【文章內容簡介】 常容易形成一致。正是因為這種大體上的統(tǒng)一，使中國人在遵守制度上面臨共同的難題——中國人思維方式的直觀性、價值判斷的倫理標準使得“制度”必須首先在價值上得到有關群體的認可。這是中國企業(yè)進行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進企業(yè)的變革，同時又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個領導者需要直面的問題。企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、組織的核心價值觀、核心能力定位為力量指向。企業(yè)變革的目標與指導思想必須明確，這是變革的第一要務，“為變而變”往往會付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應的效果，這樣的變革應該盡量避免。例如，對于很多國有企業(yè)的產權制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過改革，可以解決企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題、解決公司的法人約束與激勵到位問題，這樣的變革還是應該去推進，僅是要在變革的過程中，通過有效的策略安排，盡可能降低“制度摩擦成本”。企業(yè)變革要協(xié)調好變革成果和速度的關系。變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。例如，部分企業(yè)在推進內部流程再造的過程中，往往會陷入變革的速度與階段性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地方政府為了快速推行本地區(qū)的國企產權改革，不顧改革的效果，往往導致改革后企業(yè)依然沒有持續(xù)發(fā)展的動力，這都是沒有處理好變革成果和速度關系導致失敗的案例。企業(yè)變革要關注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應性問題。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進需要一個適應與學習的過程，亦即需要一個與內在制度或文化傳統(tǒng)、習俗與意識形態(tài)上的接受與融合過程，與此同時，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認識模式而成為引導文化或內在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。但必須注意的是，不是所有的制度都是可以被“復制”或“移植”的。因為組織傳統(tǒng)、觀念認識、思維習慣等隱形規(guī)則是人們在組織發(fā)展中自發(fā)形成而非人為設計與創(chuàng)造出來的，其本身具有自身存在與延續(xù)的環(huán)境與土壤。因此，有效推進組織變革必須關注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應性問題。必須具體地確定每種變革模式的運用所需的特定條件，這些條件在轉軌時期能否得到，以及實現(xiàn)這些條件的最有效途徑。例如，在一些國企推行改革過程中，職工的“民主意識”、“主人翁”是在原有體制下長期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進變革時就必須充分考慮到這種環(huán)境以及階段的特點。企業(yè)變革要保持新制度體系的開放性。在企業(yè)的正常運行過程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度與非正式制度間的相容與協(xié)調問題。而在推行企業(yè)變革的過程中，原有的正式制度往往會演變并內化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內化了的“舊的”正式制度的沖突。又往往新的制度在設計的過程中有一個優(yōu)化與完善的過程，從而導致新制度體系的負面影響在一定時間內會被放大。為此，保證企業(yè)變革過程中相關制度的開放性顯得非常必要。例如，在很多企業(yè)的業(yè)務轉型過程中，如果不考慮原有業(yè)務及相關人員的“適當”過渡，往往會導致企業(yè)資源的更大浪費。末位淘汰須慎之又慎所謂末位淘汰，就是企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是通過建立起一套合情合理的辭退機制，實現(xiàn)人員的合理流動，提高企業(yè)的運作效率。建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。 　　人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認為它的實施大大調動了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學評價什么呢？對于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問題，力求全面看待末位淘汰制，并對末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。末位淘汰制是企業(yè)績效管理的一部分，它作為人力資源開發(fā)和企業(yè)績效管理的重要內容，在國內外許多企業(yè)，以及行政事業(yè)單位，包括學校，已經取得了廣泛而良好的效果。末位淘汰制的有利作用表現(xiàn)在以下幾個方面：第一、有利于增強員工的危機意識。推行末位淘汰制，使得那些“混日子”的員工意識到再混下去不僅經濟上受損失，面子上過不去，甚至會失去“飯碗”。這種危機意識能激發(fā)員工的積極性和主動性，從而成為推動企業(yè)發(fā)展的源動力。第二、有利于建立精英團隊。