【文章內(nèi)容簡介】 利益必須考慮，導(dǎo)致某些時(shí)候可能難以兼顧短期盈利能力和長期盈利能力。（3）部分基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的利潤空間由業(yè)主方主導(dǎo)，公司議價(jià)能力弱。（4）企業(yè)經(jīng)營管理水平存在薄弱環(huán)節(jié)，項(xiàng)目精細(xì)化管理部不足，成本費(fèi)用控制不嚴(yán)，造成利潤降低。涉及的主要所屬企業(yè)本公司涉及的重要流程市場營銷、項(xiàng)目管理、成本管理等。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響盈利能力風(fēng)險(xiǎn)將導(dǎo)致企業(yè)利潤率下降甚至虧損，一旦受到重大挫折可能危及企業(yè)生存與發(fā)展。（5）資金風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因資金風(fēng)險(xiǎn)主要指資金管理、資金頭寸等造成的風(fēng)險(xiǎn)，其產(chǎn)生原因主要如下：（1） 業(yè)主信用不佳，導(dǎo)致公司應(yīng)收款不能及時(shí)回收。（2）制定項(xiàng)目資金計(jì)劃時(shí)，未能正確估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目資金需求，導(dǎo)致資金計(jì)劃不合理。（2） 未能對項(xiàng)目部備用金進(jìn)行有效管理。（3） 項(xiàng)目工程款由于客戶信用或未能及時(shí)進(jìn)行竣工結(jié)算等原因，導(dǎo)致公司現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出不匹配。（4） 股權(quán)轉(zhuǎn)讓款未能及時(shí)回收。（5） 資金未能進(jìn)行有效統(tǒng)一管理（6） 由于項(xiàng)目墊資的原因，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，資金需求增加，資金壓力加大。涉及的主要所屬企業(yè)本公司涉及的重要流程備用金管理流程、資金管理流程、股權(quán)轉(zhuǎn)讓流程等。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，可能影響企業(yè)資金使用效率，現(xiàn)金流斷裂，威脅企業(yè)生存。（6）償債風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類別歸屬財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因主要指對資金及債權(quán)債務(wù)管理不善導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)生原因如下：（1）業(yè)主拖欠工程款，形成連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致公司拖欠分供商工程款。（2）公司歷史原因形成的債務(wù)被債權(quán)方集中催討。（3）公司自身實(shí)力和財(cái)務(wù)狀況不甚理想。（4）資金安排不合理，造成階段性還款困難。（5）外部因素影響現(xiàn)金流。（6）公司債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。（7）對應(yīng)收債權(quán)確認(rèn)、計(jì)量不及時(shí)，導(dǎo)致公司債權(quán)損失。涉及的主要所屬企業(yè)涉及公司及各下屬企業(yè)。涉及的重要流程本公司風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后導(dǎo)致公司在某一時(shí)期還款壓力過大，甚至引起公司償債危機(jī)或引發(fā)法律訴訟。2．重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案（1）重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略（1）戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)偏好公司重視戰(zhàn)略管理，明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，但公司戰(zhàn)略目標(biāo)未能有效細(xì)化，未能合理分配資源支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司重視戰(zhàn)略管理，正在逐步理順戰(zhàn)略定位、決策授權(quán)機(jī)制、資源配置原則，努力控制和避免由于聯(lián)營項(xiàng)目管理不善給企業(yè)帶來的損失，直至最終實(shí)現(xiàn)完全自主經(jīng)營。風(fēng)險(xiǎn)承受度主要通過經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成率、聯(lián)營項(xiàng)目比例體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險(xiǎn)承受度和II級風(fēng)險(xiǎn)承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如聯(lián)營項(xiàng)目比例偏離標(biāo)準(zhǔn)值5%10%時(shí)即已達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)承受度邊界。