【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 雜，更難應(yīng)對(duì)。部分原因是由于這些企業(yè)的運(yùn)營(yíng)要依靠復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈，而且高科技企業(yè)還需保護(hù)自身知識(shí)產(chǎn)權(quán)。企業(yè)正在實(shí)施一系列可應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的舉措，包括風(fēng)險(xiǎn)防范培訓(xùn)、技術(shù)改進(jìn)和提高數(shù)據(jù)分析能力。大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)正在持續(xù)性的采取措施以應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的金融犯罪。除了防范措施，企業(yè)也正在開(kāi)展根本原因分析，從而防止未來(lái)再次發(fā)生欺詐和犯罪事件。例如一家亞太地區(qū)金融服務(wù)企業(yè)，每當(dāng)出現(xiàn)一種新的犯罪或欺詐，該公司均會(huì)仔細(xì)進(jìn)行研究，確認(rèn)哪些內(nèi)部控制體系未能正常運(yùn)行，以及各個(gè)內(nèi)部流程在防止犯罪或欺詐時(shí)存在的不足之處。基于以上分析，該公司會(huì)建立新的控制措施或增強(qiáng)現(xiàn)有的體系，從而彌補(bǔ)存在的漏洞。埃森哲從有關(guān)欺詐和金融犯罪的研究報(bào)告《環(huán)環(huán)相扣》以及持續(xù)的客戶體驗(yàn)中得出三個(gè)原則，作為有效防范和甄別欺詐的基礎(chǔ)：1. 在組織內(nèi)部集中安排欺詐防范。集中化的防欺詐管理能夠分析各種產(chǎn)品、渠道和業(yè)務(wù)單元，部署緩沖策略、規(guī)則和模型，并定期更新，從而應(yīng)對(duì)不斷產(chǎn)生變化的新型欺詐。2. 應(yīng)加強(qiáng)客戶體驗(yàn)、欺詐防范和欺詐甄別、風(fēng)險(xiǎn)管理以及成本壓縮之間的聯(lián)系。欺詐防范和欺詐甄別戰(zhàn)略以及報(bào)告體系應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。由于客戶的選擇范圍更加廣泛，因此企業(yè)保護(hù)客戶免受欺詐風(fēng)險(xiǎn)影響的能力非常重要。不過(guò)，企業(yè)為了保持聲譽(yù)還需要加大投入，以鞏固領(lǐng)先地位，可以采取的措施包括加強(qiáng)在欺詐甄別上的分析能力。3. 應(yīng)當(dāng)合理配置防欺詐體系、技術(shù)和工具，從而分層提高欺詐甄別的效率。欺詐活動(dòng)的不斷變化要求企業(yè)對(duì)防范體系、技術(shù)和工具進(jìn)行積極投入， 從而防范和甄別欺詐，始終比欺詐者先行一步。欺詐防范體系、技術(shù)和工具應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠砝茫岣咝袠I(yè)范圍內(nèi)的信息共享并降低成本。鑒于風(fēng)險(xiǎn)涉及面的擴(kuò)大，改進(jìn)企業(yè)危機(jī)管理能力對(duì)于實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效至關(guān)重要。重大的危機(jī)，無(wú)論是因?yàn)闉?zāi)難性事件、管理不當(dāng)還是其他原因，都可能對(duì)收益和股價(jià)產(chǎn)生重大影響。只有極少的企業(yè)能在危機(jī)后得到實(shí)力的加強(qiáng)，而更多的企業(yè)卻慘遭清算或兼并而不復(fù)存在，還有一些艱難度日的企業(yè)則忍受著長(zhǎng)期的聲譽(yù)損失。埃森哲近期的另一份報(bào)告——《公司危機(jī)管理：快速應(yīng)對(duì)突發(fā)事件》，詳細(xì)介紹了有效危機(jī)管理的四個(gè)基本要素：1. 為突發(fā)事故做好準(zhǔn)備。危機(jī)的發(fā)生通常源于風(fēng)險(xiǎn)管理的某一方面失靈。危機(jī)管理不應(yīng)被獨(dú)立于風(fēng)險(xiǎn)管理之外，而需要成為風(fēng)險(xiǎn)管理整體方案的延伸。這兩種活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)的融合至關(guān)重要。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)被視為關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，不能與經(jīng)營(yíng)周期的其它方面分開(kāi)，包括銷售、生產(chǎn)和分配。卓越績(jī)效危機(jī)管理也同樣如此。2. 確保危機(jī)管理在企業(yè)各種結(jié)構(gòu)、職能和部門之間同時(shí)垂直和平行運(yùn)作。危機(jī)的發(fā)生與企業(yè)結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)。在各種實(shí)際發(fā)生的危機(jī)中，問(wèn)題不會(huì)受到組織架構(gòu)的限制，將會(huì)迅速出現(xiàn)蔓延，成為整個(gè)企業(yè)的問(wèn)題。因此建立危機(jī)管理體制時(shí)應(yīng)確保其能在不同業(yè)務(wù)活動(dòng)和職能部門之間高效運(yùn)作。3. 盡早識(shí)別危機(jī)，快速、果斷采取行動(dòng)。許多危機(jī)如能較早地得到識(shí)別和處理，就能夠避免。雖然不作為或行動(dòng)遲緩可能會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)損失，但是如被視作猶豫不決或優(yōu)柔寡斷，則會(huì)對(duì)企業(yè)造成更為嚴(yán)重的聲譽(yù)后果。企業(yè)應(yīng)盡早識(shí)別危機(jī)，迅速做好響應(yīng)、恢復(fù)和發(fā)展準(zhǔn)備。4. 與受眾全面、有效和頻繁溝通。公司管理層不可能為所有可能發(fā)生的危機(jī)做準(zhǔn)備。然而，企業(yè)能夠建立溝通框架，迅速促進(jìn)溝通，積極應(yīng)對(duì)各種變化。危機(jī)規(guī)劃應(yīng)當(dāng)隨著組織的戰(zhàn)略、重心和人員做出調(diào)整。然而，一旦危機(jī)發(fā)生，組織應(yīng)當(dāng)在兩方面做好工作：第一，抑制和控制直接損害；第二，同時(shí)啟動(dòng)恢復(fù)和發(fā)展流程。