【文章內容簡介】 好，同時更對其部屬產生意義深遠且非凡的影響?！灰仔皖I導(Transactional Leadership)?領導的交易模式(Transactional model)係1978年賀蘭德(Hollander)所提出。?Hollander認為領導行為乃發(fā)生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組之目標?！攘︻I導模式?係Robert House＆Boss Shamir整合了英雄式(Heroic)領導、變型式(Transformational)領導、夢想式(Visionary)領導而成。?魅力型領導者之所以能完成組織變革與結果，主要原因乃在於領導者能改變員工以追求組織目標為主，而將個人利益置於後。?魅力型領導係藉由改變自我的信仰、目標、價值觀、抱負等來改變部屬?！I導者屬性理論(Trait Theory)?又稱為偉人理論，認為一個人的特質特徵(例如：智力、果斷力、熱誠、自信、勇敢等)會影響一個領導者是否成為一位優(yōu)秀有效的領導者。?Ghiselli認為成功的領導者具有下列六種特質：(1)高人的智力；(2)強烈的自信力；(3)決斷力強；(4)高的成就慾望；(5)整合管理能力；(6)自我實現(xiàn)能力?！袨槟Ｊ嚼碚?Behavioral Pattern Theory)認為成功的領導者並非天生而是後天的訓練學習，使領導者在領導群體時能夠發(fā)揮其效能。※仁慈專制理論(開明專制理論)McMurry於1958年針對當時最受讚揚的民主式領導提出仁慈專制(Benevolent Autocracy)理論，修正民主式領導的缺失，其主張內容如下：，決定政策分配員工工作並嚴格執(zhí)行完成。、態(tài)度、福利等措施並徵詢部屬的看法，但操有最後的決定權?！榫愁I導理論領導者要有效的影響員工的行為，必須考慮員工所持的動機與態(tài)度等情境權變因素。※控制(Controlling)控制係監(jiān)視活動的程序，以確保企業(yè)活動能依照計劃正確執(zhí)行，並矯正任何重大的偏差，使管理者能達成組織目標。※控制程序(Control Process)衡量實際績 效依標準比較實 際 績 效管理行動修正偏差建立衡量績效標準?目標具體 且可衡量?個人觀察?書面報告?口頭報告?統(tǒng)計方法?比較標準與 實際的差異?決定修正 行動內容 或績效標 準?！虑翱刂?Feed forward Control)係在實際活動前便訂定績效標準及偏差預警系統(tǒng)，在問題發(fā)生以前即進行控制程序以防患未來可能發(fā)生的困難為導向。 ※即時控制(Concurrent Control)以直接監(jiān)督工作方式、在工作進行中便執(zhí)行控制，同時修正行動，改正問題偏差，例如飛機的訂位系統(tǒng)?！箩峥刂?feed Back Control)待問題偏差發(fā)生之後，才採取控制程序、改正問題，因此又稱為回饋性控制?！慊A算(ZeroBase Budgeting；ZBB)係指企業(yè)編制新年度預算時，每一預算項目均重新加以評估，確定是否需要，而與上一年度預算中有無該項計劃預算無關，係完全重新自”零”開始，故稱為零基預算。※彈性預算(Flexible Budgeting)以若干個生產數(shù)量或銷售數(shù)量來編定數(shù)種不同的預算，彈性方式應付未來不確定的情況。※無缺點計劃(ZeroDefects Program；ZD)?係鼓勵成員積極以“一次做好”的心態(tài)，而將工作任務於第一次就好，使工作任務達到百分之百的完美無缺的境界。?ZD係激發(fā)成員工作的熱誠與信心，努力預防錯誤的發(fā)生，使每個人朝向零錯誤的目標前進。※責任中心(Responsibility Center)係指企業(yè)內部制定一套明確的內部定價制度及績效評估制度後，便將各部門或各單位的經營目標確立，由各部門(單位)的主管及全體成員自負經營責任及盈虧?！M用中心(Expense Center)?可應用於管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的乃在於支出預算內提供最佳的服務。?該中心最大的優(yōu)點乃為既可控制費用又可提供最佳的服務品質，其缺失則為不易衡量績效?！杀局行?Cost Center)?事先訂定各項成本的標準，而後再與實際成本比較，分析造成原因，以使預算成本和實際成本的差異降至最低。?該中心最大的優(yōu)點即為有效控制生產成本，使利潤維持，缺失則為其品質遷就成本，品質可能較差?！找嬷行?Revenue Center)考核重點在於銷售數(shù)量的達成與銷售費用的控制，故其適於行銷部門?！麧欀行?Profit Center)?