【文章內(nèi)容簡介】 管理角度來看是費用中心，承擔與業(yè)務經(jīng)營單位配合開拓地區(qū)業(yè)務的重要任務。地區(qū)平臺的建立，使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)品業(yè)務經(jīng)營單位為基礎，以地區(qū)平臺為全國性網(wǎng)絡基礎的經(jīng)營組織體制。（二）業(yè)務經(jīng)營單位內(nèi)部的結(jié)構(gòu)及其演變1994年以來，聯(lián)想公司業(yè)務迅速擴張。京港聯(lián)想整合后，聯(lián)想公司主要業(yè)務經(jīng)營單位內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)更加復雜。從總體看，各業(yè)務經(jīng)營單位內(nèi)部是實行直線職能制體制。業(yè)務經(jīng)營單位的職能部門分為兩類：一類是管理部門，主要是企劃部下的有關部門；另一類是職能服務或運作部門，主要對業(yè)務經(jīng)營單位提供職能服務或支持，如研發(fā)、質(zhì)控等部門。聯(lián)想各業(yè)務經(jīng)營單位內(nèi)部的組織是根據(jù)業(yè)務的擴展和經(jīng)驗的積累而不斷進行調(diào)整、完善的，聯(lián)想電腦公司內(nèi)部體制的變化可作為典型的代表。1994年，聯(lián)想公司剛成立電腦事業(yè)部時，事業(yè)部總經(jīng)理下的主要部門有：銷售部，負責賣產(chǎn)品；市場部，負責廣告和做行業(yè)工作；技術部，負責研發(fā)采購、售后服務、培訓、評測；供應部，負責生產(chǎn)和倉儲；綜合部，負責行政、人事、后勤；軟件中心，負責軟件開發(fā)。1995年后隨著業(yè)務擴大，又調(diào)整了內(nèi)部組織。主要變化為：①增設了獨立的負責質(zhì)量的質(zhì)控部和管理采購及物流動作的物控部；②從銷售部門中分離出負責購銷結(jié)算的商務部，使業(yè)務更專業(yè)化。1996年組織體制有了更大的變化：①銷售部和市場部合并，但為整個電腦公司造勢和研究的工作由公司總經(jīng)理直接掌管；②成立研發(fā)部（研發(fā)中心）和技術服務中心，研發(fā)部承擔研究、開發(fā)的職責，并入軟件中心的職責，而將培訓、維修等職能都交給專門技術服務中心；③供應部更名為制造部；④成立專管采購的部門，物控部不負責采購只負責購銷物流運作；⑤成立產(chǎn)品部。⑥成立信息管理部。1997年管理體制建設的重點是：①加強產(chǎn)品部，設立商用機、家用機、筆記本機、服務器4個產(chǎn)品總經(jīng)理，研發(fā)部門和產(chǎn)品部都可以提出產(chǎn)品開發(fā)建議，但是由產(chǎn)品部全面抓產(chǎn)品立項和指導開發(fā)工作；②強化總部對大區(qū)銷售的領導，大區(qū)銷售辦公室由北京放到地方，以因應各地日益激烈的銷售競爭，又能保證在全國范圍內(nèi)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。1998年，根據(jù)業(yè)務部增加、產(chǎn)品線拉寬細化等情況，電腦公司以產(chǎn)品和市場事業(yè)部為中心再次調(diào)整管理組織體制。整個電腦公司分為四大系統(tǒng)：①產(chǎn)品事業(yè)部門有臺式機、服務器、筆記本、軟件、OEM產(chǎn)品等，各事業(yè)部內(nèi)分別設有技術、質(zhì)量、制造、市場、人事、財務等一系列職能部門，直接開展業(yè)務活動，各部通過電腦公司的職能部門統(tǒng)一對有關產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品、資材、質(zhì)控工作的管理；②按七個大區(qū)和細分市場劃分的市場、銷售和有關的管理、服務的部門；③生產(chǎn)管理部門，負責管理北京和深圳的工廠，工廠按事業(yè)部的計劃安排生產(chǎn)；④包括規(guī)劃、人力資源、財務、信息、平臺管理、品牌、行政后勤等在內(nèi)的企業(yè)管理系統(tǒng)。