【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)務(wù)使命至關(guān)重要的關(guān)鍵客戶或客戶群。企業(yè)業(yè)務(wù)計劃是這一識別過程的出發(fā)點?？蛻舴?wù)團(tuán)隊開發(fā)和實施與關(guān)鍵客戶之間的伙伴計劃。與這些關(guān)鍵客戶群共同建立體現(xiàn)績效水平的產(chǎn)品和服務(wù)協(xié)議，在許多情況下，需要對這些協(xié)議進(jìn)行調(diào)整，以滿足個別關(guān)鍵客戶的需要。 新的客戶關(guān)系導(dǎo)致溝通的改善和對客戶需求的更好的預(yù)測，反過來又導(dǎo)致提高客戶服務(wù)水平?？蛻舴?wù)團(tuán)隊和客戶合作，以進(jìn)一步找出和消除需求變動的根源。管理人員通過執(zhí)行績效評估來分析為客戶提供的服務(wù)水平以及客戶的贏利能力。技 術(shù)價值鏈行動(The Value Chain Initiative) 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過尤縫的信息將將最終用戶、原材料供應(yīng)商和所有貿(mào)易伙伴連接在一起。價值鏈行動(VCI)的宗旨在于使用因特網(wǎng)——一種勢必革新全世界商業(yè)協(xié)議的通訊媒體，將高水平、不間斷的數(shù)據(jù)流從原材料一直轉(zhuǎn)換到客戶手中。其目的是，將強大的Microsoft Windows NT客戶/服務(wù)器技術(shù)延伸到供應(yīng)鏈的所有方面，并使公司可以實時獲取這些數(shù)據(jù)! 今天的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)流大多是書面的和由事件驅(qū)動的。因此，它基本上是靜態(tài)的或者“類似EDI”的數(shù)據(jù)流。當(dāng)事件已經(jīng)發(fā)生后．賺錢或省錢的機(jī)會也就隨事件而消逝了。 VCI數(shù)據(jù)流的目標(biāo)是，使決策者能夠事先得到和控制數(shù)據(jù)，從而能夠持續(xù)地?fù)碛袆討B(tài)模擬和重新分配這些資源的能力。大多數(shù)零售商和制造商都知道，通過在供應(yīng)鏈的較低層次節(jié)約一分一角，他們能夠?qū)⑦@些增加的節(jié)約一直轉(zhuǎn)移到最高層次，最終它們將實現(xiàn)總和這幾百萬的新的或“重新發(fā)現(xiàn)的”節(jié)約和利潤。 為什么這就是“價值鏈”?因為通過提供控制這些分散零散的資源的能力，使它們成為資產(chǎn)而不是負(fù)債。通過發(fā)揮現(xiàn)有內(nèi)部IT投資的作用來獲取這一價值，是采納VCI的合理的商業(yè)原因。 資料來源：摘自微軟公司的Mark Waller在全球供應(yīng)鏈論壇冬季會議上的發(fā)言。俄亥俄州立大學(xué)，1997年2月12日?？蛻舴?wù)管理l 客戶信息的單一來源 客戶服務(wù)管理提供了有關(guān)客戶信息的單一來源，它成為管理產(chǎn)品和服務(wù)協(xié)議的關(guān)鍵接觸點。通過和組織的生產(chǎn)及配送業(yè)務(wù)合作，客戶服務(wù)向客戶提供有關(guān)承諾的發(fā)貨日期和產(chǎn)品可供狀況的實時信息。 管理SCM環(huán)境中的客戶服務(wù)需要在線、實時的系統(tǒng)提供產(chǎn)品和報價信息，來支持客戶查詢和方便訂單下達(dá)。售后服務(wù)也是一種需求。最后，客戶服務(wù)技術(shù)小組必須能夠在產(chǎn)品應(yīng)用和建議方面為客戶提供有效的幫助。需求管理l 需求管理過程是成功的關(guān)鍵 惠普的經(jīng)理們已經(jīng)確定，庫存要么是必需的，要么就是系統(tǒng)變動的結(jié)果。必需庫存包括工廠里的在制品和從某地到另一地點的移動過程中的產(chǎn)品。定期檢查庫存管理系統(tǒng)導(dǎo)致了一定數(shù)量的庫存。變動引起的庫存是由于過程、供應(yīng)和需求的變動而產(chǎn)生的。以不規(guī)則的訂貨方式為特征的客戶需求，是變動的最大的根源。客戶訂貨具有變動性，需求管理就成為有效的供應(yīng)鏈管理過程的關(guān)鍵。 