【文章內容簡介】 差距較大，而同級工資幅度太窄，員工過于關注如何由低級向高級跨越，當職務升遷的機會比較少時難免感到發(fā)展無望。 在大部分的酒店薪酬體系的崗位評價過程中，由于對崗位的相對價值缺乏正確的評價系統，崗位的相對復雜程度、高低順序的排序沒有做到公平、公正、公開的原則，很多員工并不了解酒店的薪酬體系，對工資制度具有模糊性。使工資的公平性原則未能真正得到有效地體現，不能充分的調動全體員工的積極性。對個人而言，薪酬的變動歸根結底看能力、看績效，也就是員工對飯店的貢獻。年輕員工靠自己的知識結構作貢獻：老員工靠自己的豐富經驗出業(yè)績，在績效面前，人人平等，誰能干，誰就掙得多。對于薪酬的成長，應采取連續(xù)曲線型結構，即員工層包括基層管理者崗位之間的薪酬是平緩上升的直線，進入中層管理崗后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明飯店對高級管理人員的業(yè)績與能力水平的肯定。這個做法也和薪酬的設置原則相符但是我們知道，現實與理論是有差距的，在飯店，員工的晉升空間是很小的，隨著他們技能的提高，但又尚未達到新的職位水平之前，如果不采用分檔晉級制等相應措施來抬升員工的薪酬發(fā)展空間，優(yōu)秀員工的流失在所難免。 薪酬體系的獎勵制度只對酒店中一些具有資歷的少部分老員工，而績效考核管理和評估主要關注的只是酒店的日常經營指標，對管理類指標比如質量類、客戶類和成長類指標重視遠遠不夠。在上世紀90年代，大部分酒店績效管理主要方法是設立挑戰(zhàn)性績效目標，設置相對較高的工資目標以激勵員工完成挑績效標，超過績效目標以內部利潤為單元予以提成獎勵。這些經理制度只對經理以上管理人員，而對基層管理人員和基層員工的績效完成狀況缺乏關注，更沒有績效獎勵的制度安排。管理者與基層員工的獎勵薪酬與相對固定的薪酬缺乏正確的認識。目前，酒店薪酬對于員工基本上不公開，因為有害怕員工互相對比產生心理不平衡的顧慮。這說明，一是我們的薪酬起點、定位不合理或晉級幅度、時間不正常，二是我們的評價體系不完善，員工可能認為自己的所得和付出不合理。秘薪制遮掩了矛盾，影響了員工的士氣和積極性。 由于酒店的本身成本問題的限制，絕大部分酒店在制定自己的薪酬體系時沒有做好充分的市場調查，造成崗位薪酬離譜地高于或低于本地區(qū)行業(yè)水平，嚴重背離薪酬的競爭性和經濟性原則。更嚴重的是本身的薪酬體系缺乏外部公平性。表3 平均工資水平級別酒店同類酒店高管6221 5201中層2673 2742主管1616 1753員工1010 1178 福利政策主要分為貨幣支付進而非貨幣支付的形式，其中主要的是非貨幣的形式，主要包括為員工提供免費工作餐、人員的社會基本保險、醫(yī)療保險，住房公積金，為部分員工免費條件簡單的公寓。但由于缺乏整體系統的福利政策體系，員工積極性和滿意度受到很大影響，流失率嚴重，對高素質員工缺乏吸引力。第四章 山西國際酒店高層管理者薪酬再設計研究本文以薪酬理論為指導,針對SJTH酒店現行中高層薪酬體系出現的問題,提出以下設計思路:(l)在酒店薪酬體系的設計中,選取崗位因素個人能力因素和績效因素作為主要的付酬因素。體現“能者優(yōu)薪的價值導向，增設績效工資，將薪酬分配和月度、全年經營狀況直接掛鉤。(2)改變原來的薪酬結構,薪酬分為兩大部分,由固定工資和浮動工資構成固定工資與濰坊地區(qū)的生活標準大致相當。浮動工資與企業(yè)的經營績效掛鉤。實行技能工資。將個人工作能力及服務水平每月或每季度進行考核，實現能者奪得。(3)在酒店薪酬體系的設計中,薪酬分配要與月度!全年經營狀況直接掛鉤,增加績效工資的比例,使企業(yè)利益與員工利益相一致(4)突出“能者多得”的導向,在薪酬制定中充分的考慮到個人能力因素、個人能力因素的高低通過有效的考評來決定。