【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 常容易形成一致。正是因?yàn)檫@種大體上的統(tǒng)一，使中國(guó)人在遵守制度上面臨共同的難題——中國(guó)人思維方式的直觀性、價(jià)值判斷的倫理標(biāo)準(zhǔn)使得“制度”必須首先在價(jià)值上得到有關(guān)群體的認(rèn)可。這是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進(jìn)企業(yè)的變革，同時(shí)又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要直面的問(wèn)題。企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、組織的核心價(jià)值觀、核心能力定位為力量指向。企業(yè)變革的目標(biāo)與指導(dǎo)思想必須明確，這是變革的第一要?jiǎng)?wù)，“為變而變”往往會(huì)付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應(yīng)的效果，這樣的變革應(yīng)該盡量避免。例如，對(duì)于很多國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過(guò)改革，可以解決企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問(wèn)題、解決公司的法人約束與激勵(lì)到位問(wèn)題，這樣的變革還是應(yīng)該去推進(jìn)，僅是要在變革的過(guò)程中，通過(guò)有效的策略安排，盡可能降低“制度摩擦成本”。企業(yè)變革要協(xié)調(diào)好變革成果和速度的關(guān)系。變革過(guò)程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過(guò)分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。例如，部分企業(yè)在推進(jìn)內(nèi)部流程再造的過(guò)程中，往往會(huì)陷入變革的速度與階段性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地方政府為了快速推行本地區(qū)的國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革，不顧改革的效果，往往導(dǎo)致改革后企業(yè)依然沒有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，這都是沒有處理好變革成果和速度關(guān)系導(dǎo)致失敗的案例。企業(yè)變革要關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問(wèn)題。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進(jìn)需要一個(gè)適應(yīng)與學(xué)習(xí)的過(guò)程，亦即需要一個(gè)與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習(xí)俗與意識(shí)形態(tài)上的接受與融合過(guò)程，與此同時(shí)，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認(rèn)識(shí)模式而成為引導(dǎo)文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。但必須注意的是，不是所有的制度都是可以被“復(fù)制”或“移植”的。因?yàn)榻M織傳統(tǒng)、觀念認(rèn)識(shí)、思維習(xí)慣等隱形規(guī)則是人們?cè)诮M織發(fā)展中自發(fā)形成而非人為設(shè)計(jì)與創(chuàng)造出來(lái)的，其本身具有自身存在與延續(xù)的環(huán)境與土壤。因此，有效推進(jìn)組織變革必須關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問(wèn)題。必須具體地確定每種變革模式的運(yùn)用所需的特定條件，這些條件在轉(zhuǎn)軌時(shí)期能否得到，以及實(shí)現(xiàn)這些條件的最有效途徑。例如，在一些國(guó)企推行改革過(guò)程中，職工的“民主意識(shí)”、“主人翁”是在原有體制下長(zhǎng)期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進(jìn)變革時(shí)就必須充分考慮到這種環(huán)境以及階段的特點(diǎn)。企業(yè)變革要保持新制度體系的開放性。在企業(yè)的正常運(yùn)行過(guò)程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度與非正式制度間的相容與協(xié)調(diào)問(wèn)題。而在推行企業(yè)變革的過(guò)程中，原有的正式制度往往會(huì)演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。又往往新的制度在設(shè)計(jì)的過(guò)程中有一個(gè)優(yōu)化與完善的過(guò)程，從而導(dǎo)致新制度體系的負(fù)面影響在一定時(shí)間內(nèi)會(huì)被放大。為此，保證企業(yè)變革過(guò)程中相關(guān)制度的開放性顯得非常必要。例如，在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，如果不考慮原有業(yè)務(wù)及相關(guān)人員的“適當(dāng)”過(guò)渡，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源的更大浪費(fèi)。末位淘汰須慎之又慎所謂末位淘汰，就是企業(yè)為滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是通過(guò)建立起一套合情合理的辭退機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。 　　人們對(duì)末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認(rèn)為它的實(shí)施大大調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認(rèn)為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學(xué)評(píng)價(jià)什么呢？