【文章內容簡介】 為和服務規(guī)范管理，嚴格執(zhí)行公司各項賞罰制度，是其基本的組織管理職責。有些店長“仁則仁矣”但卻是老好人的仁，婦人之仁的“仁”，導致連鎖店紀律渙散，一盤散沙。正所謂：夫用兵之道，尊之以爵，贍之以財，則士無不至矣；接之以禮，厲之以信，則士無不死矣；畜恩不倦，法若畫一，則士無不服矣；先之以身，后之以人，則士無不勇矣；小善必錄，小功必賞，則士無不勸矣。夫一人之身，百萬之眾，束肩斂息，重足俯聽，莫敢仰視者，法制使然也。故令不可輕，勢不可通。由此可見要做到“嚴”關鍵在于賞罰分明、一視同仁、公開公平、以身作則、以獎代罰。建立職務、薪資的激勵機制，則能夠吸引人材，為我所用；尊重下屬，樹立重信守諾的管理機制，則能夠讓下屬死心塌地追隨你共同奮斗，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠；通過對下屬的不斷的關懷，幫助，在執(zhí)行規(guī)章制度時能夠做到一視同仁，不偏不倚，則能夠使下屬內心里敬服，而不生怨恨之心；以身作則，突前作戰(zhàn)，則團隊士氣高漲，勇往直前；在店面建立看板學習的氛圍，樹立學習標桿，營造一種積極向上的氛圍。這樣的話，就能夠做到“韓信將兵，多多亦善”，并不因為所管理人員的多寡，而增加管理的難度；相反，則能夠達到振臂一呼，應者云集；將令一舉，無不前驅的領導境界。故而不可輕視制度的作用，在管理制度面前必須做到人人平等，不能夠因人而異，以至制度渙散，人心頹廢。 　　“將帥不勇，與無將同”。作為連鎖店店長必須有一種知難不難，迎難而上的勇氣，所謂“仁能生勇”，如果連鎖店店長能夠做到發(fā)揮“行仁得眾”的團隊力量，并非單純依靠一己之力，則能夠避免“匹夫之勇”。勇而能斗是為千夫之將；勇而多計，是為萬夫之將；勇者不懼，行者無疆。作為連鎖店店長同時應該將自己身上的勇毅的品質，用于感染員工，提升團隊的士氣，也可以說“激情”是連鎖店之所以能夠不斷提高業(yè)績的秘密武器，如果一個店長沒有激情，如果一個店面的團隊沒有士氣，那么這樣的連鎖店店長就應該立即被撤換掉；這樣的連鎖店就應該立即著手整頓。日本SHARP企業(yè)的ATOM士氣訓練，韓國LG企業(yè)的MORALE,時下流行的潛能激發(fā)極限培訓便是提升士氣，訓練勇氣的有效手段。他山之石，可以為玉，希望我們的連鎖店店長可以接觸和學習一下。 　　店長兵法第五篇 教戰(zhàn)篇 　　兵法曰：夫軍無習練，百不當一；習而用之，一可當百。 　　 領導的確切含義應該是：率領、教導。作為連鎖店店長而言，對下屬人員言傳身教，加強員工培訓是及其必要的。連鎖店的培訓應該包括：禮儀培訓、商品培訓、服務技能培訓、規(guī)范制度培訓、銷售流程培訓、消費法律培訓等內容；培訓的形式則有講授、隨機教導、示范演練、技能比賽等；工作場就是培訓場，連鎖店是最好的培訓場所，但是我們很多店長忽略了這一點，平時不加強員工的培訓，遇到實際問題，卻將培訓不到位的責任歸咎于總公司的培訓職能部門，這是一種推諉責任的做法，只能導致連鎖店銷售能力和服務質量的下降，從而失去更多的顧客。 　　兵法曰：戎之不可不教，教之以禮義，誨之以忠信，誡之以典刑，威之以賞罰，故人知勸，然后習之，在這里對連鎖店培訓的重點給予了明確的界定。意即，連鎖店人員的服務意識培訓重于服務技能培訓，因為所謂服務，我們的界定是讓顧客舒服的事務。而顧客的滿足，首先取決于服務人員的態(tài)度，其次取決于服務人員的技能，使顧客有一種安全感、信任感、被尊重感、愉悅感。雖然說“在商言商”利潤是企業(yè)的價值取向；銷售是商業(yè)企業(yè)的利益取向。但是對顧客來說他支出的貨幣，要獲得的卻是除了實物商品之外，還需要無形的服務。然而，現(xiàn)在的連鎖企業(yè)過于依賴價格競爭，服務意識和服務能力的缺失是極其常見的。為什么家電連鎖企業(yè)的服務與五星級酒店和航空業(yè)的服務在消費者心目中的差距那么大，可以說是顧客的容忍和家電連鎖企業(yè)的懶惰使然。但是，隨著行業(yè)的發(fā)展，價格營銷最終要回歸到價值營銷；商品營銷最終要發(fā)展到服務營銷，連鎖店店長如果不未雨綢繆，著手培養(yǎng)員工的服務意識，改善服務態(tài)度，這樣的連鎖店店長必將被時代所淘汰，這樣的連鎖店必將最終毫無生命力，不可避免關門倒閉的結局。 　　