【正文】 于過程管理的重視及實(shí)施程度。1．誰來制定計(jì)劃在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計(jì)劃由執(zhí)行者來制定，這與我們?cè)谇皫字v內(nèi)容中反復(fù)提到的“兩個(gè)基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是說一個(gè)管理者的工作計(jì)劃不是上級(jí)給制定好的，而是由他自己來完成的。2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)在國(guó)內(nèi)很多經(jīng)營(yíng)管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會(huì)做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，長(zhǎng)期以來都是上級(jí)撥一撥他們動(dòng)一動(dòng)，貌似勤勤懇懇，但至于說怎么樣去制定計(jì)劃、目標(biāo)是什么、資源如何整合、怎么與相關(guān)的部門協(xié)調(diào)關(guān)系、如何去整合自己的團(tuán)隊(duì)，全部都不知道。而所有優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機(jī)制，就是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在過程管理中是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個(gè)誤區(qū)：另外，前幾講提到過的管理文件的禁忌用語(yǔ)在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭(zhēng)取、全力、盡可能、萬一、看情況、試試看以及我代表個(gè)人意見”等等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當(dāng)中。3．優(yōu)秀的公司文件工作計(jì)劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容歷史上有一個(gè)運(yùn)動(dòng)叫“反對(duì)八股文”運(yùn)動(dòng)，倡導(dǎo)寫文章不應(yīng)只按一個(gè)固定的格式；但是對(duì)于管理類的文件卻必須“八股”，也就是說它必須格式化。下面是工作計(jì)劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實(shí)踐中是必須確定的具體格式。【自檢】請(qǐng)根據(jù)您對(duì)于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會(huì)講到，應(yīng)該對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期的評(píng)估。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計(jì)劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計(jì)劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標(biāo)的下屬保持聯(lián)系，隨時(shí)了解執(zhí)行近況，并向上呈報(bào)“目標(biāo)進(jìn)展”。最高管理主管欲控制及衡量各個(gè)部門及總目標(biāo)，必須依據(jù)各單位反饋的報(bào)告，這個(gè)報(bào)告就是執(zhí)行報(bào)告書。請(qǐng)根據(jù)掌握的內(nèi)容，羅列該報(bào)告應(yīng)該包含的內(nèi)容。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41優(yōu)秀公司文件的特征通過以上的實(shí)例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征：圖41優(yōu)秀公司文件的特征附件這里再介紹一個(gè)令文件簡(jiǎn)明扼要的好工具——附件，即一份相對(duì)獨(dú)立的文件，包括了對(duì)正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計(jì)劃、申請(qǐng)、建議和方案。這些內(nèi)容不要寫進(jìn)工作報(bào)告或者工作計(jì)劃，而是應(yīng)該用附件的形式附在正式文件后面，這樣你的報(bào)告就會(huì)變得非常的簡(jiǎn)潔并且條理清晰了。第9講過程管理與考核管理【本講重點(diǎn)】目標(biāo)過程管理1．目標(biāo)管理督導(dǎo)對(duì)過程進(jìn)行有效的管理，日常觀察做記錄非常重要，這樣我們才能有效地分析成功和失敗的原因，對(duì)員工所取得的成績(jī)應(yīng)及時(shí)鼓勵(lì)并進(jìn)行有效的反饋，與此同時(shí)，我們還要不斷地提醒具體的目標(biāo)和總目標(biāo)的關(guān)系。2．目標(biāo)過程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點(diǎn)提出的是：講授、演示、讓對(duì)方嘗試、觀察對(duì)方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會(huì)議，這六個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。表41 目標(biāo)過程管理表（MBO表三）過程管理的步驟具體內(nèi)容講授216。使員工明確公司、部門及個(gè)人目標(biāo)；216。正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正；216。講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；216。通過講授讓下屬立即明白操作要素。演示216。明白地告訴對(duì)方演示的目的性；216?！拔沂沁@樣做的，要不要試試”？216。隨時(shí)停下觀察對(duì)方是否在聆聽；216。一次只針對(duì)一個(gè)目的進(jìn)行演示；216。確認(rèn)對(duì)方已經(jīng)對(duì)問題清楚明白；216。和對(duì)方處于同一個(gè)位置和方向。讓對(duì)方嘗試216。邀請(qǐng)對(duì)方用新的行為嘗試一次；216。對(duì)方的嘗試應(yīng)有明確的時(shí)效性；216。嘗試的過程不回答對(duì)方的提問；216。不輕易支援并鼓勵(lì)對(duì)方的自信。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對(duì)方的表現(xiàn)216。要重點(diǎn)觀察對(duì)方的反應(yīng)速度；216。判斷是模仿還是掌握了精髓；216。判斷嘗試行為的舊行為痕跡；216。不要突出對(duì)方被觀察的狀態(tài)；216。觀察時(shí)保持耐心，不越俎代庖；216。用筆記錄觀察到的行為方式。稱贊和指導(dǎo)216。注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；216。對(duì)下屬主動(dòng)的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；216。對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)；216。不是贊揚(yáng)對(duì)方的人，而是新行為；216。