品牌推廣部負責企業(yè)品牌的總體管理、廣告計劃和廣告費的管理，日常工作由企管經(jīng)理負責，但重大決策由高度重視品牌資產(chǎn)的楊元慶直接負責。1999年，聯(lián)想公司最重要的組織體制調(diào)整是，聯(lián)想的板卡事業(yè)部及有關業(yè)務并入電腦公司。 1998年時，聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)見圖88所示。公司各事業(yè)部基本上是各自負責產(chǎn)品、供應以及市場等一系列職能，各事業(yè)部之間相對獨立，大多數(shù)時候互相之間沒有借勢，許多資源不能共享。為了克服資源共享不足問題，聯(lián)想對經(jīng)營單位內(nèi)部的產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，引入了“矩陣管理模式”（如圖8－10所示）。一方面，將與業(yè)務的個性關聯(lián)緊密的主要的增值活動，如產(chǎn)品、研發(fā)、質(zhì)量、資材等職能組合在事業(yè)部內(nèi)；另一方面，將與增值要素（或某一類客戶群的特點）緊密關聯(lián)的增值活動，組成各專業(yè)部門，如技術發(fā)展、質(zhì)量管理（“產(chǎn)品鏈”）、商務、供應鏈管理（“供應鏈”）、制造、渠道、品牌、服務（“客戶關系”）、企劃、信息、人力資源服務（間接增值部門）等。對于新業(yè)務，則根據(jù)實際情況配備職能，使新業(yè)務事業(yè)部中能整合更多增值活動（如市場渠道、服務等），以對業(yè)務投入更大的支持，確保新業(yè)務快速成長。2000年聯(lián)想電腦公司將各項主要業(yè)務，包括臺式電腦、筆記本、服務器、QDI板卡、自制軟件和信息服務ISP組成事業(yè)部，每個事業(yè)部內(nèi)設有自己的產(chǎn)品、研發(fā)、質(zhì)量、資材部門。公司層面除了設有企劃、信息管理、人力資源、財務等間接增值部門外，還設立了品牌推廣、渠道、大客戶市場、技術服務、商務、供應鏈支持、產(chǎn)品質(zhì)量技術，以及屬下的生產(chǎn)廠、各地分部和各地域的大區(qū)等直接增值部門。圖811顯示了專業(yè)公司內(nèi)部由各個產(chǎn)品事業(yè)部、總部直接和間接增值部門以及分布在各地的大區(qū)所構(gòu)成的總體組織結(jié)構(gòu)。中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西北區(qū)西南區(qū)海外區(qū)商用技術部消費市場部大客戶市場國際市場部技術服務部商務部經(jīng)營管理部總經(jīng)理室企管辦臺式電腦事業(yè)部服務器網(wǎng)絡事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM產(chǎn)品事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關系部品牌推廣部人力資源部財務監(jiān)控部信息管理部行政后勤部平臺管理部中南區(qū)圖88 1998年電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖圖810 聯(lián)想電腦公司的“矩陣管理模式” 圖中“產(chǎn)品”這一名稱下所指的職能活動主要是產(chǎn)品立項和開發(fā)指導工作，“資材”、“商務”、“制造”項所代表的“供應鏈”職能實際上指的是與物流和供應商管理有關的活動。這里的“供應鏈”一詞含義與本書所指的（商品）供應鏈的含義并不相同。本圖中的職能名稱以及“矩陣管理模式”的說法僅是延襲了聯(lián)想公司內(nèi)部的習慣叫法。圖811 2000年聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖　　值得說明，在業(yè)務直接增值部門中的市場營銷部門，因為地域問題而分為兩層：在北京的中央職能部門和分布在各個城市的如“華東區(qū)”、“華北區(qū)”、深圳分部“等地區(qū)實施部門。