【文章內(nèi)容簡介】 是要確定整個公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后呢把這些目標(biāo)呢進(jìn)行有效的分解目標(biāo)績效管理的套表體系很多企業(yè)主要的工作不是進(jìn)行培訓(xùn)，而是進(jìn)行整個項(xiàng)目的導(dǎo)入，而目標(biāo)績效管理應(yīng)該是極為重要的一個管理系統(tǒng)和管理項(xiàng)目。表21“目標(biāo)設(shè)定表”是目標(biāo)管理的第二張表，而在目標(biāo)績效管理的整個體系里共有四個套表，其他三個分別為“愿景和工作責(zé)任表”、“目標(biāo)過程管理表”和“目標(biāo)評估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個整體。表22　愿景和工作責(zé)任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的主要核心價值觀：此崗位體現(xiàn)核心價值觀的行為：設(shè)定此職務(wù)的目的：此職務(wù)的主要工作責(zé)任：此職務(wù)者今年（上、下半年）為公司的總營業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)的自愿行動：表23 目標(biāo)過程管理表（MBO表三）次序目　標(biāo)負(fù)責(zé)程度衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)狀況問題分析改進(jìn)方案業(yè)績目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)溝通情況上級：　　簽字：本人：　　　簽字：表24 目標(biāo)評估表（MBO表四）權(quán)重％目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績目標(biāo)個人目標(biāo)變動目標(biāo)面談記錄（上級填）：優(yōu)秀事項(xiàng)（上級填）：綜合評價優(yōu)良差（上級填）：獎懲決定（上級填）：【小結(jié)】本講的重點(diǎn)是本課程第二部分企業(yè)目標(biāo)績效管理六個組成部分中的第一個部分，目標(biāo)管理。問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團(tuán)隊(duì)，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。目標(biāo)管理的重點(diǎn)在于根據(jù)目標(biāo)管理的流程并遵循確定目標(biāo)的原則和方法，將企業(yè)的總體目標(biāo)最終細(xì)化并落實(shí)到每一個員工身上。在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計(jì)劃的過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標(biāo)的清楚準(zhǔn)確。最后我們還對目標(biāo)績效管理的套表體系進(jìn)行了分析。認(rèn)同管理的內(nèi)容本講是目標(biāo)績效管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)—認(rèn)同管理。目標(biāo)績效管理的首要問題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個系統(tǒng)的、務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，但與之相比，國內(nèi)眾多企業(yè)并沒有關(guān)注建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認(rèn)同。在國內(nèi)的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個環(huán)節(jié)，一味地通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動性。其實(shí)，一個人最有價值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標(biāo)績效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認(rèn)同，上下不能夠達(dá)成一致，那么即便設(shè)定了再好的目標(biāo)，也是無法收到最好成效的。1．目標(biāo)的承諾在目標(biāo)確定之后，上下級應(yīng)該就工作目標(biāo)進(jìn)行平等的溝通，在這個過程中“平等”是至關(guān)重要的，然而在中國很多企業(yè)中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此。圖31目標(biāo)承諾的過程圖2．員工的認(rèn)同要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵下屬自主地提出目標(biāo)，以配合上級目標(biāo)的達(dá)成；而主管為符合企業(yè)經(jīng)營策略，整合公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標(biāo)，經(jīng)過這樣一個反復(fù)的過程才能最終制定出理想的目標(biāo)。認(rèn)同管理的要求(上)要真正做好認(rèn)同管理是不容易的，因?yàn)樵谕菩羞^程中會與企業(yè)很多不良習(xí)慣有沖突，這就需要管理者在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善，以適應(yīng)認(rèn)同管理的要求。認(rèn)同管理的四項(xiàng)原則如同其他管理實(shí)踐一樣，在進(jìn)行認(rèn)同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標(biāo)，以上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”就是對這類指標(biāo)的處理方法。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。表31 低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述2005年3月1日早8點(diǎn)向您提交我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性報告。