【文章內(nèi)容簡介】 …31 A B C表格欄位說明：(1) 預(yù)算金額：指這個月的預(yù)算金額。(2) 1，2，…31：指這個月的日期。每個科目在年度計劃預(yù)算總表中原已有了，僅將已簽出去的費用自行登記加以抵扣，還剩下多少錢也會清楚。以下是筆者見到許多從屬主管對交通費的控制方式：每月一開始部屬來簽計程車費，他都一概準，但20號以後來申請交通費，他會要求做公車。然後他召集大家說明，本月交通費只剩1000元，請大家了解。筆者的要求是反正一定不能超支，筆者的目的在訓(xùn)練他有責任意識，以及如何量入為出，這原就是他抓出的交通費，他本來就該評估、預(yù)計好本月所產(chǎn)生的費用是多少？而團隊中的每個人也應(yīng)了解並產(chǎn)生節(jié)約觀念，否則節(jié)約的觀念就很難建立。建議部門主管如何去控制他的部門費用，可以用上述的表，提供各位參考，簡單而有效，真的很有效。不管他是屬於什麼單位、做什麼工作，每個月的主管會議，筆者的每個主管要上臺報告，而且是要依據(jù)下述PDCA的表格說明：目標計劃執(zhí)行差異分析改善對策上述表格可用以報告年度計劃的執(zhí)行狀況，還可用做預(yù)算簡表：用以檢討計劃要用多少錢，實際執(zhí)行花費多少錢，用以報告預(yù)算的執(zhí)行狀況。兩張表格的格式一樣，但預(yù)算簡表的內(nèi)容皆為數(shù)據(jù)。筆者一向在預(yù)算方面所給權(quán)限為：總數(shù)的差異不得超過1千元，否則要解釋的清清楚楚。若以一個部門的差異度最多1千元來算，10個部門最多差異1萬元，而一年最多12萬的差異。筆者的目的要訓(xùn)練部門主管，要有責任意識，要有預(yù)算控管的觀念。若部門主管沒有此觀念，則預(yù)算管理亦是枉然！就像許多公司的預(yù)算管理交由會計部門做，他們苦口婆心，其他人聽者藐藐，到底一個公司的費用預(yù)算、資本支出預(yù)算，究竟應(yīng)是由誰來掌控？再次強調(diào)費用預(yù)算、資本支出應(yīng)由執(zhí)行單位負責掌控的動作，而會計部門或稽核只負責審核非管控的動作。審核也就是稽核，稽核是否是按原先的計劃去做，會計是沒有權(quán)力控制這筆錢能不能花？筆者相信各位了解內(nèi)控內(nèi)稽的制度，為何先要有內(nèi)控制度才有內(nèi)稽制度？其實內(nèi)控制度它把公司相關(guān)規(guī)章、作業(yè)流程(SOP)、或各項辦法整建起來，這就是制度。制度有了，稽核是稽核大家是否按此制度，遵循此制度，稽核是做制度遵循的稽核。以往有人會說：「當稽核會惹人討厭！」筆者認為會讓人討厭，那是角色扮演錯誤，他只須依據(jù)公司規(guī)章辦法行事，應(yīng)一點都不會惹人討厭。我們預(yù)算管理的制度也一樣，所有主管都要遵循公司內(nèi)部控制與作業(yè)規(guī)範。請問各位的公司這方面是否做得完整？否則就要加強。許多企業(yè)流行想上市、上櫃，其實放眼看臺灣許多企業(yè)，符合上市、上櫃的條件有太多太多了，因其營業(yè)額、資本額、以及獲利率都符合申請條件，但為何不能上市、上櫃？主要關(guān)鍵為它是否有內(nèi)控內(nèi)稽制度？證管會，甚至是之前輔導(dǎo)的證卷商、會計師事務(wù)所是否同意？若沒有內(nèi)控內(nèi)稽制度。為何證管會要卡得那麼死？因為原來私人企業(yè)，只有一兩位老闆，現(xiàn)在公開，投資股東為大眾，所以其營運要為社會大眾負責，它應(yīng)要有合理的作業(yè)制度的存在，若作業(yè)不合理，未來就會頻頻出狀況，內(nèi)控內(nèi)稽制度實為公司經(jīng)營的必要條件。既使公司不一定要上市、上櫃，廣義來看，就一個合理經(jīng)營觀點來看，也應(yīng)該要有內(nèi)部的管理制度。