【文章內(nèi)容簡介】 。(單)1表82個性類型與職業(yè)的關(guān)聯(lián)性中注意掌握研究型、企業(yè)型、常規(guī)型的特點P177。(單)1美國著名職業(yè)學家金斯伯格是職業(yè)發(fā)展理論的先驅(qū)。(單)1動態(tài)性原則，職業(yè)生涯規(guī)劃實際上是一個持續(xù)發(fā)展不斷的探索過程；在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。(單)1客觀性原則，是要求個人在進行自我評估時，對自己的專業(yè)特長、個性、優(yōu)缺點等要實事求是的評價。(單)1SWOT分析法是英文單詞S(優(yōu)勢)、W(劣勢)、O(機會)、T(威脅)的縮寫第九章 員工培訓(填)現(xiàn)代培訓的內(nèi)容可分為五個層次，即知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓、觀念培訓、心理培訓。(單)知識培訓主要解決“知”的問題；技能培訓主要解決“會”的問題；思維培訓主要解決“創(chuàng)”的問題；觀念培訓主要解決“適”的問題；心理培訓主要解決“悟”的問題。(單)人是生產(chǎn)力諸要素中最重要、最活躍的因素，一個企業(yè)組織的命運，歸根結(jié)底取決于人員素質(zhì)的高低。(填)脫產(chǎn)培訓的方法從內(nèi)容上劃分，可分為傳授知識、發(fā)展技能訓練以及改變工作態(tài)度的培訓等。(填)員工培訓的準備階段，必須做好兩方面的工作：一是培訓需求分析；二是確定培訓目標。(填)培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的知識、技能、能力等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析以確定是否需要培訓及培訓什么的活動或過程。(填)培訓評估的四個階段：反應(yīng)層、學習層、行為層、結(jié)果層。(單)反應(yīng)層是培訓評價的第一個層次；學習層，這是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式：行為層，評價往往發(fā)生在培訓結(jié)束后的一段時間內(nèi)，由上級、同事或客戶觀察，看受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，在工作中是否運用了培訓中學到的知識； 結(jié)果層，這是對培訓的最高層次的評價第十章 人力資源的激勵機制(單)美國著名的行為科學家麥格雷戈提出了“XY理論”。(單)X理論的觀點與我國古代性惡論非常相似，認為人性是惡的，因而必須采取全過程的控制方法。(單)Y理論的觀點與我國古代的性善論的觀點在某種程度上也是不謀而合，認為人性本善，管理應(yīng)加以合理引導(dǎo)，使個人在達到組織目標的同時獲致個人目標的滿足。(單)超Y理論，提出了著名的“超Y理論”。(單)埃德加沙因提出了復(fù)雜人假設(shè)。(填)最為典型的內(nèi)容激勵理論包括馬斯洛的“需要層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、奧德弗的“ERG理論”、麥克利蘭的“成就激勵理論”。(單)即“激勵—保健因素理論”。(單)保健因素主要為外部因素，包括公司政策及管理、工作條件、人際關(guān)系、監(jiān)督、報酬、地位以及安全保障等。 激勵因素主要為內(nèi)部因素，包括成就感、認同、工作本身、責任、提升與自我實現(xiàn)。(填)：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要和自主需要。(單)歸屬需要，就是與別人建立良好的人際關(guān)系，希望得到別人接納、尊重和友誼的需要，建立友好和親密的人際關(guān)系，這種需要成為保持社會交往、維持和諧人際關(guān)系的重要條件之一。(單)1成就需要,是麥克利蘭理論的核心。(單)1追求成就的行為取決于三個因素：動機強弱、期望大小和刺激性價值(填)1期望理論、強化理論和目標設(shè)置理論是三種較為典型的過程激勵理論。(單)1第一個將期望理論運用于激勵并將其公式化的是美國心理學家維克托弗魯姆。(單)1管理學家兼心理學家愛德華洛克教授提出了目標設(shè)置理論。(填)1斯金納認為，對人的行為進行改變有三種類型和方法，即積極強化、消極強化和消退。P236(會區(qū)分三種類型)(單)1綜合激勵理論是試圖將各種激勵理論歸納起來，克服各激勵理論的片面性，系統(tǒng)地解釋人的行為的激勵過程。(填)1一般來說，員工受到三種典型的需要激勵：個體驅(qū)動力、他人的推動力和環(huán)境吸引力。(單)1激勵的物質(zhì)手段：合理的工資福利制度；技能培訓、職務(wù)晉升；員王持股和股票期權(quán)滿足；福利性娛樂設(shè)施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等。激勵的非物質(zhì)手段：信任、區(qū)別對待與關(guān)懷；參與決策，共同設(shè)置目標；危機激勵；公正和工作穩(wěn)定性第十一章 績效考核(填)員工的績效受四個因素影響：能力、激勵、機會和環(huán)境。(單)績效的動態(tài)性是從時間上來說，員工的績效會由于員工的能力、激勵狀態(tài)以及環(huán)境因素的變化而處于動態(tài)的變化之中，原來績效差的員工隨著時間的推移績效可能會變好；相反，原來績效好的也可以變得差。(填)在對績效指標設(shè)定績效標準時，通常需要考慮兩類標準，即：基本標準與卓越標準。