挑戰(zhàn)2：盡管加大了培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的投入，但是關(guān)鍵性問(wèn)題仍然存在。企業(yè)并沒(méi)有回避加大風(fēng)險(xiǎn)能力改善投入的職責(zé)。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過(guò)一半的受訪者（52%）過(guò)去幾年里在該領(lǐng)域投資了至少2500萬(wàn)美元。其中10%，而且企業(yè)也更加重視這些投資是否能為企業(yè)帶來(lái)了回報(bào)。企業(yè)認(rèn)識(shí)到提高風(fēng)險(xiǎn)管理投入方能改進(jìn)控制和監(jiān)管流程；并且，企業(yè)越來(lái)越擅長(zhǎng)測(cè)算這些投資的回報(bào)，而不僅僅是計(jì)算業(yè)務(wù)成本。然而，盡管迄今為止企業(yè)進(jìn)行了很多努力和投入，但是主要問(wèn)題依然存在。超過(guò)四分之一的受訪者沒(méi)有測(cè)定主要風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目（見(jiàn)圖12）：50%的企業(yè)沒(méi)有測(cè)定新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。57%的企業(yè)沒(méi)有測(cè)定政治風(fēng)險(xiǎn)。44%的企業(yè)沒(méi)有測(cè)定聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。27%到28%的企業(yè)沒(méi)有測(cè)定主要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)和信用風(fēng)險(xiǎn)。顯而易見(jiàn)，在缺乏測(cè)量數(shù)據(jù)的情況下，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)行有效的管理風(fēng)險(xiǎn)。測(cè)定的缺失使得企業(yè)面臨潛在的經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并且將導(dǎo)致評(píng)估流程和評(píng)估能力的提高無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甚至?xí)霈F(xiàn)更糟糕的情況——評(píng)估系統(tǒng)出現(xiàn)全線癱瘓，有名無(wú)實(shí)。隨著企業(yè)力圖超越被動(dòng)了解風(fēng)險(xiǎn)管理的模式，培養(yǎng)能夠正向支持經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，風(fēng)險(xiǎn)測(cè)定就成為了一項(xiàng)重要的因素。有效地了解和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、支持盈利增長(zhǎng)的能力，不僅僅包括了健全的金融管理和資本儲(chǔ)備，還涵蓋了對(duì)組織“風(fēng)險(xiǎn)承受力”進(jìn)行評(píng)估的能力。風(fēng)險(xiǎn)承受力也突破了局限于財(cái)務(wù)資源內(nèi)容的傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理概念，使企業(yè)的視野更加廣闊（ 關(guān)注運(yùn)營(yíng)、管理流程、體系、文化和領(lǐng)導(dǎo)力等各個(gè)方面），在遇到挫折時(shí)具有更大的彈性，尋求新機(jī)遇時(shí)亦更加靈活。企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面慣于“防守”；而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受力的持續(xù)關(guān)注不但能夠令企業(yè)更好地進(jìn)行“防守”，同時(shí)還能夠在充分的指引下追尋業(yè)務(wù)機(jī)遇（“攻防兼?zhèn)洹保?。風(fēng)險(xiǎn)承受能力分析用來(lái)審視公司在5個(gè)方面的表現(xiàn)及其相互之間的關(guān)系：1. 財(cái)力已有的關(guān)鍵金融測(cè)試指標(biāo)和比例，如風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流和債務(wù)股本比。2. 管理能力評(píng)估管理流程的有效性，以及運(yùn)用該流程增加股東價(jià)值的有效程度。3. 競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)公司過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)在市場(chǎng)中（相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)趨勢(shì)）的位置。4. 運(yùn)營(yíng)靈活度評(píng)估企業(yè)在堅(jiān)持戰(zhàn)略重點(diǎn)和財(cái)務(wù)持續(xù)性的情況下應(yīng)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)和發(fā)展的能力。5. 風(fēng)險(xiǎn)管理體系企業(yè)在識(shí)別、測(cè)量、減小和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)敞口時(shí)可動(dòng)用的人員、技術(shù)、體系和流程，這些資源也在極端條件下用以維持企業(yè)的償付能力和穩(wěn)定。挑戰(zhàn)3：組織壁壘正在阻礙風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和職能的有效融合15%到24%的受訪者表示，他們管理大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)的方式不是一體化的，組織內(nèi)還存在著壁壘。大約40%到50%的高層管理者表示，主要風(fēng)險(xiǎn)的管理只能達(dá)到“一定程度”的一體化（見(jiàn)圖13）。例如，在我們研究的一家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，風(fēng)險(xiǎn)管理的主要范圍是在特定職能或流程中為風(fēng)險(xiǎn)最小化所采取的措施。