為了加強對分部和大區(qū)的管理，聯(lián)想在北京總部中增設了海外市場部和區(qū)域市場管理部。中央職能部門和地區(qū)實施部門的分工為：　中央職能部門：l 總結(jié)規(guī)律，提高所負責增值職能的核心競爭力，保障公司無論做什么業(yè)務，在這一塊都是強項；l 承擔所負責增值工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)與布局任務；l 承擔個別具體的、全局性工作的實施；l 建立與業(yè)務的接口，提供好的平臺，服務于業(yè)務?！〉貐^(qū)實施部門：l 利用中央職能部門資源并接受指導，完成具體業(yè)務工作；l 作為中央職能部門的延伸，研究具體業(yè)務規(guī)律，服務于核心競爭力的提高。當然，具體部門的設置也不是一刀切的。例如，筆記本服務器2000年為新興業(yè)務，而這兩項業(yè)務的特點與原有臺式電腦業(yè)務有較大不同，高端服務器的主力銷售渠道為系統(tǒng)集成商，這與電腦的分銷批發(fā)有很大不同，所以服務器的銷售渠道工作就沒有放在公司一級的渠道部門中，而是放到了服務器事業(yè)部中單獨成立的渠道部門。這樣的調(diào)整兼顧了經(jīng)驗共享和業(yè)務靈活性，有利于實現(xiàn)公司效率最優(yōu)化。二、2000－2001年業(yè)務分拆和組織調(diào)整:探索建立新業(yè)務領域的“航母”2000年，為了主動迎接以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟為代表的時代挑戰(zhàn)，并在知識經(jīng)濟的競爭中獲得競爭優(yōu)勢和更大的發(fā)展，聯(lián)想集團實行了大規(guī)模的業(yè)務和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。其基本原則是，使聯(lián)想集團的幾塊主要業(yè)務相對集中，同時又確保相互之間形成有機的聯(lián)系，以促進集團整體業(yè)務迅速發(fā)展。這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是以聯(lián)想數(shù)碼公司的分拆上市作為突破口。以柳傳志為首的高層領導班子先是在前一年對集團內(nèi)部兩塊業(yè)務進行了人員分拆、組織架構(gòu)分拆、ERP系統(tǒng)分拆，而后作為一步重要的動作，聯(lián)想集團在2001年3月7日對外宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”的戰(zhàn)略分拆進入最后的資本分拆階段。2001年6月1日，“神州數(shù)碼”（代碼0861）在香港成功上市。隨著業(yè)務和資產(chǎn)的分拆，聯(lián)想分成兩大公司：一是以原聯(lián)想電腦公司為主體組建的“聯(lián)想集團公司”，主要經(jīng)營聯(lián)想的傳統(tǒng)項目，負責生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡接入端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品及提供ISP、ICP信息服務；另一是由原聯(lián)想科技發(fā)展公司改組成立的聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司以及聯(lián)想集成系統(tǒng)公司、聯(lián)想網(wǎng)絡有限公司整合而成的獨立上市的“神州數(shù)碼有限公司”，其使命是“集合全球資源，立足中國市場，以負責任和持續(xù)創(chuàng)新的精神，全方位提供第一流的電子商務基礎建設產(chǎn)品、解決方案及服務，推動中國電子化進程，以實現(xiàn)數(shù)字化中國之理想”。分拆后，楊元慶和郭為分別作為聯(lián)想集團公司和神州數(shù)碼公司的掌舵人，柳傳志則從企業(yè)家的位置上腿下來，但仍然留任聯(lián)想集團公司董事會主席兼聯(lián)想控股公司總裁。