本人承諾2005年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析報告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過。第6講 認(rèn)同管理（一）【本講重點(diǎn)】（下）認(rèn)同管理的要求（下）業(yè)績目標(biāo)的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績效考核目標(biāo)有兩種類型，即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。通過表32，有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的，有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。表32 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類量化（定量）質(zhì)化（定性）量化（定量）質(zhì)化（定性）216。業(yè)績數(shù)額；216。經(jīng)營頻率、周期；216。質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；216。成本數(shù)額，百分比；216。耗費(fèi)資源，時間度量；216。管理投入資金；216。產(chǎn)出效益數(shù)額。216。被決策層批準(zhǔn)接受；216。被部門采納執(zhí)行；216。被市場、客戶接受；216。按時得到反饋；216。能夠觀察的結(jié)果；216。無形資產(chǎn)價值；216。潛在附加價值。認(rèn)同管理的方法在實(shí)施認(rèn)同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達(dá)成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時候還會釀成適得其反的后果，只有采用科學(xué)的方法才能達(dá)到最終的目的，實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。1．目標(biāo)的分類上文中我們從可衡量性的角度，將業(yè)績目標(biāo)區(qū)分為“量化類”和“質(zhì)化類”兩種類型，現(xiàn)在我們再從對目標(biāo)完成程度不同要求的角度來對目標(biāo)進(jìn)行重新分類，也會得到目標(biāo)的兩個類型—“必須要求目標(biāo)”和“愿望要求目標(biāo)”。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭年代的軍隊(duì)，而在部隊(duì)中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。我們可以通過下列軍事指令的區(qū)別來加深對這兩類目標(biāo)的認(rèn)識：表33 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)愿望要求目標(biāo)216。早8點(diǎn)，我方炮群向敵方陣地實(shí)施炮火急襲，時間20分鐘；216。8點(diǎn)20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實(shí)施延伸射擊；216。8點(diǎn)20分01秒我方主攻部隊(duì)全線出擊，壓向敵方主陣地；216。9點(diǎn)必須拿下敵方主陣地。216。盡可能節(jié)約彈藥；216。盡可能減少傷亡；216。爭取在9點(diǎn)鐘之前拿下敵方主陣地。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標(biāo)，完全不清楚哪些目標(biāo)是必須要求的，哪些目標(biāo)是愿望要求的。管理者需要明確的是必須要求目標(biāo)是一定要達(dá)到的，如果達(dá)不到就必須有人為之負(fù)責(zé)，而且職位越高責(zé)任越大。2．工作目標(biāo)的溝通我們曾經(jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會犯“用簡單的指標(biāo)來代替目標(biāo)和戰(zhàn)略”的毛病，即在內(nèi)部定了很多不切實(shí)際的指標(biāo)，例如銷售額、營業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤率等等，以為這些指標(biāo)定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標(biāo)也就確定了。實(shí)際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進(jìn)行有效的溝通。圖32工作目標(biāo)溝通的步驟3．與員工達(dá)成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標(biāo)達(dá)成共識過程中一個很重要的部分，要通過面談來達(dá)到理想的效果就必須注意五個環(huán)節(jié)的內(nèi)容。表34需求層次與激勵方法對應(yīng)環(huán)節(jié)內(nèi)容概述討論的目的和有關(guān)信息216。概述部門和自己的主要目標(biāo)；216。明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議216。傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；216。通過提問，摸清員工的問題所在；216。對于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；216。站在員工的角度了解對方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致216。鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；216。對每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。環(huán)節(jié)內(nèi)容就行動所需的資源達(dá)成共識216。幫助員工克服主觀障礙；216。直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；216。