因此該企業(yè)并沒(méi)有一體化的、涉及整個(gè)企業(yè)范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理概念。該公司意識(shí)到自身在這方面的巨大差距，正在采取措施，全面、平衡地考量風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。要成功應(yīng)對(duì)融合挑戰(zhàn)，必須建立更加有效的組織結(jié)構(gòu)和管理體系。在參與研究的一家銀行中， 風(fēng)險(xiǎn)部門與信用、審計(jì)職責(zé)、全球風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)階層相關(guān)聯(lián)。治理結(jié)構(gòu)或說(shuō)是內(nèi)部控制體系從監(jiān)事會(huì)開(kāi)始，延伸至董事會(huì)和內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，并且涵蓋了包括規(guī)劃、安全管理、內(nèi)部控制、戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)的其它委員會(huì)。銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力可以直接影響以上所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。隸屬于風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的三個(gè)分委員會(huì)負(fù)責(zé)工作的匯總和融合：1. 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)2. 信用風(fēng)險(xiǎn)3. 流動(dòng)性和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)這些委員會(huì)對(duì)全球風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)負(fù)責(zé)。這一結(jié)構(gòu)使銀行具有一體化的管理體系，同時(shí)能夠根據(jù)監(jiān)管者的需要保持銀行在各個(gè)領(lǐng)域的獨(dú)立性。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的某位經(jīng)理負(fù)責(zé)整合各個(gè)領(lǐng)域，包括控制、政策和全面管理。所有與運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)和信用風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的領(lǐng)域均由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)管理和加強(qiáng)。正如這個(gè)范例中所示，風(fēng)險(xiǎn)管理職能需要由公司身居要職的人員擔(dān)任，從而在組織內(nèi)部建立并支持有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。調(diào)查結(jié)果明確顯示，風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理一體化程度最高。大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)更傾向于以“高度整合”的方式闡釋各種風(fēng)險(xiǎn)類別。例如，64%的風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)認(rèn)為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)正在集中化，而只有37%的其他企業(yè)持相同的觀點(diǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)整合方面，一般企業(yè)與風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)之間存在巨大差距，這體現(xiàn)在：流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)70%的風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)認(rèn)為流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)高度集中，而一般企業(yè)只有36%持此相同觀點(diǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)69%比36%。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)67%比42%。監(jiān)管要求67%比44%。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理采取全面、一體化的戰(zhàn)略是大勢(shì)所趨。然而，決定采取這一風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略僅僅是第一步；唯有具體的實(shí)施方能創(chuàng)造價(jià)值。挑戰(zhàn)4：風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)期和實(shí)際績(jī)效之間存在著差距2011全球風(fēng)險(xiǎn)管理研究的受訪者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)體系有著極高的期望，然而這些期望卻常常落空（見(jiàn)圖14）。 例如，93%的受訪者指出風(fēng)險(xiǎn)管理體系是推動(dòng)未來(lái)可持續(xù)盈利的重要因素，但是只有76%的受訪者認(rèn)為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。其他的差距包括：降低資本成本（相差14%）實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（相差13%）基于風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效管理（相差13%）另外一個(gè)明顯的落差是——許多企業(yè)無(wú)法提高整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理不可能獨(dú)立存在；雖然管理風(fēng)險(xiǎn)需要設(shè)立專門的領(lǐng)導(dǎo)層，但同時(shí)也需要整個(gè)企業(yè)的有力支持。