需求管理過程必須平衡客戶的需求和企業(yè)的供應(yīng)能力。需求管理的部分工作包括確定客戶將會購買什么和在何時購買等問題。良好的需求管理系統(tǒng)采用銷售點數(shù)據(jù)和“關(guān)鍵”客戶數(shù)據(jù)來減少不確定性，并提供整個供應(yīng)鏈的有效的信息流。 營銷需求和生產(chǎn)計劃必須在整個企業(yè)中協(xié)調(diào)一致。因此．在收到訂單時，需要考慮多種供應(yīng)源和行程選擇，從而使市場需求和生產(chǎn)計劃在整個組織中得以協(xié)調(diào)。在非常先進(jìn)的SCM系統(tǒng)中，通過實現(xiàn)客戶需求和生產(chǎn)速度的同步化，以進(jìn)行全球庫存管理?？蛻粲唵温男衛(wèi) 目標(biāo)在于提供一個無縫的過程 有效SCM的另一個關(guān)鍵是滿足或超越“客戶需求的日期”。通過或是一個在線項目或一個訂單實現(xiàn)較高的訂單滿足率是非常重要。要有效的完成訂單履行過程，需要集成企業(yè)的制造、配送和運輸計劃。如前文所描述的，為了滿足客戶需求和降低產(chǎn)品交付的總成本，企業(yè)應(yīng)該與關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員及承運人建立起伙伴關(guān)系。其目標(biāo)是建立一個從供應(yīng)商到組織、然后到各個客戶細(xì)分市場的完全無縫的過程。制造流程管理l 使需求和生產(chǎn)能力相匹配 按庫存制造的企業(yè)的制造過程傳統(tǒng)上根據(jù)歷史預(yù)測來生產(chǎn)產(chǎn)品，然后供應(yīng)給配送渠道。產(chǎn)品被推動經(jīng)過工廠以滿足企業(yè)安排進(jìn)度。結(jié)果，經(jīng)常會生產(chǎn)出有差錯的產(chǎn)品組合，導(dǎo)致不必要的庫存、額外的庫存持有成本、削價和產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運。 有了SCM，產(chǎn)品基于客戶需求推動工廠。制造過程必須是柔性的，能夠應(yīng)對市場變化。這就要求企業(yè)具備快速調(diào)整的能力，以適應(yīng)大規(guī)模定制生產(chǎn)模式的需要。訂單在準(zhǔn)時制基礎(chǔ)上，按最小批量進(jìn)行處理。生產(chǎn)的優(yōu)先次序受客戶要求的發(fā)貨日期所驅(qū)動。按大規(guī)模定制和小批量進(jìn)行運作的關(guān)鍵之一是，管理人員必須將精力集中在將準(zhǔn)備/轉(zhuǎn)變成本保持在非常低的水平。這可能要求過程重組、產(chǎn)品設(shè)計變更以及對產(chǎn)品先后順序的關(guān)注。忽視這些方法會使成本上升，使企業(yè)失去競爭地位。 在3M公司，生產(chǎn)計劃員和客戶計劃員一起工作，為每個客戶細(xì)分市場制定策略。制造流程的改變導(dǎo)致更短的周期，意味著對客戶需求反應(yīng)能力的提高。采 購l 供應(yīng)商開發(fā) 企業(yè)應(yīng)該與供應(yīng)商一起制定戰(zhàn)略計劃，來支持制造流程的管理過程和新產(chǎn)品開發(fā)。根據(jù)供應(yīng)商對組織的貢獻(xiàn)和重要性，可以對供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略性的分類。在那些業(yè)務(wù)遍及全世界的公司中，應(yīng)該從公司總部在全球基礎(chǔ)上尋找供貨源。 公司應(yīng)與少數(shù)的核心供應(yīng)商建立起長期的伙伴關(guān)系。理想的結(jié)果是一種雙贏的關(guān)系。這代表著對傳統(tǒng)的出價——購買方法的一種改變。讓關(guān)鍵的供應(yīng)商較早地參與到設(shè)計周期中來，能夠大大地縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期。獲得供應(yīng)商的早期輸入，可以在設(shè)計完成之前就在工程、采購和供應(yīng)商之間達(dá)成所要求的協(xié)調(diào)一致，從而縮短了時間。 采購職能開發(fā)了如EDI和因特網(wǎng)連接等快速通訊機(jī)制，迅速地傳遞需求信息。