【文章內(nèi)容簡介】 果并提交預(yù)測報告。? 運營收入小組負責(zé)牽頭組織業(yè)務(wù)和收入預(yù)算的編制和審核，將審核通過的收入和業(yè)務(wù)預(yù)算上報給全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)。? 資本開支小組負責(zé)匯總各預(yù)算責(zé)任中心的資本開支相關(guān)預(yù)算，并牽頭組織資本開支預(yù)算編制和審核，將審核通過的資本開支預(yù)算報全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)。? 運營支出組負責(zé)匯總各預(yù)算責(zé)任中心的運營支出相關(guān)預(yù)算，并對運營支出按照歸口管理的原則進行審核。原則上設(shè)置四個業(yè)務(wù)歸口，分別是市場歸口、網(wǎng)絡(luò)歸口、IT 支撐歸口和綜合管理費用歸口，各級預(yù)算管理組織可根據(jù)實際情況進行設(shè)定。? 績效考核組根據(jù)根據(jù)上級的考核指標結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展及管理需要制定考核辦法，并對同級及下級預(yù)算責(zé)任中心的考核指標進行分解和設(shè)定。預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算責(zé)任中心是承擔(dān)預(yù)算責(zé)任的預(yù)算執(zhí)行單位，主要負責(zé)本單位職責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、調(diào)整和報告等工作，并承擔(dān)預(yù)算執(zhí)行的考核責(zé)任。主要職責(zé)如下：? 按照上級預(yù)算管理機構(gòu)的預(yù)算模型和編制指南等編制預(yù)算，并提交各預(yù)算工作小組進行審核。? 根據(jù)上級預(yù)算管理機構(gòu)下達的預(yù)算目標進行分解，落實責(zé)任。? 提出預(yù)算控制點的建議。5 / 84? 在預(yù)算執(zhí)行過程中，找出預(yù)算與實際執(zhí)行差異出現(xiàn)的原因和應(yīng)對的解決方案，完成差異分析報告，并交由全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)和各業(yè)務(wù)歸口匯總。? 根據(jù)預(yù)算責(zé)任中心的實際需求，提出預(yù)算調(diào)整請求，經(jīng)預(yù)算責(zé)任中心負責(zé)人批準；按照預(yù)算調(diào)整的金額和內(nèi)容，根據(jù)公司的相關(guān)政策提交對應(yīng)部門。. 縱向組織保障體系全面預(yù)算管理組織保障體系是指各省公司與地市公司縱向兩級預(yù)算管理組織體系。省公司省公司的主要職責(zé)如下：? 由全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)牽頭，組織協(xié)調(diào)各部門，根據(jù)下一年度市場環(huán)境、監(jiān)管政策及公司戰(zhàn)略等情況，合理設(shè)定下一年度經(jīng)營目標和策略，作為各地市公司預(yù)算管理的指引。? 根據(jù)業(yè)務(wù)和管理發(fā)展需要，以集團公司統(tǒng)一下發(fā)的預(yù)算管理模型為依據(jù)，明確預(yù)算編制的前提和假設(shè)條件，確定預(yù)算模型和編制指南，并下發(fā)給各地市公司進行編制。? 負責(zé)對地市公司上報的預(yù)算進行匯總、平衡、審核和審批，經(jīng)與各地市公司進行討論溝通后正式下達給各地市公司。在下達的預(yù)算指標中，省公司根據(jù)績效考核辦法確定對地市公司的指令性指標，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營環(huán)境和管理重點確定對地市公司的指導(dǎo)性指標，通過兩種指標的結(jié)合更好地引導(dǎo)地市公司明確管理重點和管理方向，完成公司整體價值的提升。? 當(dāng)各地市公司向省公司提出預(yù)算調(diào)整申請時，地市公司根據(jù)相關(guān)變化因素、綜合考慮調(diào)整方案對公司整體的影響，形成初步調(diào)整方案，省公司全面預(yù)算管理決策機構(gòu)審核批準后正式下達。? 年終依據(jù)各地市公司全面預(yù)算工作完成情況，按照績效考核辦法對各地市公司進行績效考核。