考核重點在於主管對中心利潤做負責，故其較適合地區(qū)性部門或事業(yè)部。?產品的成本與收益可以認定且具有控制力便可成為利潤中心。 ※投資中心(Investment Center)考核重點係主管對該中心的收益、成本、營業(yè)資產的有效利用及投資報酬率。比較內容對 象分析組織中之SBU。分析整體組織在市場上的地位。理論依據以組織生命週期為依據。以產業(yè)組織為依據。重 點如何取得組織的內部資源。如何取得織織之競爭優(yōu)勢。衡量方法以財務指標衡量。以優(yōu)勢大小來衡量?！呗?Strategies)?係指企業(yè)基本的長期目標，及為達成該目標所執(zhí)行的行動方案與配置所需資源之決策。? Chandler：企業(yè)基本長期目標、標的的決定，及為實現(xiàn)這些目標所採取的一連串行動，及資源分配。※策略管理?實現(xiàn)目標的手段，包括規(guī)劃和執(zhí)行及其控制過程。?策略管理的主要課題係以更敏銳的環(huán)境偵測，來發(fā)掘織織成敗的原因，及更具彈性的策略，來因應多變的企環(huán)境?！呗孕纬?Strategy Formulatron)係指分析組織內、外部環(huán)境後，選擇一個適當?shù)牟呗赃^程?！呗孕允聵I(yè)單位(Strategic Business Units；SBUs)係指一種產品或一產品群所組織起來的事業(yè)單位，其目的主要是為了應付競爭者?！呗孕允聵I(yè)區(qū)域(Strategic Business Area；SBA)係指企業(yè)想要進入的事業(yè)或目前所在的事業(yè)環(huán)境中的一個特別區(qū)域?！诵哪芰?Core Competency)係指企業(yè)的核心事業(yè)所在及其所擁有的成功關鍵因素?！呗匀航M?係指在同一產業(yè)內，在競爭策略構面上(例如品牌確立、技術領先、成本地位、通路選擇等)，所採取相同或相似策略的廠商群體。?策略群組可以作為產業(yè)內的結構分析，而決定產業(yè)內個別廠商的獲利能力。※價值鏈(Value Chain)?Porter認為企業(yè)經營的每一活動，均對最終產品有所貢獻，而企業(yè)賴以生存的便是端賴這些活動所創(chuàng)造的價值。?Porter將價值鏈分成：(1)主要活動；(2)支援活動，如下圖所示內部後勤生產作業(yè)倉儲運輸行銷銷售服務支援活動主要活動公司基礎結構人力資源管理技術發(fā)展採 購利潤利潤※垂直整合(Vertical Integration)?垂直整合可使企業(yè)投資於專用資產，建立進入障礙，強化產品品質，及增加附加價值等達成競爭優(yōu)勢。?係將生產製造過程中，將上游或下游的企業(yè)合併由一個管理機構經營?！怪辨?Vertical Chain)?垂直鏈的價值創(chuàng)造係來自於上、下游的活動，而非水平活動。?係指生產產品流程的垂直範疇的所有活動，在此鏈上的每一個階段(如下所示)，價值被附加在產品上。※錐形整合(Tapered)即對所需的資源採取部份自製部份外購，或部份自用部份外售。※水平整合(Horizontal Integration)?水平整合係指將相同或類似相關的企業(yè)整合至一個管理機構經營。?公司的水平範疇係取決於規(guī)模經濟與範疇經濟?！?guī)模經濟(Economies of Scale)係指以大規(guī)模連續(xù)生產使平均單位成本下降?！牣牻洕?Economies of Scope)透過營運範疇的擴大，兩個以上的事業(yè)單位共同分擔研發(fā)、行銷、生產等成本，而享有的經濟效益，使總成本下降?！嘟腔?Diversification)即產銷多種類型的產品，以利分散風險、增加利潤，獲取範疇經濟?！灰壮杀?交易成本包括協(xié)議、文件、履行契約的時間和費用等，例如生產中斷/延遲、保護自己地位所付出的成本等。?若外部交易成本很高，則可採取自製，反之若內部交易成本很高，則應採取外購?！弫?Mamp。A)?購併係指購入(Acquisition)與合併(Merger)。?購併之主要用途係增進公司所欲維持、或保留作業(yè)之競爭地位。?購併的方式即以現(xiàn)金收購另一企業(yè)的股權。即以現(xiàn)金收購另一企業(yè)全部的資產。※金降落傘(Golden Parachutes)即規(guī)定提前解雇經理人，必須支付高額的退休金，以嚇阻?！鶒阂饨庸?Hostile Takeover)係指目標公司(被購併的公司)抗拒購併者合併的行為，但購併者仍以各式手段強行合併，例如收購委託書、收購股票等控制接管目標公司?！A者詛咒(Winner’s Curse)係指多角化的公司因過於自信，而以較高於市價的價格去購併目標公司，此乃對自我經營能力過於樂觀所造成的後果。