【文章內容簡介】 我們要建立問題的意識，問題就是機會。美國的第一CEO杰克韋爾奇說問題就是機會，問題說明我們做得不好，也就意味著我們可以做得更好，所以問題是改進的機會，問題也是教育人的機會。出現(xiàn)問題了，通過分析和解決，通過這個過程來提高我們的能力。解決問題的過程也就是培養(yǎng)人的過程，所以不要怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后要正視問題、衡量問題、解決問題。（四）把問題當問題對待只是正視問題還不夠，還要學會把問題當問題來對待，很多人知道問題的發(fā)生，可是沒有解決問題的行動。既然知道問題意味著改進的機會，意味著是教育人最好的機會，這個時候要采取行動馬上去解決，所以工作當中做到發(fā)現(xiàn)問題要著急，因為這個問題發(fā)生，它有影響（損失后果），我們馬上行動，做到不著急，要心中有數(shù)，通過這個過程來提高能力，來解決，來培養(yǎng)人，這個時候我們就能夠比較淡定，處變不驚，去有序的去解決問題。處理問題，應遵循兩個原則：第一，如果不能衡量，你就無法管理，所以要用數(shù)字來衡量問題的狀況；第二，要標準驅動行為，發(fā)現(xiàn)問題衡量出現(xiàn)狀了，要設定我們的業(yè)績指標來推動問題的解決，所以工作當中就要學會運用數(shù)字化的方法，在業(yè)務層面質量效率這些層面的數(shù)字化比較容易做到，有些地方看起來數(shù)字化，不太好做，如果有這樣的意識，其實也容易做到。，無從下手怎么辦有的人說現(xiàn)場亂七八糟的，老是影響工作，班組的管理氛圍也不好，不知道該怎么辦，去轉一圈,把該記錄下來的,該拍照的拍一遍,100個還是1萬個,馬上可以量化的,深層次的復雜的先不管它,先表面的過一遍以后,馬上40個問題50個問題就出來了，然后再分析哪些問題是一周之內可以解決的,一數(shù)40個,好 ,一周之內解決的,你準備怎么解決,哪些分工, 哪些配合,怎么做,馬上做計劃,有一些簡單的問題可能不需要做計劃,現(xiàn)場就可以解決,那你用7天的時間解決40個問題,只剩10個問題，這10個問題再來想一想,每一個問題需要多長時間,馬上就可以推動解決了。有的企業(yè)的主管說下面員工都不聽話,素質太低,很多事情落實不下去,我問他下面有幾個員工,他說有30個員工,我問30個員工都不聽話嗎?如果30個員工都不聽話，肯定是自己的問題了，真正去分析，把問題當問題來對待，一分析30個員工全部過一遍，看這個人到底聽不聽話，其實一分析來，也就是三四個員工不聽話，其他的員工為什么看起來不聽話？實際上是受了這三到四個員工的影響，也就是說那10%的員工，把主體70%的員工給帶走了。這三到四個員工，每一個員工不聽話的原因又有不同，有的員工有能力，覺得自己沒受到重視，或者是自己比你厲害他不聽話，像對這種有能力的員工，該怎么讓他聽話？有的員工沒有意識，沒有什么能力，但是還自以為是；有的員工也許有能力，也許沒有能力，但是也許有關系，那怎么對待有關系的員工？其實一分析就是如何解決三類老油條的問題，有關系的老油條，有能力的老油條，沒有意識的老油條，自以為是的老油條，怎么辦？其實對策一一就會出來，所以如果真正學會把問題當問題來對待，工作當中很多頭疼的問題，假以時日通過一個過程，就能夠逐步解決它。（五）改善無止境在工作當中要永遠追求更好，追求進步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善無止境，很多現(xiàn)場的改善非常小，但是積少成多會帶來長期的改變，所以不要善小而不為，小改善也能創(chuàng)造大效益，而且長期積累下來的時候，會使整個系統(tǒng)、整個流程會得到優(yōu)化，所以要有改善的意識，這個改善的意識在日本的精益生產里面也得到廣為傳播，在日本因為每個人都建立了改善的意識，不用擔心出了問題而承擔處罰，而且建立了這樣一個支持體系，所以員工不用怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后都能夠主動去推動改善。