地市公司地市公司的主要職責(zé)如下：? 根據(jù)省公司下達的經(jīng)營目標，由全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)牽頭、協(xié)調(diào)各部門，合理設(shè)定下一年度經(jīng)營目標和策略，作為本公司預(yù)算管理的指引。按照省公司下發(fā)的公司整體經(jīng)營目標、運營環(huán)境假設(shè)和預(yù)算編制模型，組織業(yè)務(wù)部門、縣公司合理預(yù)測預(yù)算指標、編制預(yù)算報表。6 / 84? 在業(yè)務(wù)部門、縣公司預(yù)算編制完成后，先經(jīng)過預(yù)算工作小組的綜合平衡和審閱，報市公司全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)進行匯總和審核，然后報市公司全面預(yù)算管理決策機構(gòu)進行預(yù)審批。? 全面預(yù)算管理決策機構(gòu)將預(yù)審批后的預(yù)算上報省公司全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)進行匯總、平衡和審核。? 根據(jù)省公司下達的最終預(yù)算，全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)組織各預(yù)算工作小組協(xié)商并形成最終預(yù)算，報市公司全面預(yù)算管理決策機構(gòu)最終批準后，正式下達給業(yè)務(wù)部門、縣公司。? 根據(jù)相關(guān)變化因素，向省公司提出預(yù)算調(diào)整申請，并詳細說明調(diào)整原因。? 根據(jù)省公司下達的預(yù)算調(diào)整方案，對業(yè)務(wù)部門、縣公司預(yù)算進行調(diào)整。? 根據(jù)經(jīng)營結(jié)果和考核辦法對業(yè)務(wù)部門、縣公司進行績效考核。. 全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，逐級分解公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)預(yù)算管理的事前編制、事中控制和事后分析考核，將公司目標和資源分配、最終績效考核掛鉤，形成一個端到端的管理閉環(huán)，從而促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理是公司管理的重要組成部分，根據(jù)公司目前的管理現(xiàn)狀和組織模式，為了合理界定全面預(yù)算管理的范圍邊界及其與其他管理流程的銜接關(guān)系，公司戰(zhàn)略規(guī)劃作為前端輸入接口流程，不納入全面預(yù)算管理流程。全面預(yù)算管理涉及如下主要流程，包括目標預(yù)測與目標設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算的審批與下達、預(yù)算的執(zhí)行和控制、報告和分析、預(yù)算調(diào)整、績效考核等子流程，各子流程關(guān)系如下圖所示:7 / 84 F . 2 . 3 _ 1年度預(yù)算目標設(shè)定流程F . 2 . 3 _ 2年度預(yù)算編制F . 2 . 3 _ 3年度預(yù)算審批 、 分解和下達F . 2 . 3 _ 4預(yù)算執(zhí)行和控制F . 2 . 3 _ 5預(yù)算報告和分析流程編號 : F . 2 . 3 流程名稱 : 全面預(yù)算管理總體流程圖F . 2 . 3 _ 6預(yù)算調(diào)整F . 2 . 3 _ 7績效考核圖 例 ：流 程 文 檔 流 程 鏈 接符多 文 檔 一 級 流 程 結(jié) 束 分 支 判斷圖示 . 目標預(yù)測和目標設(shè)定目標預(yù)測是以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，根據(jù)外部環(huán)境和對公司內(nèi)部運營情況和以往預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，對公司未來預(yù)算目標進行多種估測。目標設(shè)定則是對預(yù)測的結(jié)果進行分析，通過對各種可能變化情況進行模擬后，選擇與公司戰(zhàn)略目標最協(xié)調(diào)一致和最具有可行性的方案，最終確定為各單位的預(yù)算目標。. 