埃森哲中國的企業(yè)文化(編輯修改稿)
2025-01-26 03:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 一定要做好。v 為了保障務(wù)實的企業(yè)文化，在制度設(shè)計中，埃森哲規(guī)定誰簽下客戶合同就由誰來負責交付。如果員工為了拿到訂單而夸下?？?，在實施中卻無法兌現(xiàn)或者不能按時交付，個人也將為此承擔后果。永不滿足v 永不滿足其實是一種自我挑剔的態(tài)度。不管身處哪個團隊，員工都會花很多的精力去研究在哪里還有改進的余地。幾十年來埃森哲公司的每一次變革都不是受外界環(huán)境所迫，而是由公司內(nèi)部的力量在驅(qū)動，這種內(nèi)部驅(qū)動力正是來自于永不滿足的精神。埃森哲的前董事長威廉 格林說， “我們沒有時間來慶祝我們的成功。 ”正是在不斷的自我挑剔中，埃森哲迫使自己尋求改變，從而成為市場的引領(lǐng)者。作用v這八個企業(yè)文化特征是李綱對公司文化的解讀，這種認識其實來自于日常對員工行為的觀察， “行為是觀念的結(jié)果，觀念又受到文化的影響，所以企業(yè)文化的教育和傳承是埃森哲發(fā)展的基石。 ”正是受到這種文化的影響，在埃森哲，哪怕是個性相對保守的中國人也會積極主動地承擔工作，充分發(fā)揮團隊協(xié)作的精神，而項目結(jié)束之后同事們又會一起盡情地玩樂，將 “Work Hard”與 “Play Hard”融合得淋漓盡致?！?跑馬拉松 式 管理企業(yè)留人v優(yōu)秀的企業(yè)文化對于留住人才發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。而李綱作為企業(yè)文化的傳播者、倡導者，自身也會面臨著諸多挑戰(zhàn)。回想埃森哲在中國初創(chuàng)時，由于市場競爭混亂，人員流動頻繁，在埃森哲全球員工敬業(yè)度的調(diào)查中，中國排在最后一位。在這個依靠優(yōu)秀人才發(fā)展的產(chǎn)業(yè)中，留住人才，提高員工的敬業(yè)度成為李綱的當務(wù)之急。長跑v李綱逐漸意識到管理中的問題原來是出在內(nèi)部溝通上，當員工不了解公司所取得的成就時自然就沒有信心，因此他準備好兩條腿走路，一條是扎扎實實地做業(yè)務(wù)，第二條是做好溝通的工作。v 李綱性格沉穩(wěn)，在對待業(yè)務(wù)發(fā)展和人員發(fā)展上也都力求穩(wěn)扎穩(wěn)打。他始終抱定的一個信念是， “我們在跑馬拉松，而不是在跑短跑。 ”所以他在做決策時，一定會考慮到對未來的影響，而不只是盯著眼前的收益。員工v埃森哲在中國的二十年間，幾乎每過兩三年就會碰到一個競爭對手以跑百米的心態(tài)和做法來競爭。比如用遠遠超出市場價格的薪資來挖埃森哲的員工、在市場大做宣傳等，但是李綱不為所動，始終保持著清晰的頭腦和穩(wěn)健的步伐。時間會說話，那些曾經(jīng)在一兩年內(nèi)熱火朝天的咨詢公司很快就銷聲匿跡了。其實很簡單，因為任何決策都必須符合經(jīng)濟規(guī)律。 “高薪挖人之后，如果企業(yè)沒有相應的業(yè)務(wù)回報來支撐，這種模式是難以維系的，這就是跑百米的心態(tài)。 ”李綱同時也清楚地知道，單靠薪資是留不住人的。如果為了留住要走的員工而加薪，對其他留下的員工是不公平的，從而會陷入一個死循環(huán)。他掌握的原則是，給員工的報酬在市場上是要有競爭力的，同時公司保持自己跑馬拉松的節(jié)奏，穩(wěn)步發(fā)展。領(lǐng)導者要給員工提供的是一個安心發(fā)展的環(huán)境，一旦業(yè)務(wù)在大起之后大落，反而最為打擊員工的士氣。Win Newsv從 2023年起，李綱堅持每周親自給員工寫一到兩封 《 贏之聞 》 （ Win News），告訴員工埃森哲最新贏得了哪些客戶和項目， “贏 ”在哪里，并且感謝對 “贏 ”的項目做出貢獻的員工。當李綱如數(shù)家珍般將那些為了 “贏 ”而付出心血的員工的姓名一個個寫在信中時，員工的內(nèi)心充滿了自豪感。不僅如此，他還要對那些取得里程碑進展的項目進行慶祝，鼓舞士氣，這些激勵給員工制造了這樣的一個氛圍，即 “我們是一個贏的團隊 ”，讓全體員工共同參與到企業(yè)文化的打造中來。析因v既然曾經(jīng)在全球員工敬業(yè)度中墊底，李綱便以此為契機，深入了解導致員工敬業(yè)度不高的原因。每年埃森哲都會在員工中進行調(diào)查
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