這些快速通訊工具為減少花在采購交易上的時間和金錢提供了一種手段。產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化l 必須將客戶和供應(yīng)商集成到產(chǎn)品開發(fā)過程中 如果新產(chǎn)品是公司的生命力，那么產(chǎn)品開發(fā)是公司新產(chǎn)品的生命力。客戶和供應(yīng)商應(yīng)該被集成到產(chǎn)品開發(fā)過程中，以縮短產(chǎn)品上市的時間。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，為了使組織保持競爭力，必須在更短的時間段中開發(fā)和成功投放適當(dāng)?shù)男庐a(chǎn)品。 負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化過程的經(jīng)理必須做到：n 與客戶關(guān)系管理相協(xié)調(diào)，確認(rèn)明確的或含糊的客戶需求n 與采購聯(lián)合選擇材料和供應(yīng)商n 針對產(chǎn)品/市場組合，開發(fā)有關(guān)制造流的生產(chǎn)技術(shù)，評估生產(chǎn)能力以及與最佳供應(yīng)鏈流程的集成退 貨 將退貨渠道當(dāng)做一個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，為組織提供了一個與從發(fā)貨的角度管理供應(yīng)鏈相同的、獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的機(jī)會。退貨渠道的有效過程管理能夠識別改進(jìn)生產(chǎn)率的機(jī)會和突破性的項目。n “從退貨到可用”是關(guān)鍵的周期時間衡量指標(biāo) 在施樂公司，退貨分四個類別管理：設(shè)備、零部件、供應(yīng)和競爭折價回收品。“從退貨到可用”是將資產(chǎn)回復(fù)到有用狀態(tài)所需的周期時間的衡量指標(biāo)。在產(chǎn)品失靈的情況下客戶會立即得到一個替代晶，該指標(biāo)對那些產(chǎn)品特別重要。另外．注定要報廢的設(shè)備和來自制造廠的廢物是根據(jù)組織收到現(xiàn)金所需的時間來衡量的。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的總結(jié) 將工作集中在從最終用戶延伸到原始供應(yīng)商的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上，提供了供應(yīng)鏈管理思想的基礎(chǔ)。這些流程的日標(biāo)或結(jié)果是：n 建立以客戶為中心的團(tuán)隊，為重要的戰(zhàn)略性客戶提供互利的產(chǎn)品和服務(wù)協(xié)議n 提供一個聯(lián)絡(luò)點，有效處理所有客戶的詢問n 持續(xù)地收集、編輯和更新客戶需求，使需求和供應(yīng)相匹配n 開發(fā)對變化的市場環(huán)境做出快速反應(yīng)的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)n 管理需要快速反應(yīng)和持續(xù)改進(jìn)的供應(yīng)商伙伴關(guān)系n 準(zhǔn)確和準(zhǔn)時履行100％的客戶訂單n 盡量縮短從退貨到可用的周期時間全球化惠普公司的通用產(chǎn)品本地化 在一個以極短的產(chǎn)品生命周期和極其不可預(yù)測為特征的行業(yè)里，保證適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品準(zhǔn)時到達(dá)適當(dāng)?shù)氖袌鍪墙^對必須的。對計算機(jī)設(shè)備制造商惠普公司來說，快速、可靠和更加低成本地制造及發(fā)運產(chǎn)品的需要，已經(jīng)導(dǎo)致公司開發(fā)將公司置于全球化供應(yīng)鏈管理最前沿的能力。 產(chǎn)品復(fù)雜性對惠曹公司來說是一個隱藏的“敵人”，因為公司雖然憑借看似全球化的商品服務(wù)于全球市場，但這些產(chǎn)品幾乎總要做修改以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。