（六）標準化作業(yè)標準化作業(yè)也是制造管理的非常重要的思想，在制造管理當中，標準化作業(yè)的管理思想是一個重要基礎，如果把這一個思想完整地描述應該是這樣：叫標準化作業(yè)加變化點的管理，員工遵守作業(yè)規(guī)范來實施作業(yè)就能保證質量，就能保證安全、保證效率，所以一定要員工遵章守紀，遵守規(guī)范的前提就是企業(yè)、干部要能夠提供一套好的優(yōu)化的作業(yè)標準給員工，讓員工按照這個標準能夠確保我們的作業(yè)效果。光有標準化還不夠，因為員工只是機械的去遵守，還不夠，還要及時觀察變化，報告變化，比如我遵守這個作業(yè)標準，這個當中有沒有什么變化，有沒有異常呢，設備有沒有異常，材料合不合格，工藝條件符不符合，得到的質量輸出結果符不符合標準，通過及時發(fā)現(xiàn)變化，能夠防微杜漸。在現(xiàn)場一定要有標準化的意識，每一次做了改善以后，要讓員工能夠從改善得到的一個有效的對策轉化成日常的標準化作業(yè)要求，自然就要進行規(guī)范，納入標準系統(tǒng)，修訂作業(yè)標準，所以標準化是重要的工作意識。（七）全員智慧經營有很多企業(yè)，特別是中基層干部，自己做事很厲害，做到一定程度，公司需要或工作需要委以重任。但是他上臺后還像以前那樣單打獨斗，不會放權。有的干部自己努力去做，可是做到一定程度發(fā)現(xiàn)還是不好，這是因為員工的參與度不夠，所以做干部不只是自己能做事情，還要能夠調動資源、調動力量來做事情，一定要發(fā)揮每個員工的聰明才智來參與班組管理車間管理，推動相關的現(xiàn)場改善，因為員工每一天在現(xiàn)場接觸大量的信息，重復相同的勞動，相同的工序作業(yè)，他對現(xiàn)場是最了解的，很多問題要善于抓住員工的心理，調動大家的積極性，利用大家的經驗和聰明才智來推動相關問題的解決，大家都有這種意識和能力了，我們現(xiàn)場很多問題自主發(fā)現(xiàn)、自主改善、主標準化、自主的去遵守，所以這些基本的意識是我們工作當中必須建立的。第四講 6S 活動啟動（一）“6S”活動推進的四步驟企業(yè)要開展“6S”管理活動，必須遵循一些基本的步驟，通常來說，企業(yè)導入的過程有四個階段，分別是啟動、實施、改善和標準化。１. 啟動階段在啟動階段，首先必須了解什么是“6S”，通過基礎培訓了解“6S”以后，對公司的現(xiàn)狀要做對照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，同時在有條件的情況下，通過參觀“6S”優(yōu)秀企業(yè)，做一個外部交流，橫向對比也容易發(fā)現(xiàn)不足，發(fā)現(xiàn)差距，從而對“6S”以及現(xiàn)場改善的必要性、緊迫性形成共識，在這個基礎上建立公司的推進體制，也就是說公司的“6S”推行組織應該怎么做，應該劃定哪些責任區(qū)，明確哪些責任人。２. 實施階段這個階段就是要導入“6S”，只是了解這個基礎還不夠，要通過樣板工程的方法，對比現(xiàn)狀，就會產生個別改善。這里提出一個重要的推進方法叫樣板工程，因為很多企業(yè)在導入“6S”的時候，沒有注重這一點，在導入“6S”時開個動員大會，然后全面鋪開，鋪開以后，前期還可以，后期就不行了，甚至有的時候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設備多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞“5S”，很多企業(yè)就會碰到實際的阻力，因此建議企業(yè)在導入階段不要全面鋪開，先創(chuàng)造一個局部的變化，由點到面。比如說選定六個樣板工程，通過這六個樣板工程，做三個月之后再全面鋪開。如何選擇樣板工程，如何推進，后面再來探討這個問題，樣板工程做了以后個別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一個局部改善，通過內部創(chuàng)建了樣板工程，來對全員進行“6S”培訓。