狹義來看，談公司預(yù)算管理也一樣，若一個公司沒有內(nèi)部的管理制度，或所有的人員沒有有效遵循公司的制度，則預(yù)算管理就沒有辦法做。這些道理應(yīng)要讓企業(yè)體中每個人都了解！如果扮演稽核的角色，而公司沒有制度遵循，遭致大家怨恨，就要告訴老闆趕快把制度做好，否則預(yù)算管理會做不下去，這是很重要的。預(yù)算管理會牽涉到下述兩項：(1) 作業(yè)流程採購、請款、銷售、收款、人員任用、費用報支…等，都有作業(yè)流程。(2) 權(quán)責表上述兩項是預(yù)算管理的必備條件。請問貴公司新人訓(xùn)練時，是否有教新進人員公司有哪些作業(yè)流程？與他相關(guān)的有哪些作業(yè)流程？建議貴公司有新人來時，即要做此職前教育工作。筆者引導(dǎo)筆者主持企業(yè)的人力資源部門，新人教育時除介紹公司產(chǎn)品外，還要介紹公司基本作業(yè)流程，使之了解與其未來工作相關(guān)的還有哪些作業(yè)流程規(guī)定，當然還有人事管理規(guī)則。談預(yù)算管理為何要特別提出此點，因為有關(guān)作業(yè)流程的規(guī)定，若全公司每個人都不知道這套規(guī)矩，大家就會亂。而且部門主管又守不住，最後會鬧到會計單位，而會計單位又很無奈，常常財務(wù)報表多半企業(yè)要隔月20號才編出，發(fā)現(xiàn)開支不是原先所想像，已落後一個月，再想辦法補救又思考了一個月，會有三個月的落後差，這是不夠完美的地方。所以在預(yù)算管理，希望要能不偏差的話，應(yīng)該在第一關(guān)把持住，我的費用不要超過，第二關(guān)才除了看有無超過金額外，就是看核決權(quán)限、以及合不合理，總之希望能運作正確，不要有太大的落後差。剛才提到，通常筆者會在每個月5號前召開主管會議，由部門主管提出預(yù)算執(zhí)行報告，在執(zhí)行報告時，他自己就要評估，筆者亦會對其做績效考核評估。筆者對部門主管所做的績效考核評估，其中預(yù)算執(zhí)行佔其個人績效成績的20%，年度計劃的執(zhí)行佔其個人績效成績的80%。如此每個主管都會在乎其預(yù)算執(zhí)行的情況。所以要讓部門預(yù)算能執(zhí)行成功，會有許多相關(guān)條件與因素要考慮。學(xué)員問題1請問一個實務(wù)上的問題：有主管提出下年度要參展幾次以及相關(guān)的交通費，共計須費用20萬。上級主管認為可減少參展次數(shù)，只須提供經(jīng)費10萬。請問平衡點將如何尋求？此問題是部門提出預(yù)算，如何能與決策當局產(chǎn)生共識的問題。筆者主持企業(yè)會於10月初佈達公司總目標於各部門主管，10月底或11月初會召開年度計劃發(fā)表會，屆時每個部門主管輪流上臺，~2小時的時間present明年度的年度計劃，他上臺的第一句話要說：「我如果明年度仍是這部門的主管的話，我將要這樣經(jīng)營這個部門…」在臺下的CEO或其他部門主管可提出修正意見。從研討到修正，若在此時發(fā)生所述意見不同的問題，則上級主管可在此與部門主管充分溝通，溝通應(yīng)要有依據(jù)，例如交通費可依據(jù)過去的數(shù)據(jù)做參考以及今年的加強來討論。此時CEO介入修正，尤其是有關(guān)預(yù)算是正常的，此時為10月底或11月初，此部份獲得共識修正完成則定案，定案後則不可再改，而全公司的總預(yù)算是從定案以後才開始。1. 部門預(yù)算提出(計劃) 2. 發(fā)表研討3. 修正/預(yù)算 CEO介入修正4. 定案學(xué)員問題2預(yù)算雖已定案，在執(zhí)行中間有突發(fā)狀態(tài)，例如：發(fā)現(xiàn)有一個展很重要應(yīng)參加，此時當如何處理？預(yù)算已底定後，又發(fā)現(xiàn)某個活動值得做，現(xiàn)針對這樣的問題提出以下說明。