預(yù)算編制預(yù)算編制是各預(yù)算責(zé)任中心以項目為基礎(chǔ)，按照預(yù)算編制模型和既定的預(yù)算目標進行資源配置的過程。預(yù)算的編制采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式進行，先自上而下設(shè)定預(yù)算目標，再通過自下而上圍繞預(yù)算目標完成所需資源進行預(yù)算編制。. 預(yù)算的審批、分解和下達在各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算編制完成后，先經(jīng)過預(yù)算工作小組進行綜合平衡和審核，并經(jīng)全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)進行匯總和審核后報本級全面預(yù)算管理決策機構(gòu)進行審批。8 / 84預(yù)算經(jīng)本級全面預(yù)算管理決策機構(gòu)審批后，上報上級全面預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)進行審核。經(jīng)上級全面預(yù)算管理決策機構(gòu)審批后，逐級下達給各預(yù)算管理組織執(zhí)行。. 預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行和控制是指各級預(yù)算管理組織按相關(guān)預(yù)算管理權(quán)責(zé)，在經(jīng)審批后正式下達預(yù)算指標的指引下，圍繞績效指標，合理配置預(yù)算資源，管理各項經(jīng)營活動的過程。預(yù)算的執(zhí)行與控制是全面預(yù)算管理中的核心環(huán)節(jié)，是預(yù)算目標實現(xiàn)的具體過程。. 報告和分析預(yù)算報告和分析是將預(yù)算的實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標進行比較分析，找出差異原因并提出解決辦法。各級預(yù)算管理組織應(yīng)建立定期預(yù)算分析報告制度，以預(yù)算責(zé)任中心為報告主體，定期對預(yù)算執(zhí)行情況與差異原因進行分析，并反饋給相關(guān)預(yù)算責(zé)任中心，積極尋求解決辦法，及時研究調(diào)整經(jīng)營方式和經(jīng)營策略。. 預(yù)算調(diào)整預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)具有嚴肅性和剛性。預(yù)算正式下達后一般不予調(diào)整。在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，由于市場經(jīng)營環(huán)境、監(jiān)管政策、相關(guān)法律法規(guī)等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)和假設(shè)產(chǎn)生重要變化、發(fā)生重大臨時項目、出現(xiàn)重大不可控因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異的，可以申請調(diào)整預(yù)算。根據(jù)全面預(yù)算調(diào)整的范圍，可以分為統(tǒng)一調(diào)整和個別調(diào)整。在全部所屬預(yù)算執(zhí)行單位均滿足預(yù)算調(diào)整條件時，對全部所屬預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算進行統(tǒng)一調(diào)整。在只有個別或某些所屬預(yù)算執(zhí)行單位滿足預(yù)算調(diào)整條件時，僅對該（類）預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算進行個別調(diào)整。. 績效考核全面預(yù)算管理的績效考核是實現(xiàn)全面預(yù)算中各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的重要手段，它將預(yù)算目標的實際完成作為各預(yù)算責(zé)任中心績效評價的主要內(nèi)容，從而實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。3. 全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)方案. 預(yù)算管理總體原則? 強調(diào)目標導(dǎo)向。