【文章內容簡介】 各生產(chǎn)單位全面分析以前年度預算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標、全面預算目標、全面預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門或生產(chǎn)單位主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。（6）11月20日之前，公司各部門和各生產(chǎn)單位將審核后的全面預算草案上報公司全面預算管理辦公室，全面預算管理辦公室初步審查各部門和各生產(chǎn)單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改意見。（7）公司全面預算辦公室負責匯總平衡各部門和生產(chǎn)單位的預算草案，編制公司總體預算，包括現(xiàn)金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關資料，提交預算委員會審議。（8）11月30日前，由全面預算管理委員會組織召開全面預算編制質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案。（9）12月5日前，由全面預算管理辦公室組織各部門，根據(jù)年度全面預算質詢會的審議，修改各部門及公司整體全面預算草案，并報全面預算管理委員會審核。（10）12月15日前，全面預算管理委員會將通過審核的全面預算草案由總經(jīng)理簽批后報董事會審批，批準后的全面預算方案，由預算辦公室確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。第二十一條 年度全面預算編制質詢會會議細則全面預算編制質詢會的目的：對各單位的年度經(jīng)營計劃和預算草案進行質詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標的切實可行和公司整體目標的實現(xiàn)。會前準備：預算管理委員會提前3周下達會議議程及規(guī)則和材料要求，各單位提前1周準備好經(jīng)營計劃或預算草案及相關材料。參加人員：總經(jīng)理、各業(yè)務部門經(jīng)理、財務經(jīng)理、全面預算管理委員會成員、全面預算管理辦公室成員、公司各部門負責人及預算編制人員，其他預算有關人員視情況參加。召開時間：年度預算草案編制結束或年中預算調整草案編制結束后10日內。會期：1－2天。主要議程：（1） 總經(jīng)理介紹公司的總體經(jīng)營目標和財務目標，以及各單位分解目標；（2） 各單位匯報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；（3） 總經(jīng)理總結發(fā)言，明確各單位計劃修改方向。 會議規(guī)則：（1） 各單位所呈報的圖表采用標準格式。（2） 質詢及對質詢的應答以事實及數(shù)據(jù)為基礎。（3） 質詢對事、不針對人。（4） 與會人員對各單位預算有質詢權，總經(jīng)理對修正要求有終決權。（5） 預算會議必須形成明確的預算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認可。 會后事項： （1） 全面預算管理辦公室分發(fā)全面預算質詢會議對于各部門預算草案修改的要求和時間表。 （2） 全面預算管理辦公室跟蹤全面預算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致。 （3） 將重新匯總編制的全面預算草案報全面預算管理委員會審核，董事會批準。第二十二條 全面預算預備費全面預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。預算預備費總額的確定根據(jù)全面預算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對全面預算年度基本假設的信賴和爭議程度、全面預算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其他不確定因素的分析等，由全面預算管理辦公室建議提留比例，經(jīng)全面預算管理委員會審批通過。該比例一般為10％左右，首次可以擴大到15％以內。在公司預算工作執(zhí)行有一定積累、預算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預測預算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預算預備費可限定為3％－5％；當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時，預算預備費可限定為5％－10％；當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預算預備費可設定為10％－15％。第五章 全面預算的執(zhí)行、控制與分析第二十三條 全面預算方案的指令性要求公司年度全面預算方案和季度滾動全面預算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現(xiàn)。第二十四條 全面預算的執(zhí)行部門 各責任中心是全面預算的執(zhí)行機構。 預算執(zhí)行的責任人。（1） 責任中心的第一負責人是責任中心預算執(zhí)行的直接責任人；（2） 主管具體業(yè)務和部門的公司副總經(jīng)理對于其負責的責任中心的預算執(zhí)行負有主要責任。第二十五條 全面預算執(zhí)行控制的原則全面預算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數(shù)量管理的方法。 金額管理：從預算的金額方面進行管理； 預算項目管理：按預算項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵； 數(shù)量管理：對一些預算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。第二十六條 全面預算執(zhí)行控制體系責任中心第一負責人：根據(jù)本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業(yè)務活動的領導和監(jiān)督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；公司財務部：依據(jù)預算目標對責任中心的各種經(jīng)濟行為，實施事中審核，確保預算執(zhí)行部門在預算目標框架下運營；公司總經(jīng)理：在董事會授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制。第二十七條 全面預算控制下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破，預算指標是制定《業(yè)績合同》和《考核設計方案》的重要依據(jù)，根據(jù)預算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理審批納入預算外支出。預算內資金控制：（1）預算內支出，根據(jù)不同的審批權限由公司各責任中心第一負責人、主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批，送財務部審核，財務部根據(jù)資金的周轉情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)；（2）財務部建立預算資金撥付臺帳制度，各預算責任中心建立預算執(zhí)行臺帳，每季度末與財務部核對。預算外資金控制：（1）預算外支出中的資金支付，首先在預算預備費中列支，超出預備費的部分，總經(jīng)理無權審批，應報董事會申請審批。（2）預算外資金申請，須由責任中心根據(jù)業(yè)務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的，使用的責任中心和責任人，使用目