(填或單)績效考核的類型：結(jié)果取向型，行為取向型，特征取向型。P253(注意各自含義，要會區(qū)分)(單)績效考核必須嚴格遵守客觀公正這一基本原則，這是績效考核的客觀性原則。(單)在條件許可的情況下，應(yīng)盡可能選用二至三種不同考核方法相結(jié)合的方式來進行評估，這是績效考核方法多樣化原則。(單)敏感性原則，又稱區(qū)分性原則，它是指考核系統(tǒng)應(yīng)具備有效區(qū)分工作效率高與工作效率低的員工的能力。(單)一致性原則，是指由不同的評估人按照同樣的考核標準和考核程序來對同一員工的績效進行評估，其評估的結(jié)果大致上應(yīng)該相近，即考核體系和考核程序的設(shè)計能有效地避免主觀隨意性。(單)績效考核的可行性原則意味著兩個方面的要求必須滿足：一是評估的成本必須控制在可接受范圍內(nèi)，二是考核標準、考核程序以及考評必須能得到大多數(shù)被考評人的認可。(填)績效考核的標準可以分為絕對標準、相對標準、客觀標準三類。(單)1客觀標準，指考核者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準予以定位，以幫助考核者作評價。(單)1排序法是依據(jù)某一考核維度，如工作質(zhì)量、工作態(tài)度或者員工的總體績效，將被考核者從最好到最差依次進行排序。(填)1對部門的效益產(chǎn)生積極的或消極的重大影響的事件稱為關(guān)鍵事件。(單)1配對比較法也可以叫做兩兩比較法或?qū)ε急容^法，是一種較為細化和有效的方法，本質(zhì)上也是排序法的一種。這種方法需要將每個被考核者的績效同小組或部門中所有其他被考核者分別相比較，獲得有利的對比結(jié)果最多的被評估者被排列最高位置，依次類推。(單)1量表評等法是應(yīng)用最廣泛的績效考核法。(單或填)1近因效應(yīng)，就是人們比較容易記住最近發(fā)生的事情，而較早發(fā)生的事則往往被遺忘，造成在評價別人的工作時，新近獲得的印象對評價結(jié)果產(chǎn)生了過大的影響。(填)1暗示是指通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受而照辦引起的迅速的心理反應(yīng)。名詞解 釋標()為17年4月考過的題目 標()為17年7月考過的題目現(xiàn)實的人力資源：指一個國家或一個地區(qū)在一定時間內(nèi)擁有的實際從事社會經(jīng)濟活動的全部人口。P3潛在的人力資源：處于儲備狀態(tài)，正在培養(yǎng)成長逐步具備勞動能力的，或雖具有勞動能力，但由于各種原因不能或不愿從事社會勞動的，并在一定條件下可以動員投入社會經(jīng)濟生活的人口總和。P3人力資源管理：是指對人力資源的生產(chǎn)、開發(fā)、配置、使用等諸環(huán)節(jié)所進行的計劃、組織、指揮和控制的管理活動。P8人力資源開發(fā)：開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設(shè)等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對即定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。P16工作設(shè)計：指根據(jù)組織目標要求與工作者個人需要而采取的對工作特點、工作方式、工作關(guān)系與工作職能進行規(guī)劃與界定的過程。P21人力資源開發(fā)戰(zhàn)略：指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。P24()7人力資本：就是體現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的知識與技能或者其質(zhì)量表現(xiàn)出來的資本形式。P32()人力資源規(guī)劃：又稱人力資源計劃（HRP）是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測，采取職務(wù)編制分析、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬激勵等人力資源管理手段，制訂與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性人力資源計劃。P43人力資源需求預(yù)測：指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估量和計算。P51()工作：一些具有相似職責的職位的集合，它是由實現(xiàn)企業(yè)職能的一個個具體活動所構(gòu)成的相對獨立體。1l、工作分析：分析者采用科學的手段或技術(shù)，運用一定的工作分析方法就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等，做出規(guī)范性的描述與說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃、人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。P77()1工作日志法：指讓員工以日記的形式按時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，獲得所需工作信息的方法。P891工作描述：指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責與工作環(huán)