前面提到的啟動階段的基礎培訓，主要是指干部骨干，而到每一個員工都要進行“6S”培訓，內部就有素材了，要由班組長，一線主管對所有員工利用早會的形式，利用班組會的形式，進行專題學習，讓大家了解什么是“6S”，之后對全員進行改善意識的學習培養(yǎng)，同時掌握相關的改善方法，這樣就推而廣之，在這當中，可以組織內部樣板工程參觀，還可以評比出一到兩個優(yōu)秀樣板工程。參觀哪一個樣板工程，就請哪一個樣板工程的責任人出來跟大家主講，跟大家介紹這個樣板工程怎么做，中間有哪些過程，哪些心態(tài)、認識上的變化，有哪些方法，亮點，經驗，建議，要樣板工程的責任人出來跟大家介紹，這樣去強化我們的改善意識。３. 全面鋪開階段第三個階段就要全面鋪開，全員行動，全面進行改善，通過導入“6S”發(fā)現(xiàn)問題，推動問題解決，同時要導入周檢、月檢和月度評比的機制，而且做到獎優(yōu)罰劣，推動相關問題的解決，推動現(xiàn)場亮點的創(chuàng)造，這樣就形成了一個全面的效果。這個機制是周檢發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，月檢做月度的檢查，月度的評比，形成激勵機制，從而形成一個自主的推動方式。通過這個過程，創(chuàng)造變化，改善現(xiàn)場，同時把“6S”管理活動跟相關的質量管理，設備管理，效率管理，標準化管理結合起來，做到讓員工容易遵守，而且使員工形成良好的習慣，形成一個自主改善的一個狀態(tài)，通過把這一個過程，固化成企業(yè)的制度，企業(yè)的標準，企業(yè)的資源投入，形成公司今后長期的一種改善機制，所以要做標準化。導入的這四個過程，形成公司的制度是第四個階段。很多企業(yè)有時也會說一開始就制定一個制度，一開始就來推行“6S”，現(xiàn)在推薦的這種方法，反過來的是通過導入，逐步導入的過程，最后固化成公司的制度。（二）“6S”活動動員“6S”導入的初步階段，要做動員大會。大會的內容包括公司經營的方針與目標，在公司經營方針，年度目標的指引下，現(xiàn)場管理，基礎管理，班組建設的重要性，為此開展“6S”活動的目的和意義，以及具體的推進安排和推進要求，動員大會需要高層領導出來講話，通常來說都是總經理出來做動員，至少是主管、副總要出來動員。動員會的形式有很多，最常用的是干部大會，甚至是全員大會，當然還有些企業(yè)有比較新穎的方式。廣東有一家企業(yè)，在導入“6S”的時候，就搞了一個全員動員，這個廠5000個人都到公司的廣場上，召開一個誓師大會，誓師大會有代表，有全體，而且搞了一個全員簽名的活動，拉個紅幅全員簽名，然后授旗，總經理把“6S”管理這面旗授給相關責任人，相關責任人在旗下宣誓來簽名，這樣就把氛圍調動起來了。還有一個環(huán)節(jié)，就是選定中基層干部出來表決心，讓干部談一談他對“6S”管理的認識以及在“6S”管理活動導入過程當中自己的一些意向，改善的決心，行動的決心，所以動員大會是要營造這樣一個氛圍，讓全員來重視“6S”。（三）進行有效的“6S”基礎培訓動員大會后就要進行基礎培訓，組織培訓第一個階段要覆蓋到班長以上干部，第二個階段要覆蓋到全員，覆蓋到班組長以上干部，至少要通過內部培訓的方式，有些企業(yè)可能對“6S”的了解不夠，這時可以外派專人參加專題培訓，再回到企業(yè)，作為內部講師對大家進行主講。當然也可以直接請外部的專家到企業(yè)內去進行主講，培訓了解什么是“6S”， “6S”到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的時候，轉化成企業(yè)的內部培訓。所以一般企業(yè)導入“6S”管理活動以后，都要形成自己三到五人的“6S”專家小組，他們能夠為企業(yè)主講內部課程，這樣就把這個管理活動，內化成企業(yè)的內部的技術能力，所以要有內部培訓。