如果對(duì)方失敗，忽略責(zé)任和壓力；216。分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；216。沒有誰可以一次性掌握新的行為?？绮块T工作會(huì)議216。用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；216。降低各職能部門間的溝通成本；216。降低各部門間的管理成本；216。定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會(huì)；216。通過協(xié)調(diào)會(huì)達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；216。績(jī)效管理必須要考慮團(tuán)隊(duì)績(jī)效；216。同時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。要擁有真正有效的執(zhí)行力，不但要有計(jì)劃，還要有過程管理，以上過程管理的六個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可?？己斯芾砟Ｐ瓦@一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績(jī)效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)——考核管理?？?jī)效考核是一個(gè)世界性的難題，迄今為止，沒有任何一個(gè)國(guó)際級(jí)的企業(yè)敢于評(píng)價(jià)其公司的績(jī)效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠(yuǎn)也不會(huì)出現(xiàn)這樣的完美狀態(tài)。盡管很難，但是績(jī)效考核又是任何一個(gè)管理者不得不面對(duì)的一個(gè)課題?，F(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。1．“德能勤績(jī)”考核模型德、能、勤、績(jī)考核，是從“品德、能力、出勤、成績(jī)”四個(gè)維度出發(fā)，分解出若干個(gè)指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行的績(jī)效考核。這是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國(guó)家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國(guó)上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。這種考核模型的弊端嚴(yán)重，所以它走到今天是應(yīng)該壽終正寢、不能再用了?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計(jì)劃，進(jìn)行考核整改。2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與“德能勤績(jī)”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要科學(xué)得多。運(yùn)用這種考核模型，在績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃過程中，經(jīng)理和員工必須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，雙方對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并確定員工是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法中，績(jī)效評(píng)價(jià)的會(huì)議不僅僅是為了評(píng)價(jià)，還要討論哪些績(jī)效沒有達(dá)到目標(biāo)，診斷存在的問題并提出解決的建議。表51 “目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)216。容易將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來；216。減少績(jī)效評(píng)價(jià)雙方意見分歧的可能；216。能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216。對(duì)考核結(jié)果具有更好的法律保護(hù)作用。216。需要比其他考核的方法花費(fèi)更多的時(shí)間；216。經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；216。同其他考核法相比要做更多的文字工作?！颈局v小結(jié)】本講的講述重點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理的第三個(gè)重要的組成部分，過程管理。問題的提出來源于中國(guó)的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。過程管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定以及過程管理中六個(gè)密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容。在過程管理的過程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計(jì)劃的制定者，在制定工作計(jì)劃、工作總結(jié)等公司文件的時(shí)候，要始終堅(jiān)持格式化，這樣才不會(huì)陷入“一地雞毛”和“八仙過海”兩個(gè)誤區(qū)。第10講考核管理（一）【本講重點(diǎn)】（KPI）績(jī)效考核的具體方法下面介紹在不同的考核模型里所用的具體的考核方法。1．績(jī)效考核評(píng)級(jí)法第一個(gè)是我們常用并且非常熟悉的一種考核方法，即評(píng)級(jí)法。典型的評(píng)級(jí)法就是把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”等五個(gè)級(jí)別。表52　績(jī)效考核評(píng)級(jí)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)　　點(diǎn)缺 　　 點(diǎn)216。簡(jiǎn)單方便，短時(shí)間內(nèi)能輕松完成評(píng)價(jià)工作；216。完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。然后就交上去滿足人力資源部門的要求。216。評(píng)級(jí)方法最大的弱點(diǎn)來源于它的優(yōu)點(diǎn)；216。因?yàn)樘菀锥洖槭裁匆@樣做了；216。注重表格，填完表后就以為萬事大吉了。這種方法如果使用不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。2．績(jī)效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法，尤其是在銷售系統(tǒng)中用得最多。排名法的績(jī)效考核很簡(jiǎn)單，最終排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名為止。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。