如果企業(yè)無(wú)法在內(nèi)部廣泛培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，那么若想完全取得風(fēng)險(xiǎn)管理收益，則舉步維艱。相比風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)，一般企業(yè)的績(jī)效落差更為顯著。例如，在風(fēng)險(xiǎn)管理降低資本成本方面，一般企業(yè)的績(jī)效落差高達(dá)15個(gè)百分點(diǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)的預(yù)期績(jī)效與實(shí)際績(jī)效基本相符。再比如，在“促成長(zhǎng)期盈利性增長(zhǎng)”方面，風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)的績(jī)效差距只有2%（95%比93%），而一般企業(yè)的差距達(dá)到了11個(gè)百分點(diǎn)（90%比79%）。這些落差凸顯了風(fēng)險(xiǎn)政策執(zhí)行的重要性，并指出了風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人在部署變革計(jì)劃時(shí)必須擁有合理的依據(jù)。只有采取嚴(yán)格的原則來(lái)規(guī)范變革計(jì)劃并關(guān)注其成果，才能實(shí)現(xiàn)期待中的價(jià)值（或所需的成本降低）。挑戰(zhàn)5：降低成本和將風(fēng)險(xiǎn)管理納入整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成為高管們持續(xù)關(guān)注的問(wèn)題本次調(diào)查顯示，在未來(lái)兩年內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)組織體系的主要挑戰(zhàn)將為降低成本和將風(fēng)險(xiǎn)管理納入整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。47%的受訪者將“降低成本”視為前五大挑戰(zhàn)之一，高于兩年前的38%。而43%的受訪者將“風(fēng)險(xiǎn)管理納入整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”列為主要挑戰(zhàn)，高于2009年的37%（見(jiàn)圖15）。 這兩大挑戰(zhàn)緊密相連。改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理能力需要進(jìn)行巨大的投入，因此將風(fēng)險(xiǎn)管理能力納入經(jīng)營(yíng)需求至關(guān)重要。風(fēng)險(xiǎn)管理能力的投入必須基于可測(cè)量的業(yè)務(wù)分析，因?yàn)槠髽I(yè)需確保自己能獲得適當(dāng)?shù)耐顿Y回報(bào)?？傊?，企業(yè)正在超越被動(dòng)的合規(guī)型思維，向主動(dòng)型的風(fēng)險(xiǎn)管理能力進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從而取得經(jīng)營(yíng)績(jī)效。受訪者關(guān)注的其它重大挑戰(zhàn)：各有41%的受訪者認(rèn)為“實(shí)施監(jiān)管要求”和“改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量和建?！笔侵卮筇魬?zhàn)。40%的受訪者認(rèn)為“數(shù)據(jù)管理的可用性和一致性” 是重大挑戰(zhàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)比一般企業(yè)更為重視風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量和建模，對(duì)成本降低的關(guān)注程度稍低。由于風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)傾向于將風(fēng)險(xiǎn)管理能力納入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，因此比起一般企業(yè)，他們不太擔(dān)心成本降低（36%比44%）。但風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)比一般企業(yè)更重視技術(shù)解決方案（38%比29%）。埃森哲的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理與績(jī)效管理（IRPM）能夠建立并保持風(fēng)險(xiǎn)管理和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間更好的結(jié)合。綜合風(fēng)險(xiǎn)管理與績(jī)效管理框架提供了一系列業(yè)務(wù)流程、方法和支持技術(shù)，幫助企業(yè)采用一種新的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控和管理，并改進(jìn)決策。該框架有助于企業(yè)克服當(dāng)前獨(dú)立式的風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效管理方式，確保風(fēng)險(xiǎn)決策可在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行。47%的受訪者將“降低成本”視為前五大挑戰(zhàn)之一，高于兩年前的38%。綜合風(fēng)險(xiǎn)管理和績(jī)效管理框架使用標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，為評(píng)價(jià)公司績(jī)效提供了新的視角，從而有利于提升基于風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的回報(bào)。該框架形成了一個(gè)結(jié)合管理者目標(biāo)與組織目標(biāo)的機(jī)制。