人們在看待末位淘汰制時，更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能，而不大看到淘汰作為一種手段，其目的是“凈化”和“精化”員工隊伍，它的精髓是建立精英團隊，通過末位淘汰制而留下來的是相對優(yōu)秀的員工。從實踐看，末位淘汰制是一個動態(tài)的流程，它不僅要淘汰，而且要引進，這種“優(yōu)進差汰”的直接結果，便是企業(yè)精英團隊的形成。這也是很多著名企業(yè)建立精英團隊的成功方法?！　〉谌?、有利于樹立持續(xù)學習、務實、公平的企業(yè)文化。在知識經濟的社會中，知識是最有增殖性和競爭力的資本，不擁有新知識同樣缺乏競爭力同樣會被淘汰。末位淘汰制的獎勵或處罰所依據(jù)的是對員工實際業(yè)績的考核，實實在在的業(yè)績是最有分量的評價砝碼。這種業(yè)績導向有利于在企業(yè)內形成求真務實的企業(yè)文化。末位淘汰制的“游戲規(guī)則”是公開、透明的，對于每個員工都是適用的、是公平的，“規(guī)則面前，人人平等”。有利于弱化“人治”，強化制度化、規(guī)范化管理。在績效管理中，一個現(xiàn)實的難題是：一些管理者不愿意得罪人，或者不敢得罪人。許多制定的非常周詳實用的績效考評制度，卻因為管理者一時的“惻隱”之心或“退讓”之意而形同虛設。如何通過科學的制度和政策，構建讓優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，是人力資源開發(fā)致力解決的問題。末位淘汰制的實行，使得員工的業(yè)績考核不是由某一個領導說了算，而是由制度說了算?！　≡谝粋€集體中實施末位淘汰制，大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人是少數(shù)。但對一個員工人數(shù)不多的單位來說，可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。既然這樣，就不應該人為地硬性找出百分之多少的“最差”，把他們淘汰掉。末位淘汰制不可避免的存在著一些弊端：　　第一、末位淘汰制中，當淘汰了一部分人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工。這很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的?！　〉诙?、實行末位淘汰制，會造成員工關系的緊張，甚至不利于員工的協(xié)作。末位淘汰等于將每個員工放到了競爭者的位置，使得他們彼此之間有了利益的沖突。而人往往是自私的，希望別人不要超過自己，甚至害怕別人超過自己。所以有可能在人際關系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆臺，這對于企業(yè)和單位的整體發(fā)展有著負面作用?！　〉谌嵭心┪惶蕴七€有可能令員工有不安全感，從而導致焦慮緊張；員工對企業(yè)不忠誠，說謊制造假業(yè)績；追求短期效益而忽視長期效益，關注局部而忽視全局等等。因此，實行末位淘汰制度，應該全面客觀地分析企業(yè)或單位自身的實際，充分考慮推行這一制度會給單位帶來的積極效應，以及有可能帶來的影響，以便有所應對。　　正因為末位淘汰有利于增強員工的危機意識、有利于建立經營團隊、有利于樹立持續(xù)學習、務實、公平的企業(yè)文化等積極作用，但不可避免地存在一些弊端。因此，實行末位淘汰要慎之又慎。末位淘汰制有其一定的適用范圍，在企業(yè)中推行末位淘汰時要綜合考慮企業(yè)本身的特點和其所處的環(huán)境。有效推行末位淘汰制需要考慮四個方面：　　一是本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的，而且淘汰的比例應該大一些；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速地從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，因此在這種企業(yè)推行末位淘汰一定要慎重，而且淘汰比例要低一些。　　二是企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。一般來說，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理。但小企業(yè)也要有淘汰機制?！　∪瞧髽I(yè)所在行業(yè)的競爭程度。一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。處于競爭性較強行業(yè)的企業(yè)適宜使用。若要使用“末位淘汰”制，該企業(yè)所處的行業(yè)應屬于競爭性較強的行業(yè)。在這種環(huán)境下，企業(yè)不淘汰末位的員工，就可能被市場所淘汰，企業(yè)本能地會做出反應，將企業(yè)的人力資源不斷調整，進行優(yōu)中擇優(yōu)，不斷排除較弱的部分，輸入新的活力，以便企業(yè)在市場中立足?！　∷氖瞧髽I(yè)科學使用“末位淘汰”制所需成本。事實上，實行末位淘汰制需要較大的成本，建立一套科學的員工績效考評體系，從指標、評價方案的科學篩選、確定到執(zhí)行、監(jiān)督機制的運作都要嚴格把關，需要投入一定數(shù)量的人、財、物，才能使該制度真正科學、公正地運作。在人員配備、崗位配置、機構設置已經非常合理的企業(yè)，當我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內部人才市場招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招聘的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。實行末位淘汰帶來的效益應該高于末位淘汰所需的成本。在適于實行末位淘汰的企業(yè)內如何導入末位淘汰制？　　首先需要設定一套非?？