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正文內(nèi)容

6s現(xiàn)場(chǎng)管理改善實(shí)務(wù)(編輯修改稿)

2025-05-11 10:23 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ,為此就造成問(wèn)題得不到妥善解決。所以我們要建立問(wèn)題的意識(shí),問(wèn)題就是機(jī)會(huì)。美國(guó)的第一CEO杰克韋爾奇說(shuō)問(wèn)題就是機(jī)會(huì),問(wèn)題說(shuō)明我們做得不好,也就意味著我們可以做得更好,所以問(wèn)題是改進(jìn)的機(jī)會(huì),問(wèn)題也是教育人的機(jī)會(huì)。出現(xiàn)問(wèn)題了,通過(guò)分析和解決,通過(guò)這個(gè)過(guò)程來(lái)提高我們的能力。解決問(wèn)題的過(guò)程也就是培養(yǎng)人的過(guò)程,所以不要怕問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以后要正視問(wèn)題、衡量問(wèn)題、解決問(wèn)題。(四)把問(wèn)題當(dāng)問(wèn)題對(duì)待只是正視問(wèn)題還不夠,還要學(xué)會(huì)把問(wèn)題當(dāng)問(wèn)題來(lái)對(duì)待,很多人知道問(wèn)題的發(fā)生,可是沒(méi)有解決問(wèn)題的行動(dòng)。既然知道問(wèn)題意味著改進(jìn)的機(jī)會(huì),意味著是教育人最好的機(jī)會(huì),這個(gè)時(shí)候要采取行動(dòng)馬上去解決,所以工作當(dāng)中做到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要著急,因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題發(fā)生,它有影響(損失后果),我們馬上行動(dòng),做到不著急,要心中有數(shù),通過(guò)這個(gè)過(guò)程來(lái)提高能力,來(lái)解決,來(lái)培養(yǎng)人,這個(gè)時(shí)候我們就能夠比較淡定,處變不驚,去有序的去解決問(wèn)題。處理問(wèn)題,應(yīng)遵循兩個(gè)原則:第一,如果不能衡量,你就無(wú)法管理,所以要用數(shù)字來(lái)衡量問(wèn)題的狀況;第二,要標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)行為,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題衡量出現(xiàn)狀了,要設(shè)定我們的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)推動(dòng)問(wèn)題的解決,所以工作當(dāng)中就要學(xué)會(huì)運(yùn)用數(shù)字化的方法,在業(yè)務(wù)層面質(zhì)量效率這些層面的數(shù)字化比較容易做到,有些地方看起來(lái)數(shù)字化,不太好做,如果有這樣的意識(shí),其實(shí)也容易做到。,無(wú)從下手怎么辦有的人說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)亂七八糟的,老是影響工作,班組的管理氛圍也不好,不知道該怎么辦,去轉(zhuǎn)一圈,把該記錄下來(lái)的,該拍照的拍一遍,100個(gè)還是1萬(wàn)個(gè),馬上可以量化的,深層次的復(fù)雜的先不管它,先表面的過(guò)一遍以后,馬上40個(gè)問(wèn)題50個(gè)問(wèn)題就出來(lái)了,然后再分析哪些問(wèn)題是一周之內(nèi)可以解決的,一數(shù)40個(gè),好 ,一周之內(nèi)解決的,你準(zhǔn)備怎么解決,哪些分工, 哪些配合,怎么做,馬上做計(jì)劃,有一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題可能不需要做計(jì)劃,現(xiàn)場(chǎng)就可以解決,那你用7天的時(shí)間解決40個(gè)問(wèn)題,只剩10個(gè)問(wèn)題,這10個(gè)問(wèn)題再來(lái)想一想,每一個(gè)問(wèn)題需要多長(zhǎng)時(shí)間,馬上就可以推動(dòng)解決了。