順利在企業(yè)當(dāng)中推進(jìn)，怎樣讓我的選人水平提高；再有一種人，他研究的是企業(yè)戰(zhàn)略問題：人力資源這個(gè)工作應(yīng)該怎樣有效地去支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源經(jīng)理基本上可以分成三類：第一類事務(wù)性的，第二類技術(shù)性的，第三類戰(zhàn)略性的。2008年，人力資源新春報(bào)告會(huì)在人民大學(xué)舉行，當(dāng)時(shí)萬科的董事長王石做了一個(gè)報(bào)告。我聽他報(bào)告的時(shí)候有一個(gè)切身的體會(huì)，就是萬科內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的是人力資源一票否決制，他的人力資源經(jīng)理在萬科內(nèi)部成長速度是最快的，萬科原來的人力資源總監(jiān)謝棟，現(xiàn)在已經(jīng)做到萬科的三號人物，已經(jīng)變成萬科的常務(wù)副總裁。在萬科內(nèi)部實(shí)行人力資源的一票否決制，如果財(cái)務(wù)部門說OK，其他部門說OK，但是人力資源部門說NO，這個(gè)項(xiàng)目萬科一定是不做的。我們能不能成為一個(gè)成功的人力資源經(jīng)理，其實(shí)很關(guān)鍵一點(diǎn)在于自身的想法，如果80%的時(shí)間，或100%的時(shí)間去處理那些事務(wù)性的工作，這種人叫做事務(wù)性的人力資源經(jīng)理，再過五年、十年，可能做的還是同樣的工作；那些技術(shù)性的人力資源經(jīng)理，可能會(huì)變成人力資源管理方面的專家，但是因?yàn)楫?dāng)你把這個(gè)企業(yè)人力資源管理過程當(dāng)中所有的問題全部解決掉之后，你變成的是一個(gè)人力資源管理專家，但是你在企業(yè)內(nèi)部不是一個(gè)非常稱職的管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槟愫雎粤艘稽c(diǎn)，你沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去考慮問題。第三個(gè)層面的人力資源經(jīng)理是最厲害的，我們把他叫做戰(zhàn)略參與型的人力資源經(jīng)理。能不能夠邁上企業(yè)的決策圓桌，成為一個(gè)非常成功的人力資源的職業(yè)經(jīng)理人，要學(xué)會(huì)做兩件事：第一，抬頭看天，第二，低頭看路，抬頭看天關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來引導(dǎo)人力資源管理的工作，來制定企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃，把人力資源的規(guī)劃作為人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)。第二個(gè)叫做低頭看路，關(guān)注技術(shù)。很多人力資源管理者不求甚解，當(dāng)他遇到問題的時(shí)候，當(dāng)他需要寫一個(gè)制度的時(shí)候，當(dāng)他需要寫一個(gè)方案的時(shí)候，他習(xí)慣性的做法就是到網(wǎng)站的BBS當(dāng)中，到互聯(lián)網(wǎng)的論壇當(dāng)中去搜，尤其是做績效考核的時(shí)候一定到網(wǎng)上去找這個(gè)公司的績效考核的制度，那個(gè)公司績效考核的工具！人力資源發(fā)展到今天，我們已經(jīng)到了后人力資源管理時(shí)代，中國第一個(gè)人力資源管理專業(yè)，于1992年開設(shè)在中國人民大學(xué)，在此之前的時(shí)代，叫做人事管理的時(shí)代，大家強(qiáng)調(diào)以事為中心，強(qiáng)調(diào)管理，第一個(gè)人力資源專業(yè)出現(xiàn)之后，我認(rèn)為中國真正的進(jìn)入到人力資源管理時(shí)代。到21世紀(jì)之初，我們在中國的大地上已經(jīng)很難找出來一個(gè)沒有參加過培訓(xùn)的人力資源經(jīng)理，從1992年到2002年，我們用了10年的時(shí)間來完成整個(gè)社會(huì)對于人力資源管理觀念的認(rèn)可和知識的普及。在這個(gè)階段，它是以人力資源管理的知識普及和觀念認(rèn)可為代表的，以人為中心的時(shí)代。我們在前些年強(qiáng)調(diào)選人、育人、用人、留人，但是到今天情況已經(jīng)變了，管理的重點(diǎn)似乎不應(yīng)該是人，而是人身上所具有的素質(zhì)。通用的前CEO杰克韋爾奇說：人力資源就是在公司里頭，替你工作的人和他們頭腦當(dāng)中所有的想法和他們工作的能力。他強(qiáng)調(diào)的是他們頭腦當(dāng)中的想法和他們在工作當(dāng)中反映出的能力，也就是我們所關(guān)注的素質(zhì)，其實(shí)現(xiàn)在管理的更多的是員工的素質(zhì)，所以現(xiàn)在應(yīng)該說迎來了以素質(zhì)為核心的人力資源管理的時(shí)代。在以素質(zhì)為核心的人力資源管理時(shí)代，一個(gè)非常普遍的特點(diǎn)是由于企業(yè)的戰(zhàn)略不同、企業(yè)文化不同、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，所以導(dǎo)致每個(gè)企業(yè)對員工素質(zhì)的個(gè)性化要求都是不一樣的，在這個(gè)時(shí)候，我們就需要考慮企業(yè)對員工核心的要求是什么。