與西方企業(yè)一般的分拆個案不同，聯(lián)想雖然是中國PC大戶，但其年營業(yè)額不到30億美元，在這樣的情況下將企業(yè)一分為二，引起了各方面的關注甚至猜疑。從聯(lián)想逐漸顯現(xiàn)的戰(zhàn)略來說，其業(yè)務分拆的起因和緣由有以下幾個方面：（1）從一個公司中分拆出具有獨立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運行規(guī)則的兩家公司，會使集團內(nèi)擁有多家的獨立上市公司，便于籌集集團發(fā)展所需的資金和實現(xiàn)集團母公司的控股運營。（2）分拆能使作為聯(lián)想集團總裁的柳傳志抽身出來，擺脫更多日常的管理事務，集中精力籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略——“邁向互聯(lián)網(wǎng)，提供集成服務”。（3）分拆可以減少公司新業(yè)務發(fā)展的決策層次，提拔原來負責的副總直接在獨立運營的公司中成為總經(jīng)理和全面負責人，擁有各種決策權(quán)，有利于改進經(jīng)營管理的效率和效果。（4）分拆利于減少新舊業(yè)務經(jīng)營中的文化沖突。聯(lián)想要從一個傳統(tǒng)IT企業(yè)升華為一個網(wǎng)絡企業(yè)，其觀念和管理都需在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下進行一場變革。聯(lián)想通過組織的重新劃分，將傳統(tǒng)設備制造部與網(wǎng)絡事業(yè)部分開，這樣在傳統(tǒng)事業(yè)領域中可以沿用原有的制度，而在網(wǎng)絡事業(yè)領域中可以形成新的運作方式。為了避免公司制度及文化上的沖突，分拆網(wǎng)絡事業(yè)部門，使其以具有獨立法人地位的新公司形式存在，可以使其員工擺脫規(guī)范化大工業(yè)的束縛，形成一種新型的企業(yè)形態(tài)。還有一種說法是，聯(lián)想分拆其實是為了解決企業(yè)發(fā)展的核心能力問題和已成長起來的年輕人的發(fā)展機會問題。聯(lián)想長期為一個嚴峻的問題所困擾：公司業(yè)績增長很快，但市場適應能力下降，缺少獨家競爭力的產(chǎn)品。一直以來，聯(lián)想都想在“貿(mào)工技”發(fā)展思路上真正解決這最后的“技”字問題。這一問題的具體表現(xiàn)是，在計算機領域經(jīng)營中，盡管聯(lián)想不斷地利用國內(nèi)的市場地位，通過代理等形式發(fā)展新產(chǎn)品，但在這些產(chǎn)品中，聯(lián)想存在著致命的弱點，那就是缺乏核心技術。在硬件上，聯(lián)想并不具備芯片生產(chǎn)技術；在軟件上，聯(lián)想也不具備操作系統(tǒng)技術，應用軟件的開發(fā)也僅僅局限在小型應用軟件上。在未來的發(fā)展中，隨著實力的增強，聯(lián)想希望擁有自己的核心技術。按照柳傳志的戰(zhàn)略策劃，聯(lián)想需要通過互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)這一理想。為此，本次組織轉(zhuǎn)型和分拆中他要通過啟用年輕人來完成企業(yè)的飛躍——真正從一個代理商、OEM加工商、只有品牌沒有技術的企業(yè)提升進入IBM、康柏、SUN的隊伍中。聯(lián)想兩位“少帥”人物的基本情況是：楊元慶：國外電腦品牌大舉進攻國內(nèi)市場時，為聯(lián)想降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本立下汗馬功勞的楊元慶1994年被柳傳志推至前臺，組建龐大的電腦事業(yè)部。他力挽狂瀾，通過價格策略和渠道管理讓“聯(lián)想”這個本來連“長城”都比不過的牌子一躍而起，躋身中國市場三甲之列，1996年聯(lián)想電腦居中國臺式機市場第一名，%的市場份額贏得電腦市場（除日本）排名第一。聯(lián)想的電腦業(yè)務為聯(lián)想集團公司貢獻70%以上的利潤。