有的企業(yè)的主管說(shuō)下面員工都不聽(tīng)話(huà),素質(zhì)太低,很多事情落實(shí)不下去,我問(wèn)他下面有幾個(gè)員工,他說(shuō)有30個(gè)員工,我問(wèn)30個(gè)員工都不聽(tīng)話(huà)嗎?如果30個(gè)員工都不聽(tīng)話(huà),肯定是自己的問(wèn)題了,真正去分析,把問(wèn)題當(dāng)問(wèn)題來(lái)對(duì)待,一分析30個(gè)員工全部過(guò)一遍,看這個(gè)人到底聽(tīng)不聽(tīng)話(huà),其實(shí)一分析來(lái),也就是三四個(gè)員工不聽(tīng)話(huà),其他的員工為什么看起來(lái)不聽(tīng)話(huà)?實(shí)際上是受了這三到四個(gè)員工的影響,也就是說(shuō)那10%的員工,把主體70%的員工給帶走了。這三到四個(gè)員工,每一個(gè)員工不聽(tīng)話(huà)的原因又有不同,有的員工有能力,覺(jué)得自己沒(méi)受到重視,或者是自己比你厲害他不聽(tīng)話(huà),像對(duì)這種有能力的員工,該怎么讓他聽(tīng)話(huà)?有的員工沒(méi)有意識(shí),沒(méi)有什么能力,但是還自以為是;有的員工也許有能力,也許沒(méi)有能力,但是也許有關(guān)系,那怎么對(duì)待有關(guān)系的員工?其實(shí)一分析就是如何解決三類(lèi)老油條的問(wèn)題,有關(guān)系的老油條,有能力的老油條,沒(méi)有意識(shí)的老油條,自以為是的老油條,怎么辦?其實(shí)對(duì)策一一就會(huì)出來(lái),所以如果真正學(xué)會(huì)把問(wèn)題當(dāng)問(wèn)題來(lái)對(duì)待,工作當(dāng)中很多頭疼的問(wèn)題,假以時(shí)日通過(guò)一個(gè)過(guò)程,就能夠逐步解決它。(五)改善無(wú)止境在工作當(dāng)中要永遠(yuǎn)追求更好,追求進(jìn)步,今天要比昨天做得更好,明天要比今天做得更好,要追求改善無(wú)止境,很多現(xiàn)場(chǎng)的改善非常小,但是積少成多會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期的改變,所以不要善小而不為,小改善也能創(chuàng)造大效益,而且長(zhǎng)期積累下來(lái)的時(shí)候,會(huì)使整個(gè)系統(tǒng)、整個(gè)流程會(huì)得到優(yōu)化,所以要有改善的意識(shí),這個(gè)改善的意識(shí)在日本的精益生產(chǎn)里面也得到廣為傳播,在日本因?yàn)槊總€(gè)人都建立了改善的意識(shí),不用擔(dān)心出了問(wèn)題而承擔(dān)處罰,而且建立了這樣一個(gè)支持體系,所以員工不用怕問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以后都能夠主動(dòng)去推動(dòng)改善。(六)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)也是制造管理的非常重要的思想,在制造管理當(dāng)中,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的管理思想是一個(gè)重要基礎(chǔ),如果把這一個(gè)思想完整地描述應(yīng)該是這樣:叫標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)加變化點(diǎn)的管理,員工遵守作業(yè)規(guī)范來(lái)實(shí)施作業(yè)就能保證質(zhì)量,就能保證安全、保證效率,所以一定要員工遵章守紀(jì),遵守規(guī)范的前提就是企業(yè)、干部要能夠提供一套好的優(yōu)化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)給員工,讓員工按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能夠確保我們的作業(yè)效果。光有標(biāo)準(zhǔn)化還不夠,因?yàn)閱T工只是機(jī)械的去遵守,還不夠,還要及時(shí)觀察變化,報(bào)告變化,比如我遵守這個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)當(dāng)中有沒(méi)有什么變化,有沒(méi)有異常呢,設(shè)備有沒(méi)有異常,材料合不合格,工藝條件符不符合,得到的質(zhì)量輸出結(jié)果符不符合標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)及時(shí)發(fā)現(xiàn)變化,能夠防微杜漸。