企業(yè)組織設計的系統(tǒng)流程與影響因素考量(編輯修改稿)
2025-05-05 11:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 解上述基本原則以外，還要掌握影響企業(yè)組織設計成效的一些實際因素和產(chǎn)生的效應，包括組織結構、職能與使命、管理層次與幅度的設計等方面，在此對一些主要效應做一個總結歸納。 組織結構設置 ?、僭O置為機構、職能或是崗位――組織設計的邊界效應 組織結構設計是為了完成組織任務，但是在這個過程中，首先面臨一個問題，即將新的組織任務增設新的部門機構來管理，還是增設為現(xiàn)有機構的職能，或機構內(nèi)部的崗位？ 設置為部門，則會產(chǎn)生部門邊界，需要增設管理人員，增加領導審批等內(nèi)部管理流程。而機構劃分過細，容易導致職能割裂，也相應地增加職能間的邊界，影響組織效率。 尤其是對于規(guī)模較大、機構與職能復雜的企業(yè)。有些企業(yè)部門數(shù)量較多，職能劃分過細，導致一個部門只有一兩項主要職能，職能數(shù)量與機構數(shù)量相當，職能非常分散。因此需要加強專業(yè)崗位的配置，深化、拓展職能建設，減少組織部門化后帶來的邊界過多的效應的負面影響。 ②組織中監(jiān)督與制衡機構——組織設計的監(jiān)督效應 組織設計時需要考慮監(jiān)督機構的設置，如審計、紀檢、工會等部門，這些機構職能的強化，有利于增加組織的制衡控制功能。 但是在一些國有企業(yè)里，組織設計受這種監(jiān)督效應的影響較大；除了設置專門的監(jiān)督機構以外，組織設計時往往將很多部門職能分離，分設到不同的機構里，以起到互相監(jiān)控的作用，往往導致部門過多，責任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務不清，關系復雜。 ?、劢M織中的競爭機構——組織設計的鰻魚效應 即在組織設計時考慮內(nèi)部競爭因素，設置兩個同類功能的部門，如有的企業(yè)設置培訓中心與黨校兩個機構，兩者并存產(chǎn)生局部競爭，帶來組織管理中的鰻魚效應。 ?、芙M織中的智囊機構——組織設計的參謀效應 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在組織設計時重視為經(jīng)營決策層設置參謀機構。 參謀機構可以是總經(jīng)理的特別助理或秘書班子，對構成人員的知識結構、能力素質(zhì)有較高的要求。能夠深刻理解總經(jīng)理的想法意圖，并能系統(tǒng)性地形成管理方案與理論思想、制度規(guī)則傳遞給基層，而不僅僅是傳統(tǒng)秘書的文字工作。 另外，就是經(jīng)營決策層的智囊機構，由內(nèi)外部不同專家形成的智囊團，如企業(yè)管理委員會等，內(nèi)部專家也可以包括退休的高層管理人員、不同職能領域的專家代表等人員。 ?、萁M織中的頂層機構——組織設計的分層效應 整體企業(yè)組織的頂層機構，是組織的治理機構與經(jīng)營決策機構。頂層機構的設置是一個組織的關鍵。 除此之外，一些職能系統(tǒng)，也可以分出層級，劃分出頂層的決策機構與具體的執(zhí)行機構，如工藝技術職能領域的頂層機構是工藝設計與研究機構，執(zhí)行機構是工藝技術管理機構，可以根據(jù)實際情況進行機構設置，如將工藝技術職能領域的頂層機構設置在集團，執(zhí)行機構設置在分子公司。 職能領域的頂層機構與執(zhí)行機構的劃分，便于區(qū)分設計不同層級的職能，并區(qū)分配置相應的不同專業(yè)層次與素質(zhì)的人員。如對于集團型企業(yè)，在集團可以設置人力資源職能領域的頂層機構，并配置相應的職能，如人力資源開發(fā)與高級人力資源配置、人力資源政策與體系的建設等職能，而分子公司的人力資源機構與職能與頂層機構不同，是具體的執(zhí)行機構。 職能與使命 ?、俾毮苓吘壔D―職能的選擇性執(zhí)行效應 與前面所說的部門的職能數(shù)量過少，導致職能分散，帶來部門邊界過多的現(xiàn)象相對應，部門職能設置過多，也會引發(fā)職能設計的另一種現(xiàn)象，即部門職能被“邊緣化”。 一個部門的職能過多，則會引發(fā)一些職能在履行過程中被忽視、被邊緣化，而被邊緣化的職能往往是“軟性的”——即是一些完成難度大、周期長、對組織具有長期潛在作用的職能。 如財務部門中“財務管理”職能與“會計管理”職能中，財務管理職能容易被邊緣化；人力資源部門中“人力資源規(guī)劃”等職能與“人事事務管理”的職能中，前者容易被邊緣化；對于生產(chǎn)制造型企業(yè)，則容易以生產(chǎn)、裝配為主，而使產(chǎn)品的銷售、交付職能邊緣化。 因此在進行組織設計時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定支持企業(yè)發(fā)展的關鍵職能，并在確定關鍵職能的組織機構時，考慮職能的重要性與不被邊緣化，來進行機構職能設置。對組織的關鍵職能設置方面，有時需要考慮一個機構有少數(shù)的關鍵職能，避免過多后帶來的邊緣化效應
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