以一個(gè)企業(yè)銷售部門使用該方法為例，就可以發(fā)現(xiàn)其很多的弊端：圖51排名法使用問題實(shí)例分析鑒于這種方法存在的諸多問題，一般情況下應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用它。3．評(píng)級(jí)法與排名法的比較運(yùn)用以上兩種考核方法對(duì)在同一個(gè)企業(yè)里同一批員工進(jìn)行考核，考核出來的結(jié)果是完全不一樣的。具體的比較結(jié)果見表53：表53　評(píng)級(jí)法與排名法的比較實(shí)際情況評(píng)級(jí)法評(píng)價(jià)結(jié)果排名法評(píng)價(jià)結(jié)果員工都很出色可能會(huì)給他們都評(píng)為好不得不排出最好和最差員工都比較差可能會(huì)給他們都評(píng)為差無論績(jī)效多差必有第一很明顯這兩種工具得出來的結(jié)論是完全不一樣的，所以要謹(jǐn)慎，不要輕易地或單獨(dú)地使用這兩種方法，這兩種方法都有缺陷。平衡計(jì)分法（上）另外還有一個(gè)工具比以上兩種方法更加先進(jìn)，這就是平衡計(jì)分法。這個(gè)工具其實(shí)對(duì)于廣大企業(yè)管理者而言也并不陌生，近兩年我們能夠在社會(huì)上聽到很多有關(guān)它的課程。如果正確一點(diǎn)的翻譯，或許翻譯成“均衡”更加恰當(dāng)一些，這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個(gè)維度的內(nèi)容——“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運(yùn)作”以及“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”。1．平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系這四個(gè)維度是通過非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計(jì)分法就是用它們闡述了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的內(nèi)涵。圖53平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系2．關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）平衡計(jì)分法對(duì)四個(gè)維度再進(jìn)一步地分解，得到一些具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，我們稱這種業(yè)績(jī)指標(biāo)為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）。表54　“德能勤績(jī)”考核模型與平衡計(jì)分法的比較考核主體考核結(jié)果“德能勤績(jī)”模型只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè)員工的績(jī)效和部門的績(jī)效、企業(yè)的績(jī)效是完全脫節(jié)的平衡計(jì)分法首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個(gè)整體員工的績(jī)效和部門的績(jī)效、企業(yè)的績(jī)效是緊密聯(lián)系的【案例】某企業(yè)根據(jù)平衡計(jì)分法得到了一級(jí)KPI，它們從四個(gè)維度延伸出去分解出若干個(gè)指標(biāo)，這里還有權(quán)重以及對(duì)它的說明。然而，僅僅做到一級(jí)KPI是不夠的，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化以后就會(huì)變成整個(gè)公司的一個(gè)考核長(zhǎng)目，這個(gè)考核長(zhǎng)目大約會(huì)有五六十個(gè)指標(biāo)，這五六十個(gè)指標(biāo)還能夠非常具體地被分解到各職能部門，從而形成了二級(jí)指標(biāo)庫(kù)。表55　某企業(yè)一級(jí)KPI實(shí)例績(jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)　重說　明財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（33），國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各50%；%；%。1．15%2．8%3．10%1．按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2．每個(gè)季度指標(biāo)不變。3．每個(gè)季度指標(biāo)不變。客戶績(jī)效指標(biāo)（29）（兩次測(cè)評(píng)）；%，重大投訴為0。1．15%2．15%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2．每個(gè)季度指標(biāo)不變。內(nèi)部改善績(jī)效（25）（兩次測(cè)評(píng)）；（兩次測(cè)評(píng)） ；%、人才流失率低于5%；。1．5%2．5%3．5%4．10%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3．每個(gè)季度指標(biāo)不變。4．4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。員工學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（13）（兩次測(cè)評(píng)）；。1．8%2．5%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2．4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成?！景咐坑捎诙?jí)指標(biāo)庫(kù)的指標(biāo)相對(duì)較多，所以就不一一列舉了。下面是某企業(yè)部分二級(jí)KPI指標(biāo)構(gòu)成的企業(yè)年度目標(biāo)考核常模。表56　企業(yè)年度目標(biāo)考核常模范例考核指標(biāo)2004年指標(biāo)2005年指標(biāo)備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者30%35%部門數(shù)量（個(gè)）1210工人：管理：銷售8：1：18：：總產(chǎn)值 （億元）3548人均產(chǎn)值（萬元）7085深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬元生產(chǎn)銷售能比10：810：9毛利率30%35%純利率10%15%生產(chǎn)成本總費(fèi)用比40%35%工資總費(fèi)用比30%25%企業(yè)培訓(xùn)72小時(shí)/人105小時(shí)/人以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)管理費(fèi)用比5%4%廣告費(fèi)用比5%4%科研總費(fèi)用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計(jì)劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽(yù)排名全國(guó)第五位全國(guó)第三位以行業(yè)協(xié)會(huì)公布的排名為依據(jù)客戶忠誠(chéng)度20：50：3030：60：10一級(jí)KPI指標(biāo)在被分解到各職能部門并且形成了二級(jí)指標(biāo)庫(kù)之后，繼續(xù)進(jìn)一步的分