對(duì)于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問(wèn)題，力求全面看待末位淘汰制，并對(duì)末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。末位淘汰制是企業(yè)績(jī)效管理的一部分，它作為人力資源開發(fā)和企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容，在國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)，以及行政事業(yè)單位，包括學(xué)校，已經(jīng)取得了廣泛而良好的效果。末位淘汰制的有利作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、有利于增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)。推行末位淘汰制，使得那些“混日子”的員工意識(shí)到再混下去不僅經(jīng)濟(jì)上受損失，面子上過(guò)不去，甚至?xí)ァ帮埻搿?。這種危機(jī)意識(shí)能激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，從而成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。第二、有利于建立精英團(tuán)隊(duì)。人們?cè)诳创┪惶蕴茣r(shí)，更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能，而不大看到淘汰作為一種手段，其目的是“凈化”和“精化”員工隊(duì)伍，它的精髓是建立精英團(tuán)隊(duì)，通過(guò)末位淘汰制而留下來(lái)的是相對(duì)優(yōu)秀的員工。從實(shí)踐看，末位淘汰制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流程，它不僅要淘汰，而且要引進(jìn)，這種“優(yōu)進(jìn)差汰”的直接結(jié)果，便是企業(yè)精英團(tuán)隊(duì)的形成。這也是很多著名企業(yè)建立精英團(tuán)隊(duì)的成功方法?！　〉谌?、有利于樹立持續(xù)學(xué)習(xí)、務(wù)實(shí)、公平的企業(yè)文化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)中，知識(shí)是最有增殖性和競(jìng)爭(zhēng)力的資本，不擁有新知識(shí)同樣缺乏競(jìng)爭(zhēng)力同樣會(huì)被淘汰。末位淘汰制的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰所依據(jù)的是對(duì)員工實(shí)際業(yè)績(jī)的考核，實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)是最有分量的評(píng)價(jià)砝碼。這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向有利于在企業(yè)內(nèi)形成求真務(wù)實(shí)的企業(yè)文化。末位淘汰制的“游戲規(guī)則”是公開、透明的，對(duì)于每個(gè)員工都是適用的、是公平的，“規(guī)則面前，人人平等”。有利于弱化“人治”，強(qiáng)化制度化、規(guī)范化管理。在績(jī)效管理中，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的難題是：一些管理者不愿意得罪人，或者不敢得罪人。許多制定的非常周詳實(shí)用的績(jī)效考評(píng)制度，卻因?yàn)楣芾碚咭粫r(shí)的“惻隱”之心或“退讓”之意而形同虛設(shè)。如何通過(guò)科學(xué)的制度和政策，構(gòu)建讓優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，是人力資源開發(fā)致力解決的問(wèn)題。末位淘汰制的實(shí)行，使得員工的業(yè)績(jī)考核不是由某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，而是由制度說(shuō)了算?！　≡谝粋€(gè)集體中實(shí)施末位淘汰制，大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人是少數(shù)。但對(duì)一個(gè)員工人數(shù)不多的單位來(lái)說(shuō)，可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出百分之多少的“最差”，把他們淘汰掉。末位淘汰制不可避免的存在著一些弊端：　　第一、末位淘汰制中，當(dāng)淘汰了一部分人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工。這很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的?！　〉诙?shí)行末位淘汰制，會(huì)造成員工關(guān)系的緊張，甚至不利于員工的協(xié)作。末位淘汰等于將每個(gè)員工放到了競(jìng)爭(zhēng)者的位置，使得他們彼此之間有了利益的沖突。而人往往是自私的，希望別人不要超過(guò)自己，甚至害怕別人超過(guò)自己。所以有可能在人際關(guān)系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆臺(tái)，這對(duì)于企業(yè)和單位的整體發(fā)展有著負(fù)面作用。　　第三、實(shí)行末位淘汰制還有可能令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮緊張；員工對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，說(shuō)謊制造假業(yè)績(jī)；追求短期效益而忽視長(zhǎng)期效益，關(guān)注局部而忽視全局等等。因此，實(shí)行末位淘汰制度，應(yīng)該全面客觀地分析企業(yè)或單位自身的實(shí)際，充分考慮推行這一制度會(huì)給單位帶來(lái)的積極效應(yīng)，以及有可能帶來(lái)的影響，以便有所應(yīng)對(duì)?！　