在現(xiàn)場(chǎng)一定要有標(biāo)準(zhǔn)化的意識(shí),每一次做了改善以后,要讓員工能夠從改善得到的一個(gè)有效的對(duì)策轉(zhuǎn)化成日常的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要求,自然就要進(jìn)行規(guī)范,納入標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng),修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),所以標(biāo)準(zhǔn)化是重要的工作意識(shí)。(七)全員智慧經(jīng)營(yíng)有很多企業(yè),特別是中基層干部,自己做事很厲害,做到一定程度,公司需要或工作需要委以重任。但是他上臺(tái)后還像以前那樣單打獨(dú)斗,不會(huì)放權(quán)。有的干部自己努力去做,可是做到一定程度發(fā)現(xiàn)還是不好,這是因?yàn)閱T工的參與度不夠,所以做干部不只是自己能做事情,還要能夠調(diào)動(dòng)資源、調(diào)動(dòng)力量來(lái)做事情,一定要發(fā)揮每個(gè)員工的聰明才智來(lái)參與班組管理車(chē)間管理,推動(dòng)相關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)改善,因?yàn)閱T工每一天在現(xiàn)場(chǎng)接觸大量的信息,重復(fù)相同的勞動(dòng),相同的工序作業(yè),他對(duì)現(xiàn)場(chǎng)是最了解的,很多問(wèn)題要善于抓住員工的心理,調(diào)動(dòng)大家的積極性,利用大家的經(jīng)驗(yàn)和聰明才智來(lái)推動(dòng)相關(guān)問(wèn)題的解決,大家都有這種意識(shí)和能力了,我們現(xiàn)場(chǎng)很多問(wèn)題自主發(fā)現(xiàn)、自主改善、主標(biāo)準(zhǔn)化、自主的去遵守,所以這些基本的意識(shí)是我們工作當(dāng)中必須建立的。第四講 6S 活動(dòng)啟動(dòng)(一)“6S”活動(dòng)推進(jìn)的四步驟企業(yè)要開(kāi)展“6S”管理活動(dòng),必須遵循一些基本的步驟,通常來(lái)說(shuō),企業(yè)導(dǎo)入的過(guò)程有四個(gè)階段,分別是啟動(dòng)、實(shí)施、改善和標(biāo)準(zhǔn)化。1. 啟動(dòng)階段在啟動(dòng)階段,首先必須了解什么是“6S”,通過(guò)基礎(chǔ)培訓(xùn)了解“6S”以后,對(duì)公司的現(xiàn)狀要做對(duì)照檢查,發(fā)現(xiàn)差距,同時(shí)在有條件的情況下,通過(guò)參觀“6S”優(yōu)秀企業(yè),做一個(gè)外部交流,橫向?qū)Ρ纫踩菀装l(fā)現(xiàn)不足,發(fā)現(xiàn)差距,從而對(duì)“6S”以及現(xiàn)場(chǎng)改善的必要性、緊迫性形成共識(shí),在這個(gè)基礎(chǔ)上建立公司的推進(jìn)體制,也就是說(shuō)公司的“6S”推行組織應(yīng)該怎么做,應(yīng)該劃定哪些責(zé)任區(qū),明確哪些責(zé)任人。2. 實(shí)施階段這個(gè)階段就是要導(dǎo)入“6S”,只是了解這個(gè)基礎(chǔ)還不夠,要通過(guò)樣板工程的方法,對(duì)比現(xiàn)狀,就會(huì)產(chǎn)生個(gè)別改善。這里提出一個(gè)重要的推進(jìn)方法叫樣板工程,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在導(dǎo)入“6S”的時(shí)候,沒(méi)有注重這一點(diǎn),在導(dǎo)入“6S”時(shí)開(kāi)個(gè)動(dòng)員大會(huì),然后全面鋪開(kāi),鋪開(kāi)以后,前期還可以,后期就不行了,甚至有的時(shí)候一鋪開(kāi)就有問(wèn)題了,員工會(huì)找各種理由,說(shuō)設(shè)備多,材料多,空間小,油污多,又有污染,不適宜搞“5S”,很多企業(yè)就會(huì)碰到實(shí)際的阻力,因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段不要全面鋪開(kāi),先創(chuàng)造一個(gè)局部的變化,由點(diǎn)到面。比如說(shuō)選定六個(gè)樣板工程,通過(guò)這六個(gè)樣板工程,做三個(gè)月之后再全面鋪開(kāi)。