它們必須在發(fā)貨的時候隨帶電源線和變壓器以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐碾妷海⑶姨峁┯眠m當(dāng)?shù)漠?dāng)?shù)卣Z言注明的鍵盤、手冊和運行軟件。這意味著與處理單一產(chǎn)品系列井進(jìn)行生產(chǎn)和配送以滿足整體的全球需求相反，惠普公司正在生產(chǎn)不同配置的機(jī)器以滿足眾多相對較小的市場中每一個市場的預(yù)估需求。但是市場越小，訂單的模式就可能越不穩(wěn)定，要準(zhǔn)確地預(yù)測需求就鴿難。 從供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)返回的不確定性，導(dǎo)致夸大的安全庫存和不斷增加的庫存過期的風(fēng)險以及對內(nèi)、外部供應(yīng)商同樣昂貴的返工風(fēng)險。例如，惠普公司有5個地理位置上完全分離的工廠負(fù)責(zé)制造和發(fā)送最暢銷的低成本噴墨打印機(jī)(DeskJet)系列，導(dǎo)致其供應(yīng)渠道將近長達(dá)6個月。 由于緊密分布的眾多民族和語言差異，歐洲市場的供應(yīng)尤其麻螟，需要巨大的安全庫存來滿足惠普公司所要求的98%的服務(wù)水平。產(chǎn)品經(jīng)理希望能夠少受供應(yīng)鏈變動的影響，同時也急于減少系統(tǒng)中的庫存敷量，空余出現(xiàn)金以供其他用途。于是公司開展了一項關(guān)于如何能在更低的成本下維持現(xiàn)有服務(wù)水平的調(diào)查。 在當(dāng)時的系統(tǒng)下，打印機(jī)在中心工廠進(jìn)行“本地化”，包裝好以后發(fā)往目的地國家銷售。地區(qū)配送中心堆放每一種不同語言版本的庫存，準(zhǔn)備應(yīng)付突發(fā)的需求變化。一個問題迅速產(chǎn)生了：改為生產(chǎn)單一形式的通用打印機(jī)，將本地化延遲到配送中心階段，由此將定型的時刻延遲到收到確切的訂單為止，這種做法有沒有價值?惠普公司在庫存網(wǎng)絡(luò)模擬技術(shù)方面已有一定的經(jīng)驗了，已能夠?qū)⑦@些技術(shù)應(yīng)用于模擬噴墨打印機(jī)的供應(yīng)鏈。結(jié)果表明，如果引進(jìn)一款通用打印機(jī)，安全庫存成本可以顯著降低。首先，安全庫存可以從7個星期的成品降低到大約5個星期的通用型號，因為只需要較少的通用打印機(jī)來維持服務(wù)水平。其次，每一件庫存品的成本會降低，因為到此時為止只附加了較少的價值。按現(xiàn)有產(chǎn)量計算，預(yù)期將每年節(jié)約3,000多萬美元。與在配送中心執(zhí)行本地化過程有關(guān)的成本會略高于在工廠處理的成本，并且隨著這一活動的分散化將會需要更高的本地化材料的總庫存。但這些成本與產(chǎn)品庫存的總體相比要小得多。同時，還可以節(jié)約總值達(dá)每年幾百萬美元的運輸成本。通用打印機(jī)可以更加緊湊地包裝，從而降低運輸成本。 在歐洲市場上將打印機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄓ么蛴C(jī)的邏輯無懈可擊。通用打印機(jī)的美國市場已經(jīng)有了它自己的工廠生產(chǎn)型號，所以表面上似乎沒有理由要把這種實踐延伸到歐洲市場，確實對如此巨大和同質(zhì)的市場延遲完工可能沒什么好處嗎?并非如此。一項噴墨打印機(jī)的擴(kuò)展研究評估了一項建議：在工廠生產(chǎn)兩種型號的打印機(jī)——一種極低成本的美國型號和一種服務(wù)于其他國家的通用型號。然而，這個建議被拒絕了，原因就是單一的通用打印機(jī)戰(zhàn)略能夠提供潛在的戰(zhàn)略時間優(yōu)勢。這里的關(guān)鍵因素在于，和預(yù)測全球總需求相比，即使是地區(qū)性的預(yù)測(美洲、亞洲和歐洲)，其不可預(yù)測性也上升了。如果與所有較早時的情形相反，對新產(chǎn)品的需求設(shè)有在——比方說美國——實現(xiàn)，同時世界其他地方的銷售以空前的速度上升，那么供應(yīng)渠道將早已被填滿以滿足所預(yù)測的需求。