≌?yàn)槟┪惶蕴欣谠鰪?qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)、有利于建立經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、有利于樹立持續(xù)學(xué)習(xí)、務(wù)實(shí)、公平的企業(yè)文化等積極作用，但不可避免地存在一些弊端。因此，實(shí)行末位淘汰要慎之又慎。末位淘汰制有其一定的適用范圍，在企業(yè)中推行末位淘汰時(shí)要綜合考慮企業(yè)本身的特點(diǎn)和其所處的環(huán)境。有效推行末位淘汰制需要考慮四個(gè)方面：　　一是本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過(guò)剩，管理沒有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的，而且淘汰的比例應(yīng)該大一些；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速地從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，因此在這種企業(yè)推行末位淘汰一定要慎重，而且淘汰比例要低一些?！　《瞧髽I(yè)發(fā)展的規(guī)模。一般來(lái)說(shuō)，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理。但小企業(yè)也要有淘汰機(jī)制?！　∪瞧髽I(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度。一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。處于競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)行業(yè)的企業(yè)適宜使用。若要使用“末位淘汰”制，該企業(yè)所處的行業(yè)應(yīng)屬于競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)的行業(yè)。在這種環(huán)境下，企業(yè)不淘汰末位的員工，就可能被市場(chǎng)所淘汰，企業(yè)本能地會(huì)做出反應(yīng)，將企業(yè)的人力資源不斷調(diào)整，進(jìn)行優(yōu)中擇優(yōu)，不斷排除較弱的部分，輸入新的活力，以便企業(yè)在市場(chǎng)中立足?！　∷氖瞧髽I(yè)科學(xué)使用“末位淘汰”制所需成本。事實(shí)上，實(shí)行末位淘汰制需要較大的成本，建立一套科學(xué)的員工績(jī)效考評(píng)體系，從指標(biāo)、評(píng)價(jià)方案的科學(xué)篩選、確定到執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制的運(yùn)作都要嚴(yán)格把關(guān)，需要投入一定數(shù)量的人、財(cái)、物，才能使該制度真正科學(xué)、公正地運(yùn)作。在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招聘的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。實(shí)行末位淘汰帶來(lái)的效益應(yīng)該高于末位淘汰所需的成本。在適于實(shí)行末位淘汰的企業(yè)內(nèi)如何導(dǎo)入末位淘汰制？　　首先需要設(shè)定一套非?？茖W(xué)而合理的考核評(píng)價(jià)體系。否則，考評(píng)的結(jié)果就不會(huì)科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。末位淘汰的依據(jù)是績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。如果績(jī)效考評(píng)的方法和過(guò)程不清晰不科學(xué)的話，那么實(shí)施末位淘汰制要想獲得很好的效果是不可能的?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)中不能只有單項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，還應(yīng)包括員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的擁護(hù)程度、員工的敬業(yè)和勤業(yè)精神、員工的溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率、以及是否具有發(fā)展?jié)摿Φ染C合性指標(biāo)。只有這樣，才不會(huì)導(dǎo)致工把全部的精力聚焦在業(yè)績(jī)上，而忽略了全面發(fā)展。二是培養(yǎng)“坦率和公開”的企業(yè)文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，不應(yīng)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行推行末位淘汰。末位淘汰作為一種懲罰機(jī)制，在執(zhí)行過(guò)程中必須做到有賞有罰，賞罰分明，一視同仁，公正透明。必須要結(jié)合實(shí)際，周密部署，制訂一套公正、透明、規(guī)范、有序的考核程序，要有較強(qiáng)的針對(duì)性、嚴(yán)密性和可操作性。在實(shí)行效績(jī)考核時(shí)要嚴(yán)格按照此程序進(jìn)行操作，始終做到不走樣，不變通，不打折扣。只有這樣，企業(yè)考核結(jié)果才能公正客觀，才能獲得員工們的一致認(rèn)可，才能使末位淘汰真正留優(yōu)汰劣，起到“過(guò)濾網(wǎng)”作用，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。三是建立企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)對(duì)末位淘汰制度進(jìn)行有益的補(bǔ)充。目前較為提倡的“末位淘汰”應(yīng)采取內(nèi)部下崗，或通過(guò)開辟其它新的就業(yè)領(lǐng)域，給淘汰員工以新的就業(yè)機(jī)會(huì)，即內(nèi)部淘汰法，這不失為一個(gè)符合我國(guó)國(guó)情的好方法。