目標導(dǎo)向是指以年度目標作為預(yù)算的上限和剛性要求；各項預(yù)算安排必須圍繞年度預(yù)算目標進行。9 / 84? 強化過程管理和監(jiān)控。在強調(diào)目標導(dǎo)向的同時，要強化對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，實行動態(tài)的管理。? 財務(wù)預(yù)算中以運營支出預(yù)算為主、資金預(yù)算為輔，貫徹效益優(yōu)先原則。? 運營支出預(yù)算中專業(yè)成本費用采用歸口管理。專業(yè)成本費用由專業(yè)主管部門實行統(tǒng)籌管理、統(tǒng)一調(diào)度，最大程度發(fā)揮資源使用效益。? 堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向。以業(yè)務(wù)項目或者業(yè)務(wù)活動作為預(yù)算管理的切入點，業(yè)務(wù)部門要按照項目合理安排資源的使用進度，業(yè)務(wù)項目將貫穿預(yù)算管理全過程。? 樹立事前、事中控制觀。牢固樹立有資源方可進行業(yè)務(wù)活動的思想意識，改變傳統(tǒng)事后控制的模式，將業(yè)務(wù)立項流程納入預(yù)算管控流程體系，建立“預(yù)算合同報賬付款”一體化業(yè)務(wù)流程體系，并將預(yù)算控制貫穿在各個業(yè)務(wù)流程中。. 預(yù)算管控模式. 省公司對地市公司的預(yù)算管理模式在目前的組織體系架構(gòu)下，省公司是相對獨立的投資中心，地市公司為相對獨立的利潤中心。本著“分權(quán)經(jīng)營”的方式，省公司對地市公司的管理以目前的目標式管理為主；在控制手段上，采用 KPI作為主要控制手段。在運營支出預(yù)算管理職責(zé)分工中，省公司主要負責(zé)統(tǒng)籌指導(dǎo)全省公司資源的配置方向，監(jiān)控全省公司預(yù)算完成情況，對各公司達標情況進行考核。地市公司在省公司所下達的年度經(jīng)營目標范圍內(nèi)以及省公司專業(yè)指導(dǎo)部門的指導(dǎo)下具體組織日常的經(jīng)營管理活動。. 地市公司對各業(yè)務(wù)部門、縣公司的預(yù)算管理模式為確保年度經(jīng)營目標的精確達成，更好地銜接業(yè)財流程，地市公司對各個部門、縣公司在運營支出預(yù)算管理采用項目化管理模式。項目既是全年關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結(jié)果，同時，作為銜接業(yè)財?shù)臉蛄?，也是預(yù)算編制、后續(xù)預(yù)算執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對象和載體。項目化預(yù)算管理即以單個獨立的業(yè)務(wù)項目作為預(yù)算管理的起點，項目立項流程要納入到全面預(yù)算管理流程中來。各個成本中心在公司分解的年度成本額度或季度成本額度內(nèi)進行項目立項，按照業(yè)務(wù)項目進行預(yù)算費用的申請、審批、合同簽訂、報賬乃至報告分析等一系列跟蹤和控制活動。10 / 84. 運營支出預(yù)算管理維度預(yù)算管理應(yīng)服從公司管理層決策支撐需要，提供多維度、多視角的資源投入和產(chǎn)出信息。一般來講，要從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)三個角度多層次的反映公司運營資源配置、消耗和產(chǎn)出情況，運營支出預(yù)算管理應(yīng)主要包括的維度如下：維度名稱 年度預(yù)算管理 日常預(yù)算管理 維度說明戰(zhàn)略 可選 可選戰(zhàn)略是指為確立企業(yè)的根本長期目標，并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動和資源配置。此處戰(zhàn)略為公司戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果，作為預(yù)算申報的輸入要素。項目 可選　 是項目是指依據(jù)公司戰(zhàn)略制定的一系列可獨立成執(zhí)行的具體工作計劃。一般，一個項目可能會跨會計期間，會對應(yīng)多個業(yè)務(wù)活動，耗費多種資源。具體口徑各公司可依據(jù)管理精細程度自行定義。子項目 可選　 可選 子項目是對項目的細化和明細分解。