茖W而合理的考核評價體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。末位淘汰的依據(jù)是績效考評的結果。如果績效考評的方法和過程不清晰不科學的話，那么實施末位淘汰制要想獲得很好的效果是不可能的?？冃Э荚u指標中不能只有單項業(yè)績指標，還應包括員工對企業(yè)價值觀的擁護程度、員工的敬業(yè)和勤業(yè)精神、員工的溝通協(xié)調能力、工作責任心、辦事成功概率、以及是否具有發(fā)展?jié)摿Φ染C合性指標。只有這樣，才不會導致工把全部的精力聚焦在業(yè)績上，而忽略了全面發(fā)展。二是培養(yǎng)“坦率和公開”的企業(yè)文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，不應在一個并不具備這種文化基礎的企業(yè)組織里強行推行末位淘汰。末位淘汰作為一種懲罰機制，在執(zhí)行過程中必須做到有賞有罰，賞罰分明，一視同仁，公正透明。必須要結合實際，周密部署，制訂一套公正、透明、規(guī)范、有序的考核程序，要有較強的針對性、嚴密性和可操作性。在實行效績考核時要嚴格按照此程序進行操作，始終做到不走樣，不變通，不打折扣。只有這樣，企業(yè)考核結果才能公正客觀，才能獲得員工們的一致認可，才能使末位淘汰真正留優(yōu)汰劣，起到“過濾網”作用，產生“鯰魚效應”。三是建立企業(yè)內部人才市場對末位淘汰制度進行有益的補充。目前較為提倡的“末位淘汰”應采取內部下崗，或通過開辟其它新的就業(yè)領域，給淘汰員工以新的就業(yè)機會，即內部淘汰法，這不失為一個符合我國國情的好方法。海爾的“三工并存、動態(tài)轉換”，許繼集團的“5/8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，都是采用內部勞動力市場的辦法來完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作，減少按照勞動法的規(guī)定，給予的補償和安撫安置工作等?！　∷氖菍τ谂旁谀┪?、內部下崗的員工進行有針對性地培訓。缺乏技能的培訓相應技能，心態(tài)不好的進行企業(yè)文化培訓等。通過系統(tǒng)的、有針對性的培訓，一些員工會掌握所需的崗位技能、轉變心態(tài)。如果培訓考核合格、達到崗位要求，通過競聘可以重新上崗。經過培訓后還不合格的員工再讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動法的規(guī)定，給予必要的補償和安撫安置工作。實行末位淘汰制應處理好的幾個問題：　　一、在排定末位、實行淘汰的過程中，必須堅持公開、公正的原則，要準確掌握尺度，廣泛征求意見，全面客觀定位。不公平的末位淘汰制會惡化企業(yè)人際關系，會讓優(yōu)秀的員工流失得更快。務必使員工對自己的企業(yè)目標取得一種心理認同，只有在這樣的基礎上，他們才能坦誠地面對自己的缺點。只有當員工知道自己的能力無法與企業(yè)的目標相適應時，他們才會明白企業(yè)運用末位淘汰制的良苦用心，并以誠信的心態(tài)接受業(yè)績考評。　　二、360度評價不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國外企業(yè)對員工進行360度評價，多是用于員工培訓與技能開發(fā)，一般不直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的很多企業(yè)目前都將360度評價直接作為員工加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評價標準不準確，主觀隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況偏差較大，不僅使績效管理的開發(fā)功能無法實現(xiàn)，甚至連績效管理系統(tǒng)的管理功能也無法正常實現(xiàn)。　　三、淘汰員工要符合勞動法的相關規(guī)定。如果勞動者確因“不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任工作”，用人單位在提前30日以書面形式通知本人后，可以解除勞動合同。被“淘汰”的員工，應不屬于法律法規(guī)規(guī)定不得終止勞動合同的對象，如勞動者患職業(yè)病或者因工負傷，被確認為完全或者大部分喪失勞動能力的；患病或者負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內的；女職工在孕期、產期、哺乳期內的。國有企業(yè)的考核方案還要經職工代表大會討論通過?！　∽詈?，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用，不去刻意追求最佳，對于一些員工素質要求不高的企業(yè)實行末位淘汰制未嘗不可。但這種制度決不是萬能的。組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系時代在發(fā)展，企業(yè)在變革。人力資源管理職能的演變在企業(yè)的發(fā)展變革中扮演了最重要的角色。然而，市面上具有指導性的戰(zhàn)略性人力資源管理體系的書籍卻非常少。 我曾在大型國企、民營企業(yè)和知名跨國外企從事多年的人力資源管理工作。很大一部分企業(yè)如今都引入了員工的職業(yè)培訓、績效考核、設立競爭性的薪酬制度等新的人力資源管理理念，可以看出非常重視人力資源的建設，但難以見到成效，為什么呢？因為這些企業(yè)忽視了人力資源管理最根本的核心職能，尤其是國內的中小型企業(yè)。 企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項系統(tǒng)、流程化的工作。這正好比建造一座摩天大廈不能像堆積水那樣，而要按流程施工。 另外，一定要具備實際操作性、可行性。流程中任何一項工作都要非常具體細致、完備，并且環(huán)環(huán)緊扣，否則就會停留在表面成為一種形式。領導者的觀