以深化erp應(yīng)用推動企業(yè)管理創(chuàng)新(編輯修改稿)
2025-05-04 22:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 響工作質(zhì)量和工作效果。在ERP應(yīng)用領(lǐng)域也同樣如此。基于大量的研究與實踐，我認(rèn)為“我國企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上，通過管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展?！焙诵氖枪芾韯?chuàng)新與跨越式發(fā)展。微觀應(yīng)用目標(biāo)主要體現(xiàn)在提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場預(yù)測分析、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、強(qiáng)化財務(wù)分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫存量、減少資金占用和加強(qiáng)基礎(chǔ)管理等方面。量化指標(biāo)主要包括市場預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計劃準(zhǔn)確率、期量準(zhǔn)確率、成本費(fèi)用利潤率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率，以及項目的投資利潤率和投資回收期等方面。再次提出并強(qiáng)調(diào)目標(biāo)量化這個問題，對企業(yè)和服務(wù)商來講都是一個挑戰(zhàn)，是一個壓力，我們應(yīng)該正確、理性的對待這個不可回避的現(xiàn)實問題。五是在實行業(yè)務(wù)流程重組過程中沒有著力推動業(yè)務(wù)模式重組?！傲鞒虖膶倌Ｊ?，模式從屬戰(zhàn)略。它們之間也是一種協(xié)同的供應(yīng)鏈關(guān)系。” 例如，我們在對產(chǎn)品研發(fā)體系進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的企業(yè)自行研發(fā)、國內(nèi)合作研發(fā)模式，還是通過中外合資、資金購買、國外協(xié)同和跨國并購等研發(fā)模式，直接快速獲取世界先進(jìn)技術(shù)，提升自身研發(fā)能力。又如，我們在對產(chǎn)品制造體系進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，是繼續(xù)沿用現(xiàn)有的小而全或大而全的傳統(tǒng)制造模式，還是制定差異化戰(zhàn)略，強(qiáng)化自身增值核心業(yè)務(wù)，引入虛擬企業(yè)、敏捷制造和網(wǎng)絡(luò)化等制造模式，把非核心的低附加值的業(yè)務(wù)外包出去。再如，我們在對成本管理體系進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，是繼續(xù)沿用原有的定額成本體系或計劃成本體系，還是引入基于分析控制的西方管理會計的標(biāo)準(zhǔn)成本體系。顯然，不同的業(yè)務(wù)模式其流程重組的內(nèi)容、方法和效果都是截然不一樣的。六是未能廣泛地引入管理咨詢、項目監(jiān)理和評價制，通過借助“外腦”和第三方服務(wù)體系確保ERP應(yīng)用的成功。其中，開展
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