公司管理層的戰(zhàn)略和目標(biāo)能夠通過(guò)目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效報(bào)告滲入組織各個(gè)層面。達(dá)到這個(gè)目的，需要將公司層面的風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)措施拆細(xì)為較低層級(jí)以供實(shí)際操作。站在充分認(rèn)識(shí)和理解風(fēng)險(xiǎn)管理能力的基礎(chǔ)之上，公司董事會(huì)和高管能夠更好地考慮和管理企業(yè)績(jī)效。如此，首席高管層、業(yè)務(wù)單元管理者和合規(guī)監(jiān)察人就能夠及時(shí)采取行動(dòng)，保護(hù)和加強(qiáng)資本，最終提升股東價(jià)值。埃森哲的經(jīng)驗(yàn)表明，有效實(shí)施綜合風(fēng)險(xiǎn)管理和績(jī)效管理框架的企業(yè)能夠全面地管理風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效，同時(shí)它們的股本回報(bào)率（ROE），基于風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本回報(bào)率（RAROC）上升了2個(gè)百分點(diǎn)或以上，而經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率則上升了11%。征服挑戰(zhàn)隨著風(fēng)險(xiǎn)的種類日益增多、影響程度越來(lái)越大，相應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)防范的成本也在增加。盡管企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)和技術(shù)方面投入巨大，但依然面臨著經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)和監(jiān)管等多重風(fēng)險(xiǎn)。如今商業(yè)環(huán)境的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化也使得犯罪和欺詐問(wèn)題變得更加嚴(yán)重。結(jié)構(gòu)性因素和治理問(wèn)題常常使得企業(yè)和高層管理者無(wú)法站在全局的角度預(yù)測(cè)和減緩風(fēng)險(xiǎn)（特別是在全球運(yùn)作的背景下）。雖然如此，我們通過(guò)對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)的分析以及與風(fēng)險(xiǎn)管理者的訪談，總結(jié)出了一些掌控風(fēng)險(xiǎn)的明確方式：關(guān)鍵在于規(guī)劃并實(shí)施主動(dòng)型的風(fēng)險(xiǎn)管理職能，從而能夠預(yù)測(cè)企業(yè)所面臨的各種威脅，同時(shí)還能指引具有開(kāi)拓精神的高管們將注意力放在新一輪的增長(zhǎng)上。 第三部分：實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)掌控埃森哲2011全球風(fēng)險(xiǎn)管理研究的樣本量充足，確保了統(tǒng)計(jì)計(jì)算的有效性。通過(guò)研究，我們甄別出一組做法和能力超群的企業(yè)，我們稱之為“風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)”。這些企業(yè)的做法和能力涵蓋了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方案、分析能力、以及風(fēng)險(xiǎn)管理與決策過(guò)程的融合等各個(gè)方面；而且它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的掌控也是全方位的。成為大師級(jí)企業(yè)不僅需要在治理、流程、技術(shù)和人才和方面有突出表現(xiàn)，同時(shí)也需要進(jìn)行持續(xù)而統(tǒng)一的改進(jìn)。掌控風(fēng)險(xiǎn)盡管風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)只占所有受訪企業(yè)的十分之一，但這并不意味著成功掌控風(fēng)險(xiǎn)的途徑神秘莫測(cè)、不可企及。風(fēng)險(xiǎn)掌控不存在標(biāo)準(zhǔn)的模式，然而通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)的了解，其它企業(yè)可以獲得先進(jìn)的理念，并將之運(yùn)用到本企業(yè)內(nèi)。我們必須注意的是，成功的風(fēng)險(xiǎn)管理并非只有唯一的路線圖；經(jīng)驗(yàn)表明，通過(guò)了解大師級(jí)企業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人的做法，其它企業(yè)可以更加迅速地提高自身做法的成效。掌控風(fēng)險(xiǎn)的基本要素即培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力（能使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）需要考慮一系列因素。何為風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)？風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)通常在一些領(lǐng)域掌握高超的風(fēng)險(xiǎn)能力，而這些領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)的組織體系和整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是最為重要的。這樣的企業(yè)大約占埃森哲2011全球風(fēng)險(xiǎn)管理所調(diào)查企業(yè)總數(shù)的10%。他們?cè)谄髽I(yè)范圍內(nèi)能夠有效運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理能力，從而減緩風(fēng)險(xiǎn)，促成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。風(fēng)險(xiǎn)管理大師級(jí)企業(yè)在戰(zhàn)略、資產(chǎn)規(guī)劃和績(jī)效管理的決策過(guò)