筆者一定會在年度總目標把各項重要支出的預(yù)算講清楚，例如：人事費用佔多少%、教育訓(xùn)練費用、行銷費用…列出後，然後執(zhí)行部門用這個做分配。例如：筆者主持的某一企業(yè)教育訓(xùn)練費用列了3000萬，筆者主持的另一企業(yè)行銷費用列了8000萬…按理說行銷單位在事先就該知道有哪些展，當然現(xiàn)在假設(shè)發(fā)生了此事，針對此問題，筆者會有如下2個solution：(1)第一種方式筆者編這個總目標的時候，費用比率都通常會有所保留，例如筆者總目標佈達25%，但保留預(yù)計會有26% ~ 27%，即保留款，稱為預(yù)備金，一般說來不會讓各部門知道，只給會計、稽核知道。因筆者是專業(yè)總經(jīng)理必須對董事會負責，所以筆者會例如往上報100，往下要求120，會保留一點差異。第一種解法，筆者會以預(yù)備金支付。(2)第二種方式執(zhí)行過程中，萬一出現(xiàn)預(yù)算外的支出，哪怕是預(yù)算外超過1塊錢，任何的執(zhí)行團隊主管通通要寫專案簽呈，被認定，才準動用預(yù)備金。所以既使使用預(yù)備金也需要寫專案簽呈，如此做的好處有：(a) 使原先所預(yù)估的預(yù)算總值發(fā)揮最大的效益。(b) 使主管有責任意識做預(yù)算的管制。(c) 公司在超預(yù)算的狀況有許多管制的動作，如此超預(yù)算的狀況也不會過於浮濫。各位可想而知，若企業(yè)未實施預(yù)算管制，費用報支將會多浮濫。筆者在所主持企業(yè)曾碰到一個案例，有主管向筆者抱怨：「為600塊寫專案簽呈，還要經(jīng)過稽核與受總經(jīng)理審問?！构P者回答：「為什麼你當初沒想到這600塊，這是你的問題。我今天還特別通融你的支出…」為何要強調(diào)部門預(yù)算制，因為真正在花錢的是各部門，而且實施的樣子也是由各部門設(shè)定。讓部門自己管，那麼各個主管做開支時、做資本支出時，會自動做比價、議價的動作，因為其考核有20%為預(yù)算管理，若他錢花得少又做得多則績效就好。而且筆者規(guī)劃中心制度，例如給責任中心預(yù)算100，performance不錯且只花了90，那麼省下的錢就分給大家，此時費用的管理，大家都會很關(guān)心，如此費用馬上就會降了。筆者主持的一個集團企業(yè)，筆者剛?cè)r總管理處有98人，25線電話。經(jīng)過3個月後，仍是有98人，25線電話。由上面這個例子，所以各位可以體會到，有預(yù)算管理和沒有預(yù)算管理你看差多少！其實每個人都是很自愛的，關(guān)鍵是我們是否引導(dǎo)他發(fā)揮自愛與榮譽心，或是我們縱容他浪費，而他因此被指責的很無意義。筆者鼓勵許多企業(yè)寫遊戲規(guī)則，但奇怪很多企業(yè)的高階主管不喜歡訂遊戲規(guī)則，總喜歡大家事事向他請示，認為這樣叫有存在價值，筆者覺得這叫做勞民傷財。預(yù)算管理就是提醒我們?nèi)绾文芎喕覀兊墓芾韯幼?，筆者經(jīng)營企業(yè)管理動作都非常少，最後會只剩下該有的：年度計劃撰寫、年度計劃發(fā)表、在每個月會主管會議的績效評估內(nèi)控制度的建立行銷策略筆者入主企業(yè)，首先會做的事情如下：章則彙編建立人力盤點行銷策略的界定有關(guān)人力盤點方面，筆者的做法是：看哪些人qualify，哪些人不qualify，不qualify的人請他走路。固然勞動市場很難找人，但問題是：用對了人，開源下來，得到的回饋分給大家，大家是否就能得到的更多？筆者主持的貿(mào)易公司，目前已由32人縮減為18人，而每人調(diào)薪50%。他們每天都會自動的做到晚上8點多，雖然公司沒有加班費制度，勸他們準時下班，他們也不願意，還會說：「沒加班費也沒關(guān)係?！构P者仍舊鼓勵他們準時下班，因為：(1) 若他們不能準時下班，筆者會擔心：是不是用錯人了，能力是不是有問題？(