(5)建立更有效的績效評估體系，只有績效評估制度完善,建立有效的績效評估體系。薪酬方案的順利實施必須要建立完善的績效評。估制度，把績效的評估結果與薪酬分配聯系起來，建立起薪酬分配系統與績效評估系統的積極互動機制。(6)打破傳統的單一式薪酬模式，根據酒店各崗位設置和工作性質不同，實現不同崗位不同的薪酬核算辦法。比如房務部實行計件工資，餐飲部實行計時工資，營銷部實行業(yè)績工資等。 做工作分析,是為了形成職位說明書,這樣可以為包括薪酬管理在內的整個人力資源管理提供有價值的基礎信息,所以它是一項至關重要并非?；A的工作,山西國際酒人力資源部原來己經做過部分職務說明書,但是不夠完善。完整的崗位說明書是解決薪酬制度問題的基礎,因此要重新完善職務說明書，此次工作分析是有酒店總經理牽頭,本人輔助人力資源部門的員工共同完成的。本文以前廳部經理為例,重新設計職務說明書。CR酒店的職位評價方案運用要素計點法，在評價要素的選擇上，國際通用的做法是將技術、努力程度、責任、工作環(huán)境作為普遍的報酬因素。結合本企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略導向，最終確定了四個一級評價要素，十四個二級評價要素作為酒店的薪酬付酬要索，在工作分析的基礎上，如果全方位進行崗位評估，由于評估人對評估方法把握尺度不同，并且各單位績效考核進度不一樣，都可能使評估工作出現大的偏差。因此，只能采用典型崗位典型評估的方法，由酒店薪酬領導小組與各個部門評出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進行評估。典型崗位設置有三個原則：夠用(過密就不能起到框定的作用)、適用(上崗人員和崗位要求基本一致)、好用(崗位可以有橫向可比性)。酒店最后選出九十六個典型崗位進行評估，全部由一個領導小組跟各部進行評估，保證了評估的公平性。所示的職位評價方案，以確定所有崗位的等級，為了說明問題，下表只列舉其中適于管理人員部分的評價內容，其他人員的評價內容與之相同，只是在權重的設置上有所不同。 職位評價 本文采用要素計點法，對影響職位價值的共同因素進行界定，對給予薪酬的因素加上不同的分值，分數大小看這個在工作中的重要性，確定評價指標的權重，按照要素對崗位進行評價，得到總的點數。通過崗位價值評估，可以建立內部一致的崗位等級，消除酒店內部各種等級并存的現象，并且在此基礎上確立薪酬的內部公平。表4崗位價值評估得分表要素細化指標級權重管理技能30%文化素質（20％）知識素質（20%）工作經驗（10%）工作靈活性（10%）溝通技能（30%）決策影響力（10%）管理責任30%外部協調責任30%內部協調責任30%安全責任20%管理責任20%勞動強度30%勞動負荷50%勞動疲勞度50%勞動條件10%工作時間50%工作環(huán)境50%表5 文化素質子因素因素等級評價標準分值單位（分）1初中及以下學歷202高中/中專學歷403大專及本科學歷754碩士及以上學歷100表6知識素質子因素因素等級評價標準分值單位（分）1了解本行業(yè)/專業(yè)的基本知識，且能初步運用202深入了解本行業(yè)/專業(yè)的知識，且能熟練地應用403比較了解本行業(yè)/專業(yè)及與本行業(yè)/專業(yè)相關聯的其他領域知識，并完全掌握其相互間關系。