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成率、聯(lián)營項(xiàng)目比例等風(fēng)險(xiǎn)管理策略概述戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)主要是對影響企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)的不確定因素，采用風(fēng)險(xiǎn)控制的方式控制戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的影響，因此應(yīng)將戰(zhàn)略管理給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)控制在一定程度之內(nèi)，降低經(jīng)營決策和資源分配等方面存在的風(fēng)險(xiǎn)水平，對部分較大的聯(lián)營項(xiàng)目應(yīng)堅(jiān)決退出以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。（2）結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)偏好公司認(rèn)為應(yīng)對結(jié)算嚴(yán)格控制，及時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)算、回收賬款。在業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)狀況和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，允許在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)調(diào)整結(jié)算的時(shí)間，但禁止因結(jié)算延誤造成呆壞賬。風(fēng)險(xiǎn)承受度主要通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款余額超標(biāo)比例來體現(xiàn)，將結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)分為I級風(fēng)險(xiǎn)承受度和II級風(fēng)險(xiǎn)承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如應(yīng)收賬款余額超標(biāo)比例比標(biāo)準(zhǔn)值偏離20%即已達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)承受度邊界。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)收賬款余額超標(biāo)比例。風(fēng)險(xiǎn)管理策略概述結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)是由于業(yè)主因資金緊張等原因，造成不能在約定的時(shí)間及時(shí)與我方結(jié)算，導(dǎo)致我方應(yīng)收賬款不能及時(shí)收回，企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃不能按時(shí)完成，同時(shí)對公司的年終財(cái)務(wù)報(bào)表和上市公司年終財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)生影響。因此對結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和風(fēng)險(xiǎn)控制相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。（3）競爭風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)偏好公司處于建筑行業(yè)之中，認(rèn)為競爭風(fēng)險(xiǎn)是公司經(jīng)營必須面對的風(fēng)險(xiǎn)，在行業(yè)競爭加劇甚至出現(xiàn)競爭者違規(guī)經(jīng)營的情況下，避免競爭對手的影響，承擔(dān)部分競爭風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)采取戰(zhàn)略結(jié)盟及營銷措施適度轉(zhuǎn)移部分競爭風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)承受度主要通過市場占有率、銷售利潤率等指標(biāo)體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險(xiǎn)承受度和II級風(fēng)險(xiǎn)承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如本地區(qū)房建市場占有率下降5個(gè)百分點(diǎn)，或銷售利潤率下降1個(gè)百分點(diǎn)，即已到風(fēng)險(xiǎn)承受度邊界。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)如市場占有率、銷售利潤率等風(fēng)險(xiǎn)管理策略概述競爭風(fēng)險(xiǎn)主要是建筑業(yè)競爭加劇、行業(yè)內(nèi)的不規(guī)范低成本競爭、公司在市場競爭中不占據(jù)優(yōu)勢地位等原因所致，公司在天津本地處于一定實(shí)力和競爭力，所以總體上的策略采取堅(jiān)持自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃但可以局部或階段進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，如戰(zhàn)略結(jié)盟等。（4）贏利能力風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)偏好公司認(rèn)為盈利能力風(fēng)險(xiǎn)的成因來自內(nèi)外部兩方面，現(xiàn)階段外因占主導(dǎo)地位，如市場低價(jià)競爭、部分基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目業(yè)主方過于強(qiáng)勢、高利潤率項(xiàng)目公司難以獲得等，這些因素公司必須面對，但可以采取相應(yīng)措施盡可能控制并降低風(fēng)險(xiǎn)，對內(nèi)積極改善經(jīng)營管理水平以提升盈利能力。