（四）實施對比檢查發(fā)現(xiàn)差距只有培訓還不夠，了解了“6S”，還應該到現(xiàn)場組織對照檢查。對照檢查由干部帶隊，全員參與找出問題，找出差距，全員參與是指受訓學員?！景咐勘热缯f企業(yè)在請外部專家，過來內部培訓的時候，講完了“6S”概論，就可以分成6個小組，每個小組有組長、有組員，每個小組一部數(shù)碼相機，組長帶隊指定人拍照，指定人做記錄，每一個小組檢查一個車間，一車間的車間主任跟第一隊走，那有受檢查部門的責任人，帶領我們這個小組，去他的車間檢查而且要引導大家轉一圈，我們的小組指出車間的問題，該拍照的要拍照，該做記錄的要做記錄，而且車間主任在邊上他也很清楚，這一圈轉下來，我們找出了15個問題，那么每一個問題，到底是什么樣的情形，回來以后每個小組各自歸納，每個小組檢查哪個車間，找到什么問題，由小組長上來發(fā)表，這個時候的發(fā)表要把照片擺出來，發(fā)表完了以后，有一些問題可以給出一些建議，最后結束了，接下來請一車間主任表態(tài)，對大家找出的15個問題，準備怎么解決。因為是一個公眾場合，所以大家都能想到，車間主任上來會承認錯誤，保證在一周之內解決這15個問題，大部分都是這種態(tài)度。一周以后由公司的相關人員組織起來去確認每個車間每一個問題解決的情況怎么樣，做得好的再拍照，還有問題的再拍照，亮點展現(xiàn)出來，問題點繼續(xù)展現(xiàn)出來，這樣馬上就會帶來現(xiàn)場的變化。所以在企業(yè)的第一個基礎培訓的時候，一定要善于利用對照檢查的方法來發(fā)現(xiàn)問題，而且要善用這種機制，一定要設計這個過程，五個六個車間主任一上來，每個人說話的神態(tài)，決心，洋溢出來的工作熱情，馬上就有對比了，一周以后檢查，每一個地方推進的問題怎么樣，馬上也反映出來了，反映出來再公榜，這些責任人就會受到刺激，產生改變，亮點得到了展示，問題點得到了展示，這個時候會推動問題的解決。所以對照檢查，是“6S”活動的一個非常重要的環(huán)節(jié)，要循序漸進，發(fā)現(xiàn)問題以后去解決。（五）使全員認識“6S”的重要性并建立緊迫感這是一個300萬臺的德國進口的印刷機，印刷機邊上是用到的原紙，這個印刷機的紙用完了以后，它的一些用剩的最后一點點放在邊上，現(xiàn)場呈現(xiàn)了一種雜亂無章的狀態(tài)。結合現(xiàn)場改善手法，很多方法是可以幫助我們推動改善的。這些紙其實可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就會造成浪費，會影響它的利用率，所以通過對照對比的方法，非常直觀，一定要做攝影，做對照檢查，就可以了。很多企業(yè)都有這種現(xiàn)狀，現(xiàn)場亂糟糟的，這是干部員工創(chuàng)造的，而我們就在這種環(huán)境下工作，要改變這種亂糟糟的現(xiàn)狀，也只有靠我們自己，所以通過這樣一個非常直觀的方法，通過檢查，發(fā)表，表態(tài)，持續(xù)跟進推動解決，就能使現(xiàn)場帶來變化，通過這個過程，使全員建立“6S”的意識，同時認識“6S”的重要性、必要性和緊迫性。除了培訓對照檢查，還應該有條件的組織一些外部參觀，可以以就近為原則，參觀同行，參觀本地的優(yōu)秀企業(yè)，參觀做得好的供應商，參觀客戶，它們也有很多“6S”優(yōu)秀之處，通過參觀以后暢談感想，明確方向，同時做出計劃，落出相關的行動。（六）組建有推進力的“6S推進組織”成立公司層面的“6S”推進組織，這個推進組織有的企業(yè)叫“6S推進委員會”，有的企業(yè)叫“6S工作小組”，或者是領導小組，這個小組通常要高層掛帥，職能推動，中基層落實，而且是責任到人。所謂高層掛帥，就是一定要有個主管領導來負責，“6S推進委員會”主任應該由總經理或副總經理等高層擔任。同時要職能推動，把職能放在質量部，還是人力資源部，還是企業(yè)管理部或者是生產部，這個時候叫職能部門，這不只是一個部門在做，而是要成立工作小組，成立辦公室。（七）有效劃分責任區(qū)域以責任到人辦公室的責任人是職能