海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，許繼集團(tuán)的“5/8”淘汰，以及萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，都是采用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的辦法來(lái)完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作，減少按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予的補(bǔ)償和安撫安置工作等?！　∷氖菍?duì)于排在末位、內(nèi)部下崗的員工進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn)。缺乏技能的培訓(xùn)相應(yīng)技能，心態(tài)不好的進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)等。通過(guò)系統(tǒng)的、有針對(duì)性的培訓(xùn)，一些員工會(huì)掌握所需的崗位技能、轉(zhuǎn)變心態(tài)。如果培訓(xùn)考核合格、達(dá)到崗位要求，通過(guò)競(jìng)聘可以重新上崗。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后還不合格的員工再讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予必要的補(bǔ)償和安撫安置工作。實(shí)行末位淘汰制應(yīng)處理好的幾個(gè)問(wèn)題：　　一、在排定末位、實(shí)行淘汰的過(guò)程中，必須堅(jiān)持公開、公正的原則，要準(zhǔn)確掌握尺度，廣泛征求意見，全面客觀定位。不公平的末位淘汰制會(huì)惡化企業(yè)人際關(guān)系，會(huì)讓優(yōu)秀的員工流失得更快。務(wù)必使員工對(duì)自己的企業(yè)目標(biāo)取得一種心理認(rèn)同，只有在這樣的基礎(chǔ)上，他們才能坦誠(chéng)地面對(duì)自己的缺點(diǎn)。只有當(dāng)員工知道自己的能力無(wú)法與企業(yè)的目標(biāo)相適應(yīng)時(shí)，他們才會(huì)明白企業(yè)運(yùn)用末位淘汰制的良苦用心，并以誠(chéng)信的心態(tài)接受業(yè)績(jī)考評(píng)。　　二、360度評(píng)價(jià)不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國(guó)外企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，多是用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，一般不直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國(guó)的很多企業(yè)目前都將360度評(píng)價(jià)直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀隨意性太強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況偏差較大，不僅使績(jī)效管理的開發(fā)功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甚至連績(jī)效管理系統(tǒng)的管理功能也無(wú)法正常實(shí)現(xiàn)?！　∪?、淘汰員工要符合勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定。如果勞動(dòng)者確因“不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作”，用人單位在提前30日以書面形式通知本人后，可以解除勞動(dòng)合同。被“淘汰”的員工，應(yīng)不屬于法律法規(guī)規(guī)定不得終止勞動(dòng)合同的對(duì)象，如勞動(dòng)者患職業(yè)病或者因工負(fù)傷，被確認(rèn)為完全或者大部分喪失勞動(dòng)能力的；患病或者負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。國(guó)有企業(yè)的考核方案還要經(jīng)職工代表大會(huì)討論通過(guò)?！　∽詈螅澳┪惶蕴啤眱H適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。管理要講適用，不去刻意追求最佳，對(duì)于一些員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。但這種制度決不是萬(wàn)能的。組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系時(shí)代在發(fā)展，企業(yè)在變革。人力資源管理職能的演變?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展變革中扮演了最重要的角色。然而，市面上具有指導(dǎo)性的戰(zhàn)略性人力資源管理體系的書籍卻非常少。 我曾在大型國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)和知名跨國(guó)外企從事多年的人力資源管理工作。很大一部分企業(yè)如今都引入了員工的職業(yè)培訓(xùn)、績(jī)效考核、設(shè)立競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度等新的人力資源管理理念，可以看出非常重視人力資源的建設(shè)，但難以見到成效，為什么呢？因?yàn)檫@些企業(yè)忽視了人力資源管理最根本的核心職能，尤其是國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)。 企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項(xiàng)系統(tǒng)、流程化的工作。這正好比建造一座摩天大廈不能像堆積水那樣，而要按流程施工。 另外，一定要具備實(shí)際操作性、可行性。流程中任何一項(xiàng)工作都要非常具體細(xì)致、完備，并且環(huán)環(huán)緊扣，否則就會(huì)停留在表面成為一種形式。領(lǐng)導(dǎo)者的觀