如何選擇樣板工程,如何推進(jìn),后面再來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題,樣板工程做了以后個(gè)別改善,樣板工程推而廣之,就變成了一個(gè)局部改善,通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程,來(lái)對(duì)全員進(jìn)行“6S”培訓(xùn)。前面提到的啟動(dòng)階段的基礎(chǔ)培訓(xùn),主要是指干部骨干,而到每一個(gè)員工都要進(jìn)行“6S”培訓(xùn),內(nèi)部就有素材了,要由班組長(zhǎng),一線主管對(duì)所有員工利用早會(huì)的形式,利用班組會(huì)的形式,進(jìn)行專(zhuān)題學(xué)習(xí),讓大家了解什么是“6S”,之后對(duì)全員進(jìn)行改善意識(shí)的學(xué)習(xí)培養(yǎng),同時(shí)掌握相關(guān)的改善方法,這樣就推而廣之,在這當(dāng)中,可以組織內(nèi)部樣板工程參觀,還可以評(píng)比出一到兩個(gè)優(yōu)秀樣板工程。參觀哪一個(gè)樣板工程,就請(qǐng)哪一個(gè)樣板工程的責(zé)任人出來(lái)跟大家主講,跟大家介紹這個(gè)樣板工程怎么做,中間有哪些過(guò)程,哪些心態(tài)、認(rèn)識(shí)上的變化,有哪些方法,亮點(diǎn),經(jīng)驗(yàn),建議,要樣板工程的責(zé)任人出來(lái)跟大家介紹,這樣去強(qiáng)化我們的改善意識(shí)。3. 全面鋪開(kāi)階段第三個(gè)階段就要全面鋪開(kāi),全員行動(dòng),全面進(jìn)行改善,通過(guò)導(dǎo)入“6S”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,推動(dòng)問(wèn)題解決,同時(shí)要導(dǎo)入周檢、月檢和月度評(píng)比的機(jī)制,而且做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,推動(dòng)相關(guān)問(wèn)題的解決,推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)亮點(diǎn)的創(chuàng)造,這樣就形成了一個(gè)全面的效果。這個(gè)機(jī)制是周檢發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,推動(dòng)解決,月檢做月度的檢查,月度的評(píng)比,形成激勵(lì)機(jī)制,從而形成一個(gè)自主的推動(dòng)方式。通過(guò)這個(gè)過(guò)程,創(chuàng)造變化,改善現(xiàn)場(chǎng),同時(shí)把“6S”管理活動(dòng)跟相關(guān)的質(zhì)量管理,設(shè)備管理,效率管理,標(biāo)準(zhǔn)化管理結(jié)合起來(lái),做到讓員工容易遵守,而且使員工形成良好的習(xí)慣,形成一個(gè)自主改善的一個(gè)狀態(tài),通過(guò)把這一個(gè)過(guò)程,固化成企業(yè)的制度,企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)的資源投入,形成公司今后長(zhǎng)期的一種改善機(jī)制,所以要做標(biāo)準(zhǔn)化。導(dǎo)入的這四個(gè)過(guò)程,形成公司的制度是第四個(gè)階段。很多企業(yè)有時(shí)也會(huì)說(shuō)一開(kāi)始就制定一個(gè)制度,一開(kāi)始就來(lái)推行“6S”,現(xiàn)在推薦的這種方法,反過(guò)來(lái)的是通過(guò)導(dǎo)入,逐步導(dǎo)入的過(guò)程,最后固化成公司的制度。(二)“6S”活動(dòng)動(dòng)員“6S”導(dǎo)入的初步階段,要做動(dòng)員大會(huì)。大會(huì)的內(nèi)容包括公司經(jīng)營(yíng)的方針與目標(biāo),在公司經(jīng)營(yíng)方針,年度目標(biāo)的指引下,現(xiàn)場(chǎng)管理,基礎(chǔ)管理,班組建設(shè)的重要性,為此開(kāi)展“6S”活動(dòng)的目的和意義,以及具體的推進(jìn)安排和推進(jìn)要求,動(dòng)員大會(huì)需要高層領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)講話(huà),通常來(lái)說(shuō)都是總經(jīng)理出來(lái)做動(dòng)員,至少是主管、副總要出來(lái)動(dòng)員。