※策略聯(lián)盟即為因應市場的競爭，二個或二個以上獨立的企業(yè)，為某些策略上利益的考量，所作的結盟?！鵅OT(BuildingOperaterTransfer)所謂BOT即將公共工程交由民間企業(yè)來與建(Build)，並交予其營運(Operate)，但依契約規(guī)定年限後則將所有權移轉(Transfer)，交還政府，此一過程，即稱之為BOT開發(fā)，由BOT所衍生的公共工程相關之開發(fā)，尚有BO或BT，未來基礎建設由民間與建的情形將日益增加?！C管理(Crisis Management)危機管理便是迫使管理者在有限的時間和資訊下做重要的決策，使危機對組織的傷害降至最低，甚至使危機過後從中獲得利益?！萍脊芾?主要內容係在探討與科技有關的管理問題，其中短期的科技管理包含品質改善程序、高效率的製程設計等，長期的科技管理內容則包含了整體性、策略性的科技預測與規(guī)劃，以創(chuàng)造出一長期且整體的競爭利基。?科技管理可使企業(yè)致力於發(fā)展關鍵技術、研擬策略管理並有效加以執(zhí)行?！鶎W習型組織Peter Senge認為未來最成功的企業(yè)乃是「學習型組織」，它強調透過組織扁平化、彈性創(chuàng)新、及通過「五項修練」不斷的終身學習，以提升企業(yè)的競爭力，使組織釋放出潛藏巨大的能量，茲將五項修練說明如下：(System thinking)(Personal Mostery)(Mental Model)(Shared Vision)(Team Learning)※EQ?係Daniel Goleman所提出。?係探討個人的際遇、成就，如何受情緒智商(EQ)所影響。?EQ高的人通常樂觀進取、正直、富有愛心、社交能力強，不論對人或對事均容易投入，故其情感生活較豐富，自處或與之相處均能感受其怡然自得的安詳?！摂M企業(yè)(Virtual Corporation)?為William H. Davidow amp。 Michael S. Malone所提出。?所謂虛擬即指某事物所擁有的能力係來自他物，例如電腦使金融商品，無店鋪行銷更發(fā)達。?虛擬企業(yè)屬於沒有固定疆界的組織，故其具有彈性、獨立運作與速度，以便時時調整產品，因應市場需求，掌握外界的變化。例如臺積電的虛擬晶圓廠?！鶚烁?Benchmarking)工程?標竿工程盛行於1990年代，其範圍涵蓋流程、產品、服務，甚至公司內各部門單位的功能增進等均屬之。?標竿工程主要任務乃實破組織之智障，進而達成整體品質的提升?！袖N管理?即行銷部門對不同的市場需求狀態(tài)所採取不同的管理對策。?行銷管理亦可稱之為需求管理，係針對各種需求狀態(tài)，完成其行銷任務，達成組織目標。※市場滲透(Market Penetration)用降價、增加廣告、增加行銷據點等方法，以不改變產品本身而使消費者增加購買數(shù)量?！袌鲩_發(fā)(Market Development)市場開發(fā)可以應用人口統(tǒng)計市場、地理市場等方法開發(fā)新的區(qū)隔市場，突破進入現(xiàn)有市場?！a品開發(fā)(Product Development)可用新產品、改良產品、新包裝、新容量等方式，進入目前現(xiàn)有之市場?！袌鰠^(qū)隔(Market Segment)將消費者依不同的需求、特徵區(qū)分成若干個不同的群體，而形成各個不同的消費群?！袌鲞x擇(Market Targeting)即選擇進入某個特定市場中的一個區(qū)隔市場或數(shù)個區(qū)隔市場，通常係先從單一區(qū)隔市場成功後，再依序進入其他的市場?！袌龆ㄎ?Market Positioning)係指一產品在目標市場的消費者心中有其明確、特定的地位與品牌忠誠度。※行銷組合(Market Mix)行銷組合包括下列四個：(1)產品(Product)；(2)價格(Price)；(3)配銷通路(Place)；(4)促銷(Promotion)；一般統(tǒng)稱為4P，公司可混合運用該行銷變數(shù)組合，使其在目標市場上獲得預期的目的?！鶡o差異行銷(Undifferentiated Marketing)在市場上僅推出單一產品及使用大量配銷與大量廣告促銷方式，吸引所有的購買者。※差異化行銷(Differentiated Marketing)?同時選擇數(shù)個區(qū)隔市場經營，並為每一區(qū)隔市場設計發(fā)展不同的產品。?主要特點為深入區(qū)隔市場、增加銷售額。※集中行銷(Focus Marketikng)?選擇一個或少數(shù)幾個區(qū)隔市場集中全力經營，該行銷策略通常在公司資源有限時使用。?主要特點為集中行銷風險較高?！诵漠a品(Core Product)係指產品提供給消費者的主