風(fēng)險(xiǎn)承受度公司對盈利能力風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)承受度較為有限，主要通過企業(yè)凈利潤率、利潤總額偏離目標(biāo)值的比例來體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險(xiǎn)承受度和II級風(fēng)險(xiǎn)承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。%即達(dá)風(fēng)險(xiǎn)承受度邊界。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)凈利潤率、利潤總額等。風(fēng)險(xiǎn)管理策略概述針對盈利能力風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)外部成因，應(yīng)采取風(fēng)險(xiǎn)控制以降低風(fēng)險(xiǎn)水平，同時(shí)控制經(jīng)營成本，以便從總體上將盈利能力風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的水平之內(nèi)。（5）資金風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)偏好公司認(rèn)為資金是自身運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵資源，所以對于資金的管理和使用都非常重視，為提高資金使用效率和保障資金安全，公司響應(yīng)局總部資金集中（與其他兩個(gè)集中并稱為三集中）管理的安排，在實(shí)際工作中注重加強(qiáng)資金集中管理。另外，對于工程款回收、材料款支付等方面也較為重視。風(fēng)險(xiǎn)承受度主要通過資金集中上交額度、應(yīng)收債款余額超標(biāo)比例等風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險(xiǎn)承受度和II級風(fēng)險(xiǎn)承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如資金集中上交額度偏離目標(biāo)值20%即已達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)承受度邊界。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)資金集中上交額度、應(yīng)收債款余額超標(biāo)比例等風(fēng)險(xiǎn)管理策略概述公司非常重視資金的管理和使用，注意規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。對于工程款回收高度重視，在資金集中方面力爭努力實(shí)現(xiàn)集中目標(biāo)，在資金的管理中注意控制相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性。（6）償債風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)偏好公司認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)自身財(cái)務(wù)狀況，適度調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)和償債管理政策，加強(qiáng)內(nèi)部資金集中使用調(diào)度。對業(yè)主方的工程款結(jié)算和應(yīng)收賬加強(qiáng)管理，穩(wěn)定公司現(xiàn)金流，增強(qiáng)償債能力，另外根據(jù)實(shí)際情況，對不同分供商審慎區(qū)別對待。風(fēng)險(xiǎn)承受度主要通過材料款結(jié)算比例（支付率）、應(yīng)收債款余額超標(biāo)比例等風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險(xiǎn)承受度和II級風(fēng)險(xiǎn)承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如材料款結(jié)算比例偏離目標(biāo)值20%即已達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)承受度邊界。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)材料款結(jié)算比例、勞務(wù)費(fèi)結(jié)算比例、速動比率、應(yīng)收賬款余額超標(biāo)比例等。風(fēng)險(xiǎn)管理策略概述償債風(fēng)險(xiǎn)的原因分主客觀兩方面，既有客戶履約能力下降導(dǎo)致我方償債增加的可能，也有可能是我方債務(wù)結(jié)構(gòu)管理、現(xiàn)金流管理等方面的原因，所以應(yīng)在總體上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)降低。（2）重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案（1）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)對：（1）全面深入分析企業(yè)所處環(huán)境，為進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理提供決策參考。（2）深入分析影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素和制約企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，重點(diǎn)解決相關(guān)問題，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）完善授權(quán)體系和資源分配體系，強(qiáng)化管控，保證戰(zhàn)略管理有效運(yùn)轉(zhuǎn)。