動(dòng)員會(huì)的形式有很多,最常用的是干部大會(huì),甚至是全員大會(huì),當(dāng)然還有些企業(yè)有比較新穎的方式。廣東有一家企業(yè),在導(dǎo)入“6S”的時(shí)候,就搞了一個(gè)全員動(dòng)員,這個(gè)廠5000個(gè)人都到公司的廣場(chǎng)上,召開(kāi)一個(gè)誓師大會(huì),誓師大會(huì)有代表,有全體,而且搞了一個(gè)全員簽名的活動(dòng),拉個(gè)紅幅全員簽名,然后授旗,總經(jīng)理把“6S”管理這面旗授給相關(guān)責(zé)任人,相關(guān)責(zé)任人在旗下宣誓來(lái)簽名,這樣就把氛圍調(diào)動(dòng)起來(lái)了。還有一個(gè)環(huán)節(jié),就是選定中基層干部出來(lái)表決心,讓干部談一談他對(duì)“6S”管理的認(rèn)識(shí)以及在“6S”管理活動(dòng)導(dǎo)入過(guò)程當(dāng)中自己的一些意向,改善的決心,行動(dòng)的決心,所以動(dòng)員大會(huì)是要營(yíng)造這樣一個(gè)氛圍,讓全員來(lái)重視“6S”。(三)進(jìn)行有效的“6S”基礎(chǔ)培訓(xùn)動(dòng)員大會(huì)后就要進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn),組織培訓(xùn)第一個(gè)階段要覆蓋到班長(zhǎng)以上干部,第二個(gè)階段要覆蓋到全員,覆蓋到班組長(zhǎng)以上干部,至少要通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)的方式,有些企業(yè)可能對(duì)“6S”的了解不夠,這時(shí)可以外派專(zhuān)人參加專(zhuān)題培訓(xùn),再回到企業(yè),作為內(nèi)部講師對(duì)大家進(jìn)行主講。當(dāng)然也可以直接請(qǐng)外部的專(zhuān)家到企業(yè)內(nèi)去進(jìn)行主講,培訓(xùn)了解什么是“6S”, “6S”到底有哪些重要作用,怎么去操作,之后在必要的時(shí)候,轉(zhuǎn)化成企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)。所以一般企業(yè)導(dǎo)入“6S”管理活動(dòng)以后,都要形成自己三到五人的“6S”專(zhuān)家小組,他們能夠?yàn)槠髽I(yè)主講內(nèi)部課程,這樣就把這個(gè)管理活動(dòng),內(nèi)化成企業(yè)的內(nèi)部的技術(shù)能力,所以要有內(nèi)部培訓(xùn)。(四)實(shí)施對(duì)比檢查發(fā)現(xiàn)差距只有培訓(xùn)還不夠,了解了“6S”,還應(yīng)該到現(xiàn)場(chǎng)組織對(duì)照檢查。對(duì)照檢查由干部帶隊(duì),全員參與找出問(wèn)題,找出差距,全員參與是指受訓(xùn)學(xué)員?!景咐勘热缯f(shuō)企業(yè)在請(qǐng)外部專(zhuān)家,過(guò)來(lái)內(nèi)部培訓(xùn)的時(shí)候,講完了“6S”概論,就可以分成6個(gè)小組,每個(gè)小組有組長(zhǎng)、有組員,每個(gè)小組一部數(shù)碼相機(jī),組長(zhǎng)帶隊(duì)指定人拍照,指定人做記錄,每一個(gè)小組檢查一個(gè)車(chē)間,一車(chē)間的車(chē)間主任跟第一隊(duì)走,那有受檢查部門(mén)的責(zé)任人,帶領(lǐng)我們這個(gè)小組,去他的車(chē)間檢查而且要引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)一圈,我們的小組指出車(chē)間的問(wèn)題,該拍照的要拍照,該做記錄的要做記錄,而且車(chē)間主任在邊上他也很清楚,這一圈轉(zhuǎn)下來(lái),我們找出了15個(gè)問(wèn)題,那么每一個(gè)問(wèn)題,到底是什么樣的情形,回來(lái)以后每個(gè)小組各自歸納,每個(gè)小組檢查哪個(gè)車(chē)間,找到什么問(wèn)題,由小組長(zhǎng)上來(lái)發(fā)表,這個(gè)時(shí)候的發(fā)表要把照片擺出來(lái),發(fā)表完了以后,有一些問(wèn)題可以給出一些建議,最后結(jié)束了,接下來(lái)請(qǐng)一車(chē)間主任表態(tài),對(duì)大家找出的15個(gè)問(wèn)題,準(zhǔn)備怎么解決。因?yàn)槭且粋€(gè)公眾場(chǎng)合,所以大家都能想到,車(chē)間主任上來(lái)會(huì)承認(rèn)錯(cuò)誤,保證在一周之內(nèi)解決這15個(gè)問(wèn)題,大部分都是這種態(tài)度。