通用打印機(jī)戰(zhàn)略允許以最低的成本、最小的延誤及服務(wù)損失，將庫存即刻轉(zhuǎn)移到所需求的地方。與此相反的候選方案是，在轉(zhuǎn)移發(fā)運方前重新修改不需要的庫存，或者一直等到預(yù)測的產(chǎn)出能夠滿足需求為止：在一個機(jī)會之窗日漸狹窄的市場里，后者的風(fēng)險必定很大?；萜展疽M(jìn)了它的全球化通用打印機(jī)。 來源： 摘自Martin Christopher，Marketing Christopher，Marketing Logistics (Oxford, UK: Butterworth Heinemann,1997)，pp. 128—130。參考的有關(guān)材料包含在Tom Davis，“Effective Supply Chain Management,”Sloan Management Review 34，no. 4(Summer 1993)，pp. 3546．Reprinted by permission of the publisher. Copyright 1993 by Sloan Management Review Association. All rights reserved. 反應(yīng)靈敏的、柔性的一體化供應(yīng)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。如前面所描述的，由于這些過程超越了企業(yè)職能，所以使用系統(tǒng)法來檢查和重組每一個關(guān)鍵過程是很重要的。業(yè)務(wù)流程鏈l 每個公司都涉及供應(yīng)鏈關(guān)系 公司內(nèi)執(zhí)行和協(xié)調(diào)著數(shù)千項活動，每一家公司在某些方面都會涉及與其他公司之間的供應(yīng)鏈關(guān)系。當(dāng)兩家公司建立起一種關(guān)系時，它們的某些內(nèi)部活動將會在兩家公司之間連接起來并進(jìn)行管理。由于兩家公司都有一些內(nèi)部活動與它們的供應(yīng)鏈的其他成員連接在一起，因此兩家公司之間的連接就可以被認(rèn)為是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的一個連接。例如，一個制造商的內(nèi)部活動連接著并能夠影響某個分銷商的內(nèi)部活動，后者又連接著并能影響某個零售商的內(nèi)部活動。最終，零售商的內(nèi)部恬動連接著并能夠影響最終客戶的活動。 韓森(Hakansson)和施諾塔(Snehota)強調(diào)，“公司內(nèi)部和公司之間的活動結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生獨特和優(yōu)越的供應(yīng)鏈績效的重要基礎(chǔ)”。領(lǐng)先公司的管理人員相信，如果本公司內(nèi)部的關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)流程跨越多個公司實現(xiàn)連接和管理，那么公司的競爭能力和贏利能力都會得到加強。因此，“成功的供應(yīng)鏈管理要求從管理單個職能轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒏鞣N活動集成到關(guān)鍵的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程之中”。l 公司在供應(yīng)鏈組織活動中缺乏一致性 同一供應(yīng)鏈中的公司可能具有不同的活動組織。有些公司強調(diào)職能結(jié)構(gòu)，有些強調(diào)過程結(jié)構(gòu)，其他公司強調(diào)的是過程和職能結(jié)合的結(jié)構(gòu)。各個公司經(jīng)常具有不同數(shù)目的過程，包含不同的活動和活動之間的連接。另外，相似的過程使用不同的名稱，或者不同的過程使用相似的名稱。公司間缺乏一致性是在供應(yīng)鏈中產(chǎn)生重大沖突和無效率的原因之一。至少由于職能(集中于內(nèi)部事務(wù)的公司各部門)的存在，對營銷、制造和會計等等職能所代表的含義通常會有所了解。如果每個企業(yè)都識別了它自己的一套過程，我們?nèi)绾芜M(jìn)行溝通，如何跨