（4）對戰(zhàn)略進(jìn)行閉環(huán)式管理，由戰(zhàn)略管理的主導(dǎo)部門對本公司戰(zhàn)略及時(shí)修訂和調(diào)整，保證戰(zhàn)略實(shí)施有效進(jìn)行。（5）根據(jù)公司戰(zhàn)略明確對聯(lián)營項(xiàng)目的管理原則，建立完善關(guān)于聯(lián)營項(xiàng)目的一整套制度，對聯(lián)營項(xiàng)目嚴(yán)格審批，堅(jiān)決規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)不可控的聯(lián)營項(xiàng)目，控制聯(lián)營項(xiàng)目的質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。（6）加強(qiáng)企業(yè)合并前的調(diào)研，對并購對象的互補(bǔ)性、差異性等進(jìn)行充分的調(diào)研，并做好員工思想工作，利于后續(xù)工作的展開。事中的應(yīng)對：（1）戰(zhàn)略管理主導(dǎo)部門及時(shí)跟蹤公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施情況，做好過程監(jiān)控，在必要時(shí)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。（2）項(xiàng)目管理部、成本管理部等有關(guān)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略管理要求與規(guī)劃，加強(qiáng)對聯(lián)營項(xiàng)目管理的過程監(jiān)控。（3）整合過程中，隨時(shí)跟蹤整合情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，并根據(jù)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整整合方案。事后的應(yīng)對：（1）當(dāng)公司的戰(zhàn)略實(shí)施階段性結(jié)果與規(guī)劃目標(biāo)出現(xiàn)偏離時(shí)，公司有關(guān)部門牽頭成立專門小組，分析導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生偏離的原因，及時(shí)解決相關(guān)問題，并采取措施避免類似的情況繼續(xù)發(fā)生。（2）對戰(zhàn)略管理進(jìn)行階段性評估，評價(jià)戰(zhàn)略管理措施的有效性，并據(jù)此調(diào)整授權(quán)機(jī)制、資源分配機(jī)制等重要環(huán)節(jié)。（3）對聯(lián)營項(xiàng)目個(gè)體和總體情況進(jìn)行深入總結(jié)分析，研究戰(zhàn)略管理中聯(lián)營項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)際結(jié)果之間的差異，總結(jié)改進(jìn)工作。風(fēng)險(xiǎn)管理工具風(fēng)險(xiǎn)控制其他（比如如何抓住風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會）（2）結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)對：（1）建立完善客戶信用評級體系。針對客戶的信用狀況建立業(yè)主信息資料庫，沒有錄入資料庫的業(yè)主要從其他渠道打聽業(yè)主的資金實(shí)力和商業(yè)信用等經(jīng)營和信用狀況，盡量避免與無資金實(shí)力、無信用和無可供執(zhí)行資產(chǎn)的業(yè)務(wù)開展業(yè)務(wù)。（2）做好合同簽定審核工作。在合同簽訂前，要同業(yè)主協(xié)商好付款的條款、條件和日期，以及在逾期付款時(shí)的罰金、擔(dān)保等適用方法、范圍和條件。（3）強(qiáng)化對資料簽證等憑證的管理，避免出現(xiàn)遺失損毀等情況。（4）加強(qiáng)對聯(lián)營項(xiàng)目結(jié)算工作的監(jiān)管，配備適當(dāng)人員開展工作，并明確相關(guān)人員結(jié)算責(zé)任。事中的應(yīng)對：（1）項(xiàng)目合同履行中，根據(jù)合同約定的付款時(shí)間、條件和日期，提前準(zhǔn)備好票據(jù)、驗(yàn)收資料等所需票證，提前通知業(yè)主并同業(yè)主確認(rèn)付款時(shí)間和金額。對業(yè)主不能依約付款的，可采用以下兩種辦法：一是當(dāng)業(yè)主資金不充裕但是能夠支付一部分的情況下，可適當(dāng)降低約定付款的比例或金額，要求業(yè)主先按照這個(gè)比例支付，其余部分可并入后期其他付款階段，并同業(yè)主及時(shí)簽訂付款的變更協(xié)議；二是當(dāng)業(yè)主資金緊張、無力支付的情況下，要同業(yè)主及時(shí)簽訂一個(gè)全新的還款協(xié)議并視情況而定是否要求提供抵押、質(zhì)押或其他擔(dān)保。（2）加強(qiáng)與客戶的溝通和聯(lián)系，項(xiàng)目合同的變更及時(shí)與客戶確認(rèn)，避免項(xiàng)目結(jié)束后集中確認(rèn)，以及由此產(chǎn)生的項(xiàng)目成本增加及結(jié)算的延后。事后的應(yīng)對：項(xiàng)目結(jié)束后，在驗(yàn)收通過后業(yè)主不能及時(shí)付款的情況下，可同業(yè)主簽訂還款協(xié)議，或要求業(yè)主出具欠款聲明，將合同關(guān)系轉(zhuǎn)化為普通的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，避免在訴訟時(shí)陷入舉證的困難中。在業(yè)主沒有能力支付的情況下，可要求業(yè)主使用其動產(chǎn)或不動產(chǎn)抵消債務(wù)，但對抵債資產(chǎn)的評估要仔細(xì)慎重。風(fēng)險(xiǎn)管理工具結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在業(yè)主的付款能力和主觀惡意性、我方結(jié)算工作管理等三個(gè)方面。