楊元慶2000年出任聯(lián)想集團公司高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁。同行評價他做市場時心狠手辣。郭為：一直活動于聯(lián)想的幕后，主要負責聯(lián)想分銷體系建設和集團內(nèi)部管理。在處理聯(lián)想內(nèi)部棘手問題上以四兩撥千斤著稱。曾受命處理香港聯(lián)想巨額虧損問題、大亞灣工業(yè)園問題、集團內(nèi)部10多個部門的整合問題，管理過聯(lián)想科技。他有耐心，話少，處事藏鋒芒。對他們兩人的成長及對公司的貢獻，輿論界有這樣的評價：聯(lián)想1993年的“第一次生存危機”給了楊元慶展現(xiàn)才能的機會——中國最大規(guī)模的PC廠家出現(xiàn)了，隨之康柏、IBM、惠普、NEC節(jié)節(jié)倒退，聯(lián)想一路走到了前面；而在1997年香港聯(lián)想巨額虧損差點拖死北京聯(lián)想之際，郭為受命負責收拾殘局，結(jié)果，兩地聯(lián)想合并求存，郭為在亂麻中找出頭緒的能力為眾人所賞識。這兩個30多歲的年輕人現(xiàn)在站在了聯(lián)想前臺。在這個時候，柳傳志再次展示了他擅長的用人術。正如他一貫強調(diào)的，“我們要做事，首先要確定有沒有這樣的領軍人物，夠不夠，不夠的話，別的都是白扯，反之，就有可能去做?！被叵?994年，在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)10年之際，共同參與這家國內(nèi)外頗具影響力的國有民營的高科技集團創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想老員工，平均年齡已達到43歲。此時，如何讓老員工讓出所居職位而又不損害他們的利益？“用35%的股權(quán)買下老員工的位子”* 具體做法是，中科院從所持有的聯(lián)想資產(chǎn)股份中拿出35%交給聯(lián)想，并同意將這35%股權(quán)中的35%贈給聯(lián)想高層的創(chuàng)業(yè)者，20%給與整個創(chuàng)業(yè)圈的職工，其余45%留給未來的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者。，此舉不僅使聯(lián)想解決了老員工的激勵問題，而且使后加入公司的年輕人得以升到重要的職位。1988年加入聯(lián)想的楊元慶、郭為，就是由此在1994年升到公司高層。對此次分拆，柳傳志自己評價說，本次是聯(lián)想的第三次大手術，和前兩次的“1993年啟用年輕人、抵抗洋貨挽救國產(chǎn)品牌”，以及“1997年與巨額虧損的香港聯(lián)想合并，挽救聯(lián)想”一樣，都是大動作。但柳傳志特別強調(diào)了“前兩次重組都是危機關頭，九死一生。這次則是我第一次主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！痹?001年3月8日召開的聯(lián)想北京新聞發(fā)布會上，柳傳志稱“神州數(shù)碼”與“聯(lián)想電腦”分拆有利于在安排融資計劃方面明確自身的投資方向，可以為不同投資者提供不同的投資選擇，可以在股價波動時，清晰地判斷哪塊業(yè)務吸引投資者，反過來影響企業(yè)決策。聯(lián)想員工中，有人這樣評價說：老柳是把聯(lián)想的過去留給了楊元慶，未來則交給了郭為。分拆前夕，柳傳志領導的聯(lián)想控股公司原持有聯(lián)想神州數(shù)碼公司57%的股份，按計劃設想，2001年6月份神州數(shù)碼公司上市時，聯(lián)想控股公司的持股將增至75%，同時會引入戰(zhàn)略投資者。柳傳志的愿望，是在將來把“聯(lián)想控股”做成世界500強。三、聯(lián)想集團公司與神州數(shù)碼公司間的業(yè)務關系與潛在沖突對分拆后主營原來的PC、硬件生產(chǎn)銷售的聯(lián)想集團公司和負責原來的代理產(chǎn)品分銷、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡產(chǎn)品制造等業(yè)務的神州