【文章內容簡介】 法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略發(fā)展部。 戰(zhàn)略發(fā)展部有關人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。 投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略發(fā)展部?！禨BU戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)同相關部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略發(fā)展部跟蹤監(jiān)督。6. SBU核心競爭力管理指導流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經營計劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認定戰(zhàn)略部SBU核心競爭力監(jiān)測指標SBU填報戰(zhàn)略部控制新增投資/退出 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。SBU在年度經營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。不具備 戰(zhàn)略發(fā)展部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制《SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內容由執(zhí)委會認定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略發(fā)展部與SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的《SBU核心競爭力的監(jiān)測指標》格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略發(fā)展部監(jiān)測依據(jù)。 對不具備核心競爭力的產品、項目或企業(yè)，SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略發(fā)展部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。 在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導流程各部門各經營單位并購議案戰(zhàn)略部SBU投資部審議正式并購議案執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應提出并購目標和方案，沒有明確目標的，亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作用。確定立項 并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略發(fā)展部應在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標。 集團各部門、各經營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略發(fā)展部是有關SBU《并購議案》的正式受理部門。有關SBU的《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關部門。SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應正式向戰(zhàn)略發(fā)展部提交《并購議案》。戰(zhàn)略發(fā)展部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略發(fā)展部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應的論據(jù)（2）并購目標的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經營效果預測模擬（4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及其與并購目標的利益關系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議 對并購目標企業(yè)的論證程序戰(zhàn)略部目標企業(yè)論證評估報告并購指導意見執(zhí)委會 對并購目標企業(yè)的論證內容和方法：， 并購目標企業(yè)經戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標企業(yè)評估報告》和《并購指導意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。 并購案的批準程序批準1000萬5001000萬500萬戰(zhàn)略部批準批準正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會批準實施SBU并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準審批。，包括：（1）對外參股設立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內的，SBU上報，戰(zhàn)略發(fā)展部審批；（2）5001000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略發(fā)展部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略發(fā)展部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內審批。戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結果以《股東意見書》方式通知SBU。 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。 經執(zhí)委會批準的SBU的《并購議案》須經SBU董事會審議批準方可實施。戰(zhàn)略部SBU授權執(zhí)委會認為必要并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結報告SBU董事會戰(zhàn)略部 并購實施管理程序 SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略發(fā)展部向投資管理部轉發(fā)《并購任務通知書》，戰(zhàn)略發(fā)展部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略發(fā)展部確定并購項目組成員和協(xié)調SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略發(fā)展部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購實施結束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略發(fā)展部提交《并購工作總結報告》，之后項目進入整合重組程序。 并購效果的評估程序戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報告執(zhí)委會SBU，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送SBU。、對并購方案合理性的評價。 整合管理指導流程 SBU負責與其相關并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的《整合方案》,戰(zhàn)略發(fā)展部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應向戰(zhàn)略發(fā)展部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略發(fā)展部組織審議：整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準戰(zhàn)略部（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。（2）SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但戰(zhàn)略發(fā)展部以書面方式要求SBU提交《整合方案》的。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的《整合草案》?！墩戏桨浮繁仨毎韵聝热荩海?）業(yè)務重組方案（2）激勵方案（3）組織和人事方案（4）整合后的財務模擬目標基本實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進度表戰(zhàn)略部整合過程建議SBU介入協(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報告執(zhí)委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認定結束重大整合失誤總結報告戰(zhàn)略部，提出意見，以《股東意見書》送至SBU。SBU應將經董事會批準的《整合方案》送戰(zhàn)略發(fā)展部備案。 整合過程的監(jiān)督程序，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事會批準的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《SBU整合進展表》。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略發(fā)展部向SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略發(fā)展部介入協(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結報告》。 當整合基本實現(xiàn)《整合方案》提出的目標時，戰(zhàn)略發(fā)展部會同SBU認定整合過程結束，進入正常戰(zhàn)略管理程序。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告戰(zhàn)略部審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結報告人力資源部 整合效果評估程序 整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估主要包括：預期經營目標的實現(xiàn)程度、整合后組織結構的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。，SBU應向戰(zhàn)略發(fā)展部提交《整合效果評估報告》。由戰(zhàn)略發(fā)展部組織審議整合效果，在整合結束一年后，戰(zhàn)略發(fā)展部將對整合效果作二次評估。 戰(zhàn)略發(fā)展部將依照《整合效果評估報告》和《重大整合偏差總結報告》向人力資源部提出《對SBU相關人員的獎懲建議》。8. SBU非收購重大投資管理流程需論證項 目=1000萬1000萬SBU項目投資計劃書戰(zhàn)略部項目投資計劃書項目投資計劃書評估報告審批意見執(zhí)行總裁執(zhí)委會董事局戰(zhàn)略部投資部財務部人力資源部外部機構SBU論證股東意見書批準項目計劃書實施評估總結報告執(zhí)委會SBU董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部 重大投資是指不在《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經營計劃》內的新的投資項目。此類投資項目1000萬及以內的，《項目投資計劃書》由主管執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。 經審批后的投資項目，由戰(zhàn)略發(fā)展部以《股東意見書》送至SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略發(fā)展部會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部專業(yè)機構和SBU進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成《SBU非收購重大投資評估報告》并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略發(fā)展部用《股東意見書》發(fā)至SBU，由SBU董事會批準，《項目投資計劃書》獲得批準后，由SBU負責實施，戰(zhàn)略發(fā)展部支持和監(jiān)督實施過程。 項目結束后，SBU上報《項目投資總結報告》，戰(zhàn)略發(fā)展部負責對投資效果作出評估9. SBU咨詢診斷服務指導流程 對SBU進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題 SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務和SBU管理改善支持兩方面內容 SBU咨詢診斷服務指導流程診斷申請診斷實施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計劃戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師診斷準備診斷報告 管理問題診斷流程 當SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略發(fā)展部提出《SBU管理問題診斷申請》；《SBU管理問題診斷申請》需詳細注明問題產生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等； 戰(zhàn)略發(fā)展部收到《SBU管理問題診斷申請》后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內提出《SBU管理問題診斷計劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認； SBU確認《SBU管理問題診斷計劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調做好診斷準備，咨詢診斷師按經確認的《SBU管理問題診斷計劃》實施診斷； 完成診斷后，向SBU提交《SBU管理問題診斷報告》。 管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢計劃SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師管理改善階段工作報告戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息管理員備案 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略發(fā)展部提出《SBU管理改善咨詢申請》； 戰(zhàn)略發(fā)展部安排咨詢診斷師根據(jù)《SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調編制《SBU管理改善咨詢計劃》，遞交SBU確認； 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關人員一起