主要采取風(fēng)險(xiǎn)控制與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的組合策略，避免出現(xiàn)結(jié)算過程中我方出現(xiàn)票據(jù)、證件和資料不齊全導(dǎo)致的結(jié)算延誤現(xiàn)象發(fā)生。其他（比如如何抓住風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會）（3）競爭風(fēng)險(xiǎn)具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)對：（1）加強(qiáng)競爭方面的研究，全面搜集市場相關(guān)信息，如市場競爭格局、市場份額，以及主要競爭對手的經(jīng)營領(lǐng)域、特長、弱點(diǎn)等，從而制定相應(yīng)的市場策略。（2）制定合理的競爭戰(zhàn)略，適度采取市場聯(lián)盟策略，與主要競爭對手形成細(xì)分市場差異化競爭。（3）明確資源配置原則，加強(qiáng)公司內(nèi)部資金集中使用力度，在執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)合理配置相應(yīng)資源。（4）加強(qiáng)營銷的主動出擊，多方爭取市場。（5）提高公司項(xiàng)目精細(xì)化管理水平，提高公司技術(shù)實(shí)力。事中的應(yīng)對：（1）加強(qiáng)成本費(fèi)用管理，壓縮成本，增加利潤空間。（2）密切關(guān)注競爭對手發(fā)展動向，建立競爭對手監(jiān)控應(yīng)對機(jī)制，積極采取相應(yīng)對策，如調(diào)整工程承攬政策。（3）加強(qiáng)客戶服務(wù)工作，提高客戶滿意度。（4）對行業(yè)不規(guī)范競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)充分研判，如少數(shù)項(xiàng)目確實(shí)招標(biāo)不規(guī)范導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)加大，則可退出以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。（5）加強(qiáng)與政府監(jiān)管部門的溝通協(xié)調(diào)，加強(qiáng)國內(nèi)市場不規(guī)范競爭的監(jiān)管。事后的應(yīng)對：（1）研究總結(jié)市場開拓工作，改進(jìn)市場開拓思路和方法。（2）與市場中主要競爭對手對標(biāo)，找出改進(jìn)方向。（3）評估競爭風(fēng)險(xiǎn)管理措施的效果，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理策略組合，如：調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的額度、增加風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換策略等；（4）加強(qiáng)對競爭風(fēng)險(xiǎn)暴露出來的管理缺陷予以整改，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，如：人員激勵機(jī)制的優(yōu)化、服務(wù)水平的提高等。風(fēng)險(xiǎn)管理工具競爭風(fēng)險(xiǎn)主要是建筑業(yè)競爭加劇和行業(yè)內(nèi)的不規(guī)范低成本競爭等原因所致，主要采用風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移組合策略。其他（比如如何抓住風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會）通過加入戰(zhàn)略聯(lián)盟等，提升自身經(jīng)營管理水平與行業(yè)影響力，進(jìn)而提升自己的戰(zhàn)略地位。（4）贏利能力風(fēng)險(xiǎn)具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)對：（1）通過堅(jiān)決實(shí)行三集中降低成本，提高贏利能力。（2）堅(jiān)決貫徹大業(yè)主、大項(xiàng)目的戰(zhàn)略思想，保證項(xiàng)目利潤在一定水平之上。（3）加強(qiáng)精細(xì)化管理，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。（4）健全項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，對盈利過低、風(fēng)險(xiǎn)過大的項(xiàng)目堅(jiān)決規(guī)避。（5）投標(biāo)期間，組織專人進(jìn)行投標(biāo)評審和策劃，強(qiáng)調(diào)策劃方案的精確性，杜絕成本預(yù)算和實(shí)施“兩張皮”。（6）適度的轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)定的盈利能力，如與其他企業(yè)聯(lián)盟合作共享利益共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。事中的應(yīng)對：（1）堅(jiān)決依據(jù)項(xiàng)目成本管理手冊對項(xiàng)目進(jìn)行管理，嚴(yán)格控制成本。（2）做好成本進(jìn)度分析工作，對成本偏離計(jì)劃的情況進(jìn)行及時(shí)深入分析，提出整改措施并組織落實(shí)。（3）深化精細(xì)化管理，降低成本，提高自身盈利能力。（4）過程中注重優(yōu)化施工方案，根據(jù)實(shí)際情況對方案進(jìn)行必要調(diào)整，在保證工期質(zhì)量和征得業(yè)主同意的前提下，對工法、材料做相應(yīng)調(diào)整以壓縮成本。事后的應(yīng)對：（1）當(dāng)凈利潤率下降時(shí)，公司應(yīng)及時(shí)采取以下措施進(jìn)行層次分析，研究導(dǎo)致凈利潤率下降的真實(shí)原因。如可能包括低價(jià)投標(biāo)、集中采購不足、項(xiàng)目成本控制不嚴(yán)等多