店長兵法第六篇　權變篇 　　兵法曰：將法在軍，君雖有令，臣不受之。 　　作為連鎖店店長必須有因地制宜，靈活應變的權變能力，以應對復雜的競爭環(huán)境，而不是在競爭面前束手無策。權變的三規(guī)則依次是：權不舍本，權不損人，權不多用。所謂權不舍本，意思是在權變的時候，不能夠違反企業(yè)的基本原則和制度指向；“臣行其志，不待命者“即不被動等待；這樣每一個連鎖店都是一個作戰(zhàn)單位，才能夠發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的效力；第二，在行權的過程中，不要為了一己之私有損他人的利益、企業(yè)的利益；這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰(zhàn)斗力；第三，權不多用，意思是權變必須慎重而行，一旦大多數(shù)的行為都假以“權變”的名義施行，那么這種權變勢必演化成個人英雄主義，企業(yè)的標準、流程也就形同虛設，連鎖店最終演變成“獨立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運也可想而知。所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發(fā)言權，在戰(zhàn)術運用上一線店長擁有絕對的權力；一旦上級越權管理，發(fā)出錯誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認識，也應該有據(jù)理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應該陰奉陽違，制造服從的假象。在現(xiàn)有連鎖行業(yè)管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權變規(guī)則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業(yè)對店長提出“模范的遵守制度；創(chuàng)造性的開展工作”雙重要求的根本原因。但是，制度越成熟，權變的次數(shù)就越少，這是最終的發(fā)展趨勢，麥德龍SOP手冊達600多頁，詳述了各種情況下的作業(yè)標準、規(guī)則，在這種情況下，麥德龍的店總做更多是執(zhí)行貫徹的工作，而不是權變；而國內的連鎖企業(yè)國美、美凱龍等連鎖店的店長做的更多的是“權變”的工作，其實是企業(yè)的所處不同的發(fā)展階段使然。 　　店長兵法第七篇：戰(zhàn)陣篇 　　古之善理者不師，善師者不陳，善陳者不戰(zhàn)，善戰(zhàn)者不敗，善敗者不亡。 　　我們把連鎖店的硬件、環(huán)境、人員比喻做戰(zhàn)陣的三要素。我們也把“排兵布陣”作為連鎖店店長必備的核心能力之一。連鎖店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的關系之外，連鎖店的外立面形象、戶外場地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色調、店面人員的組合安排等都將直接影響到顧客是否來店、來店后是否有購買的沖動、是否能夠形成對連鎖店的良好印象從而成為再來店顧客？ 　　由于連鎖店店長在商圈選定方面幾乎沒有話語權，大多數(shù)連鎖店店長所作的工作是在既定的商圈環(huán)境下利用既定的資源開展店面的經(jīng)營管理工作。所以在商圈的選擇、連鎖店在商圈中的立地位置、商圈內同行競爭店的立地條件方面比較，只具有連鎖店店長的“失敗”借口價值。而對于提升連鎖店的集客力則毫無意義。在無法改變既定條件的情況下，連鎖店店長們就要考慮如何利用既定條件，同時通過后天的努力彌補既定條件的不足。譬如南京新街口商圈占據(jù)了南京市場55％以上的零售量，年均泛家電商品零售總額近30億，商圈集客力不可謂不強。但是，相對于而言，江蘇五星電器新街口店的立地位置并不理想，因此，我們在周末和重大節(jié)假日經(jīng)?？梢钥吹酱┲逍请娖黢R甲勤工儉學的大學生們，或者舉牌