淺談現(xiàn)代企業(yè)成本管理的變革(編輯修改稿)
2025-05-06 02:45 本頁面
【文章內容簡介】 對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業(yè)、車間、班組缺乏有效的激勵機制，無法調動管理者和廣大職工的積極性?！ 〖夹g水平的高低對降低成本有著直接 影響 。在一定時期，一定技術水平條件下，加強管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企業(yè)管理者為了降低產品成本，就需不斷提高技術水平。但由于一些企業(yè)領導對技術創(chuàng)新的興趣不高，究其原因在于經理的任期一般短于技術創(chuàng)新的收益期，技術開發(fā)往往會減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，期望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業(yè)績的技術創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實的。在市場競爭日益激烈的條件下，企業(yè)成本管理的創(chuàng)新、經濟效益的提高越來越依賴于人的素質的提高，越來越需要大量掌握先進科學技術知識的人才。而現(xiàn)在有些企業(yè)漠視人才、任人唯親，職工培訓可有可無，高素質人才招聘力度不夠，導致人才流失嚴重，人員素質不高，創(chuàng)新能力不強，嚴重制約了企業(yè)成本的降低和效益的提高。3變革成本管理 提高經濟效益，拓寬“降本”新視野傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內部生產過程的成本管理。為使我國企業(yè)產品在價格上能與國外大公司抗衡，企業(yè)成本管理必須適應戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到：第一全局性。成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內部、競爭對手及行業(yè)在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性。成本管理應注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，從而有利于長期的生存、發(fā)展以至獲利，因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目，應舍得投資，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理應著眼于外部環(huán)境，涉及到產品開發(fā)、設計、生產、銷售及售后服務各個環(huán)節(jié)，應重視與上游供應商、下游客戶及經銷商的聯(lián)系。第四競爭性。要將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助企業(yè)主動適應市場，實現(xiàn)低成本領先戰(zhàn)略。 ，擴大成本控制新范圍就現(xiàn)行成本核算而言，產品成本僅包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。但從整個企業(yè)而言，作為與價格對比并計算利潤的依據(jù)——成本，絕不能僅看其制造成本，還要看其負擔的期間費用多少。也就是說，要把構成企業(yè)利潤的全部減項都納入成本分析和控制的范圍之內。 制定目標成本。首先，必須堅持全面的分析成本。企業(yè)各級管理部門負責組織進行近年來產品成本及費用支出情況的分析，收集、查找國內外同行業(yè)先進水平及本企業(yè)的歷史最好水平，按照產品成本及費用項目的構成進行縱、橫對比，找出存在的問題 ，分析產生的原因。其次，結合實際，制定目標。根據(jù)問題產生的原因，發(fā)動群眾，獻計獻策，制定有針對性的改進措施，制定近期和遠期目標成本。 實現(xiàn)目標成本。其一，必須堅持全員成本控制，對于制定的目標成本可按管理層次、管理職能、產品結構、產品形成過程、成本的 經濟 內容 進行分解，最終落實到部門和個人，并將成本與全員的利益掛鉤。其二，堅持全方位、全過程成本控制。 影響 成本的因素是多方面的，如產品設計、基本建設、技術改造、財務管理以及生產過程的供應、生產、銷售三個主要環(huán)節(jié)等。其中產品設計是確定產品成本的首要環(huán)節(jié)，若設計不當，則必然造成成本的先天性提高。降低采購成本是控制直接材料成本項目的重要環(huán)節(jié)，實行貨比三家，加大招標工作力度，建立相應機制，堵塞漏洞，對降低采購成本有一定成效。多渠道分流富裕人員，控制工資增長幅度，減少計劃外用工是降低直接人工成本項目的有效措施。加強能源管理，特別對生活用能及早由福利收費改為市場收費，職工用能變暗補為明補，減少能源浪費。在生產過程中，除做到產
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