一周以后由公司的相關(guān)人員組織起來(lái)去確認(rèn)每個(gè)車(chē)間每一個(gè)問(wèn)題解決的情況怎么樣,做得好的再拍照,還有問(wèn)題的再拍照,亮點(diǎn)展現(xiàn)出來(lái),問(wèn)題點(diǎn)繼續(xù)展現(xiàn)出來(lái),這樣馬上就會(huì)帶來(lái)現(xiàn)場(chǎng)的變化。所以在企業(yè)的第一個(gè)基礎(chǔ)培訓(xùn)的時(shí)候,一定要善于利用對(duì)照檢查的方法來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,而且要善用這種機(jī)制,一定要設(shè)計(jì)這個(gè)過(guò)程,五個(gè)六個(gè)車(chē)間主任一上來(lái),每個(gè)人說(shuō)話(huà)的神態(tài),決心,洋溢出來(lái)的工作熱情,馬上就有對(duì)比了,一周以后檢查,每一個(gè)地方推進(jìn)的問(wèn)題怎么樣,馬上也反映出來(lái)了,反映出來(lái)再公榜,這些責(zé)任人就會(huì)受到刺激,產(chǎn)生改變,亮點(diǎn)得到了展示,問(wèn)題點(diǎn)得到了展示,這個(gè)時(shí)候會(huì)推動(dòng)問(wèn)題的解決。所以對(duì)照檢查,是“6S”活動(dòng)的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié),要循序漸進(jìn),發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以后去解決。(五)使全員認(rèn)識(shí)“6S”的重要性并建立緊迫感這是一個(gè)300萬(wàn)臺(tái)的德國(guó)進(jìn)口的印刷機(jī),印刷機(jī)邊上是用到的原紙,這個(gè)印刷機(jī)的紙用完了以后,它的一些用剩的最后一點(diǎn)點(diǎn)放在邊上,現(xiàn)場(chǎng)呈現(xiàn)了一種雜亂無(wú)章的狀態(tài)。結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)改善手法,很多方法是可以幫助我們推動(dòng)改善的。這些紙其實(shí)可以再利用,但是如果做的不好,管理的不好,就會(huì)造成浪費(fèi),會(huì)影響它的利用率,所以通過(guò)對(duì)照對(duì)比的方法,非常直觀,一定要做攝影,做對(duì)照檢查,就可以了。很多企業(yè)都有這種現(xiàn)狀,現(xiàn)場(chǎng)亂糟糟的,這是干部員工創(chuàng)造的,而我們就在這種環(huán)境下工作,要改變這種亂糟糟的現(xiàn)狀,也只有靠我們自己,所以通過(guò)這樣一個(gè)非常直觀的方法,通過(guò)檢查,發(fā)表,表態(tài),持續(xù)跟進(jìn)推動(dòng)解決,就能使現(xiàn)場(chǎng)帶來(lái)變化,通過(guò)這個(gè)過(guò)程,使全員建立“6S”的意識(shí),同時(shí)認(rèn)識(shí)“6S”的重要性、必要性和緊迫性。除了培訓(xùn)對(duì)照檢查,還應(yīng)該有條件的組織一些外部參觀,可以以就近為原則,參觀同行,參觀本地的優(yōu)秀企業(yè),參觀做得好的供應(yīng)商,參觀客戶(hù),它們也有很多“6S”優(yōu)秀之處,通過(guò)參觀以后暢談感想,明確方向,同時(shí)做出計(jì)劃,落出相關(guān)的行動(dòng)。(六)組建有推進(jìn)力的“6S推進(jìn)組織”成立公司層面的“6S”推進(jìn)組織,這個(gè)推進(jìn)組織有的企業(yè)叫“6S推進(jìn)委員會(huì)”,有的企業(yè)叫“6S工作小組”,或者是領(lǐng)導(dǎo)小組,這個(gè)小組通常要高層掛帥,職能推動(dòng),中基層落實(shí),而且是責(zé)任到人。所謂高層掛帥,就是一定要有個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé),“6S推進(jìn)委員會(huì)”主任應(yīng)該由總經(jīng)理或副總經(jīng)理等高層擔(dān)任。同時(shí)要職能推動(dòng),把職能放在質(zhì)量部,還是人力資源部,還是企業(yè)管理部或者是生產(chǎn)部,這個(gè)時(shí)候叫職能部門(mén),這不只是一個(gè)部門(mén)在做,而是要成立工作小組,成立辦公室。(七)
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