后人力資源管理時(shí)代，我們關(guān)注的是把前時(shí)代所學(xué)到的內(nèi)容、知識、方法，應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐當(dāng)中，并且基于企業(yè)個(gè)性化的特點(diǎn)來進(jìn)行創(chuàng)新、來進(jìn)行實(shí)踐。創(chuàng)新和實(shí)踐就要基于以素質(zhì)為核心，也有人把它叫做勝任力。很多人力資源管理同行往往抱怨老板不支持人力資源、不重視人力資源工作，我覺得背后有兩個(gè)原因：第一，由于不知道，所以不支持，老板不是學(xué)人力資源管理科班，所以他不知道也沒這個(gè)意識，或者即使想支持，想重視，也無從下手，所以在這個(gè)時(shí)候責(zé)任在我們自身，我們沒有對老板進(jìn)行教育，老板也是需要教育的，也是需要影響的。第二，由于不信任，所以不支持。老板并不是不信任你的人品，如果他不信任你，大概不會(huì)讓你坐在如此重要的一個(gè)位置上，他不信任的是你的能力，因?yàn)槟阌?0%的時(shí)間在做那些事務(wù)性的工作，那些事務(wù)性的工作對于企業(yè)來說價(jià)值并不是很大。所以我們要想贏得老板的支持，自己首先要有想法，要學(xué)會(huì)抬頭看天，要學(xué)會(huì)低頭看路，對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，永遠(yuǎn)做到正確的去解讀，一定要知道老板的想法，然后用技術(shù)的形式實(shí)現(xiàn)老板的想法。另外，要關(guān)注人力資源管理的技術(shù)，這種技術(shù)實(shí)際上就源于我們自身孜孜不倦的追求。人才測評是人力資源管理者必須要掌握的一項(xiàng)技術(shù)，人才測評跟人力資源管理之間的關(guān)系是非常緊密的，它在人力資源戰(zhàn)略當(dāng)中會(huì)有應(yīng)用，比如進(jìn)行內(nèi)部需求供給的分析，要制定繼任者計(jì)劃，要進(jìn)行崗位輪換，就應(yīng)用測評技術(shù)。測評技術(shù)在培訓(xùn)當(dāng)中有兩大核心作用，第一大作用分析培訓(xùn)需求，第二，充當(dāng)培訓(xùn)工具，情景模擬很多的方法，比如小組討論、公文筐、角色扮演，這些方法本身也是提升員工素質(zhì)的非常有效的訓(xùn)練工具。測評技術(shù)還可應(yīng)用在績效、薪酬、員工關(guān)系管理當(dāng)中，作為一個(gè)合格的人力資源管理者，必須要對測評的技術(shù)有深入地了解。第五講人才測評測什么（一）一、人才測評要解決的幾個(gè)基本問題（1）測的對象是“人”還是“才”。（2）測的主體是人內(nèi)在的心理的屬性。（3）測的目的是客觀實(shí)際與需求的比照，一方面是崗位的標(biāo)準(zhǔn)，而另外一個(gè)方面，是他實(shí)際的素質(zhì)的水平，兩者進(jìn)行比照。（4）測的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)，而不是模糊的感覺。二、多維人才標(biāo)準(zhǔn)原來我們政府對于人才是有界定的，它的界定比較簡單，原來中專畢業(yè)以上就叫人才，以前我們國家管人有三條線，組織部管高級干部，人事局管一般干部，勞動(dòng)局管工人，中專叫干部，高中只能叫工人，干部跟工人的待遇是不一樣的，所以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有很大的爭議。在80年代的時(shí)候，大家經(jīng)常說：我們單位來了幾個(gè)大學(xué)生，那時(shí)候看大學(xué)生都看稀有動(dòng)物一樣，因?yàn)槲镆韵橘F。但現(xiàn)在大學(xué)生多如牛毛，滿大街都是，人們不再覺得稀奇。所以隨著時(shí)間的變化，社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)是不斷發(fā)生變化的。社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)代表一種社會(huì)普遍的價(jià)值觀念，比如原來的著名職業(yè)經(jīng)理人吳士宏，上一點(diǎn)年紀(jì)的人都知道她，但她現(xiàn)在已經(jīng)淡出歷史舞臺(tái)已經(jīng)有一段時(shí)間了，在90年代后期的時(shí)候，報(bào)紙上，尤其《北京青年報(bào)》，整版的有關(guān)吳士宏的介紹，她是一個(gè)傳奇人物，原來是北京椿樹醫(yī)院的一個(gè)護(hù)士。在80年代中后期的時(shí)候，年輕人都希望能夠出國發(fā)展，出國的渠道有兩個(gè)，第一是公派，到外頭去公干工作，第二去國外攻讀，但是那個(gè)時(shí)候，攻讀也是公派出去的，所以很多年輕人實(shí)現(xiàn)不了這種夢想，因?yàn)榫⒅皇巧贁?shù)，所以這些人不約而同的選擇了跳板進(jìn)外企的辦法，進(jìn)了外企之后就有出國機(jī)會(huì)了。【案例1】吳士宏就是那個(gè)歷史時(shí)期年輕人當(dāng)中的一位，但是她在椿樹醫(yī)院做護(hù)士，