業(yè)務(wù)活動 是 是業(yè)務(wù)活動是指存在于企業(yè)價值鏈上的一系列活動及其之間的關(guān)系所構(gòu)成的流程，包括生產(chǎn)、銷售等主業(yè)務(wù)的發(fā)生、以及管理、后勤保障、財務(wù)等為主業(yè)務(wù)發(fā)生提供服務(wù)的一系列輔助活動。預(yù)算科目 是 是預(yù)算科目是指資源類別或者費用類別，省公司可在集團預(yù)算科目框架下設(shè)立子科目，實現(xiàn)分層分級管理。品牌 可選 可選 包括全球通、神州行、動感地帶三個品牌。產(chǎn)品 可選 可選 包括語音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品、話音增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品。用戶群 可選 可選 包括新增個人客戶、新增集團客戶、存量個人客戶、存量集團客戶。渠道 可選 可選 包括自有渠道、社會渠道和電子渠道。組織 是 是 與各公司的組織架構(gòu)一致成本中心 是 是 包括一級成本中心和二級成本中心，一級成本中心是指業(yè)務(wù)部門、分公司，11 / 84二級成本中心是指科室、營業(yè)廳。具體與各公司組織架構(gòu)一致. 年度預(yù)算編制年度預(yù)算編制包含業(yè)務(wù)預(yù)算編制、財務(wù)預(yù)算編制和資本開支預(yù)算編制。. 業(yè)務(wù)預(yù)算的編制業(yè)務(wù)預(yù)算編制的主要內(nèi)容如下：? 用戶數(shù)預(yù)算：主要根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展和市場情況，結(jié)合地區(qū) GDP增幅及比重、城鎮(zhèn)人口比重、電話普及率、移動電話市場發(fā)展情況、競爭程度以及市場份額情況分品牌預(yù)測本公司發(fā)展用戶數(shù)。? 業(yè)務(wù)量預(yù)算：根據(jù)上年分品牌用戶每月戶均通話時長及變化趨勢，結(jié)合用戶數(shù)預(yù)算，分別預(yù)測基本通話（包括出訪漫游）、長途（非 IP）、長途 IP、來訪漫游、網(wǎng)間通話分鐘數(shù)以及各項增值業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量。? 資費預(yù)算：根據(jù)上年的用戶平均資費及用戶結(jié)構(gòu)的變化趨勢，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展趨勢、競爭程度、用戶消費情況，分別預(yù)測編制基本通話平均資費（包括出訪漫游）、長途通話平均資費（不含 IP電話）、長途 IP平均資費及來訪漫游平均資費、網(wǎng)間通話、月租費及增值業(yè)務(wù)等各項平均資費。? 網(wǎng)絡(luò)運行預(yù)算：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)運行情況，定義網(wǎng)絡(luò)接通率、彩信端到端成功率、小區(qū)完好性等網(wǎng)絡(luò)運行類指標。. 財務(wù)預(yù)算的編制財務(wù)預(yù)算編制的主要內(nèi)容如下：? 運營收入預(yù)算：根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)測的用戶數(shù)、業(yè)務(wù)量和資費水平，預(yù)測年度運營收入。? 運營支出預(yù)算：年度運營支出預(yù)算的編制以公司運營戰(zhàn)略為出發(fā)點，包括市場、網(wǎng)絡(luò)以及綜合管理費用三大部分；以業(yè)務(wù)活動作為運營支出預(yù)算編制的基礎(chǔ)，以各費用驅(qū)動因素引導(dǎo)資源需求測算過程。各公司也可根據(jù)自身管理精細程度在年度預(yù)算編制過程中引入項目化預(yù)算申報方式，確保年度運營支出預(yù)算編制的合理性。為了加強年度運營支出預(yù)算的合理性和科12 / 84學(xué)性，提高年度運營支出預(yù)算編制的質(zhì)量，年度運營支出預(yù)算引入《年度運營支出預(yù)算輔助編制模版》。省公司可在集團下發(fā)的年度預(yù)算編制模型下進行細化，采用統(tǒng)一的預(yù)算管理模版和統(tǒng)一的預(yù)算語言，制定輔助的年度預(yù)算編制模版。具體參見附件一《年度運營支出預(yù)算輔助編制模版》。? 其他收支預(yù)算：根據(jù)以前年度實際情況，預(yù)測其他業(yè)務(wù)收支、財務(wù)費用、營業(yè)外收支及所得