集美大學(xué)誠毅學(xué)院管理學(xué)考試范圍(編輯修改稿)
2025-05-10 03:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 236– 甘特圖 表明什么時(shí)候任務(wù)應(yīng)該開始進(jìn)行 ? 將每項(xiàng)工作與實(shí)際過程進(jìn)行比較– 用作一種控制工具? 一種樣條圖，帶有橫向的時(shí)間坐標(biāo)和縱向的活動(dòng)坐標(biāo)? 暗色部分代表實(shí)際的進(jìn)展– 負(fù)荷圖 改進(jìn)的甘特圖? 對各工作區(qū)的能力進(jìn)行排程– 縱坐標(biāo)列出了全部部門或特殊資源? 允許管理者使用計(jì)劃和控制的能力關(guān)鍵路徑的概念，本質(zhì)及是否唯一 P237關(guān)鍵路線 是PERT網(wǎng)絡(luò)途中占用時(shí)間最長的一系列相互銜接的事件 其完成時(shí)間的任何延遲都將推遲整個(gè)項(xiàng)目的完成（松弛事件為零）松弛時(shí)間 是單個(gè)活動(dòng)在不影響整個(gè)項(xiàng)目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時(shí)間AOE網(wǎng)中有些活動(dòng)可以并行進(jìn)行，所以完成整個(gè)工程的最短時(shí)間是從開始頂點(diǎn)到完成頂點(diǎn)的最長路徑長度，路徑長度為路徑上各邊的權(quán)值之和。把開始頂點(diǎn)到完成頂點(diǎn)的最長路徑稱為關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑是：1 → 4 → 3 → 2,關(guān)鍵路徑長度為：2+7+6 = 15，關(guān)鍵路徑的本質(zhì)就是不唯一。第Ⅳ篇 組織：組織理論六個(gè)要素 P255256v 工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。v 部門化：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。職能部門化 依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品部門化 依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化 按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合過程部門化 依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化 依據(jù)共同的顧客來組織工作v 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。v 管理跨度：管理者能進(jìn)行有效率和有效的管理的員工數(shù)量。決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量?？缍仍酱蠼M織越有效率。v 集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)化：反應(yīng)決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。分權(quán)化：低層人員提供更多決策投入的程度。v 正規(guī)化： 組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度。組織跨度：管理跨度與效率的關(guān)系；影響管理跨度的幾個(gè)因素 P259260跨度越大組織越有效率合適的跨度受以下因素影響:? 下屬人員的技能和能力? 所要完成工作的復(fù)雜性? 標(biāo)準(zhǔn)程序的可用性? 組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度集權(quán)與分權(quán)的要素 P261262v 集權(quán)化167。 反應(yīng)決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度? 高層管理者作決策時(shí)從不或很少從低層取得決策投入v 分權(quán)化167。 低層人員提供更多決策投入的程度167。 下授決策權(quán)的明顯趨勢見書P262/圖表104 影響集權(quán)與分權(quán)度的因素指揮鏈 P257259從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作? 職權(quán) 管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利? 職責(zé) 對完成任務(wù)的期待或義務(wù)? 統(tǒng)一指揮 每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)只向一個(gè)上級主管報(bào)告工作這些概念在當(dāng)今被認(rèn)為相對不那么重要了因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)和員工的被授權(quán)組織權(quán)責(zé)利三者對等 見PPT“責(zé)、權(quán)、利三位一體的責(zé)任系統(tǒng)”的意思是：責(zé)任、權(quán)力、利益均統(tǒng)一于責(zé)任承擔(dān)者一體，責(zé)任的承擔(dān)者既是權(quán)力的擁有者，又是利益的享受者；其次，責(zé)、權(quán)、利互相掛鉤。責(zé)、權(quán)、利三位一體責(zé)任系統(tǒng)的核心是責(zé)任的承擔(dān)者，即有責(zé)任心的主體——人。責(zé)任是權(quán)力的本質(zhì)，因責(zé)任而行使權(quán)力；責(zé)任是利益的基礎(chǔ)，因擔(dān)責(zé)而獲得利益。責(zé)、權(quán)、利三位一體的責(zé)任系統(tǒng)可以保證企業(yè)成員有責(zé)、有權(quán)、有利，克服有責(zé)無權(quán)或有責(zé)無利的責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)狀態(tài)；同時(shí)，在責(zé)、權(quán)、利三位一體的責(zé)任系統(tǒng)中，責(zé)、權(quán)、利明晰化。明確企業(yè)成員具體的責(zé)任內(nèi)容、權(quán)力范圍和利益大小，以責(zé)定權(quán)、以責(zé)定利。 在一個(gè)企業(yè)中，要落實(shí)好“責(zé)、權(quán)、利三位一體的責(zé)任系統(tǒng)”，就要做到“以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)對等以責(zé)定利、利責(zé)相應(yīng)”，“因責(zé)授權(quán)，權(quán)為責(zé)用”，“按責(zé)定利，責(zé)盡利生”，正所謂“權(quán)在責(zé)中，利在權(quán)中”。這樣一來，就能理順企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職務(wù)主要責(zé)任、權(quán)力、利益，明確各個(gè)職務(wù)之間的分工和協(xié)作關(guān)系，同時(shí)可以有針對性地進(jìn)行人員的培養(yǎng)，以達(dá)到人與事的合理配合。部門化的優(yōu)缺點(diǎn) P258/圖表102 五種主要的部門化方式職能部門化：+將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化職能部門間的溝通不良，各自為政地區(qū)部門化：+更有效地處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問題+更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需要職能的重復(fù)配置可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離產(chǎn)品部門化：+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+貼近顧客職能的重復(fù)配置缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識過程部門化：+工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)職能的重復(fù)配置顧客部門化：+能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題職能的重復(fù)配置缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識專門化：專門化程度越高是否越有效率？ 見PPT一個(gè)重要的組織方式，但不是一個(gè)能無止境的提高生產(chǎn)率的辦法。機(jī)械式組織和有機(jī)式組織 P263機(jī)械式組織? 高度的專門化? 僵化的部門劃分? 指揮鏈明確 ? 窄管理跨度? 集權(quán)化? 高度正規(guī)化有機(jī)式組織? 跨職能團(tuán)隊(duì)? 跨層級團(tuán)隊(duì)? 寬管理跨度? 分權(quán)化? 低度正規(guī)化矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) P268269及PPT由于這種組織形式是實(shí)行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾，組織關(guān)系將復(fù)雜，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；由于這種形式一般還具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，因而也容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。（它創(chuàng)設(shè)了一個(gè)雙重指揮鏈，這違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原則）人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念與短期行為，對工作有一定影響。 學(xué)習(xí)型組織 P271272167。 學(xué)習(xí)型組織 不僅涉及某種特定的組織設(shè)計(jì)而且描述一種理念它是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的學(xué)習(xí)、識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。? 形成了持續(xù)適應(yīng)的能力? 在與工作有關(guān)問題的識別與解決中所有成員都扮演積極的角色? 通過不斷獲取和共享新知識參加到組織的知識管理中來? 環(huán)境有益于開放式的交流? 被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)很重要? 領(lǐng)導(dǎo)階層為未來創(chuàng)造信息的共享? 組織文化提供了團(tuán)體意識《第五項(xiàng)修煉》① 建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。 ② 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。③ 改善心智模式：組織的障礙，多來自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。 ④ 我超越：個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。 ⑤ 統(tǒng)思考：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能
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