804所掌握的知識具有行業(yè)權威性100表8工作經驗子因素因素等級評價標準分值單位（分）11年以下工作經驗20212年工作經驗40324工作經驗8044年以上工作經驗100表8工作靈活性子因素因素等級評價標準分值單位（分）1屬于常規(guī)性工作，幾乎不需要靈活性102大部分屬于常規(guī)性工作，有時需要靈活處理少部分工作303大部分屬于常規(guī)性工作，經常需要靈活處理少部分工作804大部分工作屬于非常規(guī)性的，經常需要根據具體情況靈活處理100表9 溝通技能子因素因素等級評價標準分值單位（分）1一般，只需要簡單的信息交流即可202需掌握一定的溝通技巧、較強的邏輯性和語言表達能力353較強的溝通技巧，有影響、說服他人的能力754很強的溝通技巧、較好的協調能力和談判能力100表10決策影響力子因素因素等級評價標準分值單位（分）1無，幾乎很少做出決策152較小，僅影響自己的工作，對其他人員幾乎沒有影響303較大，對本部門的工作有較大的影響，直接影響當前工作成果，如導致工作延誤、降低效率或增加開支704重大，影響酒店業(yè)績和長期規(guī)劃100表11外部協調責任子因素因素等級評價標準分值單位（分）1基本上不需要和外界人員發(fā)生工作上的聯系202工作中需要與外部固定少數人員發(fā)生聯系453需要與外部多方工作人員取得聯系704需要與組織外部各部門的負責人保持密切聯系，頻繁溝通，聯系的原因往往涉及重大問題或者重要決策100 表12工作時間子因素因素等級評價標準分值單位（分）1基本正常時間上下班302上下班時間根據工作具體情況而定，但有一定的規(guī)律，自己可以控制安排3上下班時間根據工作具體情況而定，且無規(guī)律可循，自己無法控制、安排100表13工作環(huán)境子因素評價標準分值1一般，室內辦公，幾乎無勞動危險102勞動危險程度較大303勞動危險程度大100 薪酬調查分為同行業(yè)薪酬調查和員工薪酬滿意度調查。進行同行業(yè)薪酬水平調查，主要是為了了解市場的薪酬水平，以保證薪酬設計的外部公平性和競爭性。通過調查，可以比較相似的崗位的薪酬在行業(yè)內公司之間的差距，從而找出薪酬結構、薪酬水平中存在的問題，及時加以調整，增強公司的吸引力，為人員的引進創(chuàng)造條件并防止骨干崗位人員的流失，以避免由于薪酬原因造成人員離職。 通過本地區(qū)酒店行業(yè)協會獲得的資料,選取了本地區(qū)同行業(yè)企業(yè)18家作為調查樣本,并選取了4個中高層調查崗位，薪酬調查的數據結果見數據顯示的是這4個崗位的一般薪酬水平,不包含非顯性化收入，盡管該數據存在樣本數量不足,樣本的星級、性質、規(guī)模等參差不齊等缺陷,但從這些數據對比中仍可以得出山西國際酒店高層薪酬的對外競爭力。另外,中增加了周邊水平這一項,為下一步薪酬定位做準備。 薪酬結構調整設計薪酬結構是指企業(yè)中各個崗位的相對價值和其所對應的實付薪酬之間的關系。不同的薪酬結構對員工行為和企業(yè)發(fā)展有著不同的影響。一般而言，直接經濟性報酬占主體的薪酬結構能夠激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新性；而直接經濟性報酬較低的企業(yè)會導致員工產生消極的工作態(tài)度。山西國際酒店原有的薪酬結構比例很不合理，保障性報酬低，福利性報酬高，缺乏激勵性。因此，在本次薪酬體系優(yōu)化設計中，山西國際酒店應該調整原來的薪酬結構，依據薪酬調查結果，適當提高保障性報酬，控制福利方面的支出。在保障性收入中，要根據崗位價值合理安排固定薪酬和可變薪酬的比例。同時，酒店還應注重員工的內在報酬，盡可能的滿足員工在工作本身、工作環(huán)境以及組織特征上的心理期望。（一）部門經理類薪酬結構：基薪（年薪+月薪）+津貼+風險收入年薪A：以年度為單位，以規(guī)定享受的職級工資30%作為年薪部分，統一核算，統一發(fā)放。B：實行年薪部分風險抵扣，如果所轄分店經營業(yè)績和效益低下，由財務折算出數額，并按一定比例系數抵扣（直至年薪部分抵扣完畢）。C：實