【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間包裝數(shù)量例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶(hù)需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝1分鐘20件＝20分鐘將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠(chǎng)的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語(yǔ)Pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。Plan, Do, Check, ActPDCA 計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在W. Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱(chēng)之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個(gè)階段：計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實(shí)施：實(shí)施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán)Downtime 停工期計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。Pacemaker Process 定拍工序任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。Muda一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。在這個(gè)分類(lèi)中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開(kāi)來(lái)。1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類(lèi)型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過(guò)改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^(guò)改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類(lèi)浪費(fèi)。Mura生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶(hù)的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問(wèn)題，通?？梢酝ㄟ^(guò)管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。Takt Time 節(jié)拍時(shí)間可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。例如一個(gè)機(jī)械廠(chǎng)每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類(lèi)似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。Supermarket 庫(kù)存超市預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的地方，以供應(yīng)下游工序。庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。庫(kù)存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠(chǎng)的機(jī)械車(chē)間里，第一次設(shè)置了庫(kù)存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國(guó)超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個(gè)觀(guān)念。Supermarket Pull System 庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)這是最基本、使用最廣泛的類(lèi)型，有時(shí)也稱(chēng)為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類(lèi)型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Pull Production 拉動(dòng)生產(chǎn)一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠(chǎng)，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類(lèi)型：Supermarket Pull System庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)這是最基本、使用最廣泛的類(lèi)型，有時(shí)也稱(chēng)為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類(lèi)型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Sequential Pull System順序拉動(dòng)系統(tǒng)一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類(lèi)型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類(lèi)的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話(huà)，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿(mǎn)足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車(chē)間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類(lèi)型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類(lèi)低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話(huà)，調(diào)度部門(mén)就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫(kù)存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于混合系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞交竟ば虻姆峙浞绞接性S多種，管理層對(duì)此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來(lái)的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。2.循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個(gè)工人在某工位上生產(chǎn)時(shí)，第二個(gè)工人在他的上游或下游另一個(gè)工位上同時(shí)操作。3.反向循環(huán)操作：這種方式類(lèi)似于前一種，區(qū)別在于，工人的運(yùn)動(dòng)方向和物料流方向相反。4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。5.一人一機(jī)式：顧名思義，即每臺(tái)機(jī)器安排一個(gè)工人生產(chǎn)。6.棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個(gè)，每個(gè)工人負(fù)責(zé)兩個(gè)工位的機(jī)器，在一個(gè)工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個(gè)工位，然后再回到第一個(gè)工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類(lèi)似棘輪的工作方式，因此稱(chēng)為棘輪式生產(chǎn)。Kaizen 改善通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次（Rother和Shook 1999, ）：1．整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。2．單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。參見(jiàn)：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）；Process Village（加工群）；Value Stream MappingVSM價(jià)值流圖。JustInTimeJIT 及時(shí)生產(chǎn)一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管JIT的原則很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人。19491950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.Continuous Flow連續(xù)流；Heijunka均衡化；Jidoka自動(dòng)化；Pull Production拉動(dòng)生產(chǎn)；Takt Time節(jié)拍時(shí)間；Toyota Production System豐田生產(chǎn)系統(tǒng)Jidoka 自動(dòng)化一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（buildin quality），并且把人和機(jī)器分開(kāi)，以利于更有效的工作。Jidoka與JustInTime是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量（buildin quality）。Jidoka有時(shí)也稱(chēng)為Autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線(xiàn)斷了之后，立刻停機(jī)。在這個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線(xiàn)斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來(lái)看管。Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。在日語(yǔ)里，Jidoka是一個(gè)由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語(yǔ)詞匯“自動(dòng)控制”幾乎完全相同（寫(xiě)法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在含義。Andon信號(hào)燈，ErrorProofing預(yù)防差錯(cuò)，F(xiàn)ixedPosition Stop System固定位置停止系統(tǒng)，Inspection檢查，JIT及時(shí)生產(chǎn)，MultiProcess Handling多工序操作，TPS豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，Visual Management可視化管理Inventory Turns 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率一種衡量材料在工廠(chǎng)里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷(xiāo)售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷(xiāo)售的開(kāi)支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫(kù)存價(jià)值。因此：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝年度銷(xiāo)售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫(kù)存價(jià)值使用產(chǎn)品成本而不用銷(xiāo)售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響。使用年度平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為的減少庫(kù)存。我們可以為任何一個(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時(shí)候請(qǐng)注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長(zhǎng)度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠(chǎng)，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠(chǎng)的話(huà)，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；如果再將原材料的價(jià)值流都加上的話(huà)，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到4，或者更少。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來(lái)越多的上游工廠(chǎng)的時(shí)候，平均庫(kù)存價(jià)值就不斷增高了。如果我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用年度平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車(chē)業(yè)，除去零售的成品。注意：美國(guó)政府不