討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；216。提供必要的支持及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期216。確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；216。與員工確定何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度?！咀詸z】請根據(jù)以下事例回答問題。某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行會談，這個銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標(biāo)是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業(yè)績。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標(biāo)提升到今年的1500萬元。會談的進(jìn)程可想而知是非常艱苦的，請你從該經(jīng)理的角度分析這次會談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？如何解決這個問題呢？@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)績效管理的第二個重要的組成部分—認(rèn)同管理。問題的提出來源于在國內(nèi)企業(yè)中管理者往往忽略建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認(rèn)同的問題。認(rèn)同管理的重點(diǎn)在于實(shí)施認(rèn)同管理所需要遵循的4項(xiàng)原則以及最終與員工達(dá)成一致所需要的技巧和方法。在努力獲取員工認(rèn)同的過程中，我們應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。最后我們通過一個上下級之間關(guān)于績效目標(biāo)的會談案例對具體的操作方法進(jìn)行了分析。第七講認(rèn)同管理（二）【本講重點(diǎn)】—“不可能的任務(wù)”—“期望值解難題”—“得到四個成果”認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”我們在上一講的課程里面，我們講到了目標(biāo)績效管理里頭的一個非常重要的環(huán)節(jié)，那就是認(rèn)同管理。如果說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個系統(tǒng)的務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，我們應(yīng)該去建立起來的話。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng)，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認(rèn)同？能不能認(rèn)同這個目標(biāo)。其實(shí)這是在我們國內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。說我們不需要認(rèn)同。不需要認(rèn)同是什么呢？壓死我命令你我告訴你你就這么干，不要動腦筋。所以我們可以看到一個人最有價值的是他的大腦。但是很多企業(yè)當(dāng)它去請一個員工的時候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個爪子了，你什么也不想。我怎么說你怎么干。腦子沒了員工不動腦筋，員工不認(rèn)同上下不能夠達(dá)成一致。你定再好的目標(biāo)都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始，這個案例它告訴我們上下級就工作目標(biāo)達(dá)成共識，我們要進(jìn)行有效的會談要對所有的可能的資源人、 財、 物、技術(shù)、時間進(jìn)行評估。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個業(yè)務(wù)員，去年定了1000萬的指標(biāo)只完成了800萬的時候。根據(jù)公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求。逆水行舟不進(jìn)則退。我們具體分解到這個銷售員的身上，他需要完成的是1500萬的銷售額。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點(diǎn)做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。談到最后這兩個人把我給忘了。他們兩個人就鏘鏘起來了，就掐起來了，你一句我一句，兩個人針鋒相對，說說說到最后崩了。業(yè)務(wù)員說你殺了我得了我打死最多答應(yīng)1000，1500完不成，那都是不可能的事情。總管說人人都跟我講價錢，我整個公司的指標(biāo)怎么完成。上面壓下來我也要做事情，兩個人就開始鏘鏘。到這個情況下我就跟他們講，我說兄弟們停，你給我停下來，他們兩個就停下來，這時候他才看見有我。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談 我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個人談話的主要的內(nèi)容我簡單的記錄下來了。明白了沒有，好了等這兩個人談崩了。我說你們兩個人往黑板上看，往這塊白板上看，白板上寫了一白板的東西，什么東西呢？你看這個業(yè)務(wù)員他在整個的這個申訴的過程中，他講了很多很多理由，其中第一個理由他怎么說的他就跟這個經(jīng)理講，他說經(jīng)理他說你們以為，我這個銷售員好當(dāng)?shù)模?65天可是餐風(fēng)露宿，沒黑沒夜的在外頭跑，我們可不是見一個客戶，就能談成一單生意的，他說的有沒有道理，我們要見很多客戶，才有可能做成一單生意，是不是這個概念，這么一說我沒吭氣，我在這里就寫了第一個，他實(shí)際上是說出了一個東西，什么東西啊什么東西??？是不是成功率對不對。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個成功率的，那么這個成功率是多少呢，比方說吧他說的是3%，我見了100個客戶，我才能夠談成3單買賣，這是不是一個成功率。對不對那么好，我就跟這個業(yè)務(wù)員講，我說