【文章內容簡介】 各種心理測驗：（2）參加小組管理比賽活動；（3）參加“投藍”練習，即要求候選人處理在管理工作中可能面臨的各種問題；（4）參與無領導小組討論解決某些問題；（5）就某一具體的題目或主題向某人做簡要的口頭報告，通常是向一位假設的上司推薦一套合理的行動方案；（6）從事例如草擬一分書面報告之類的其它各種實習活動。在進行這些實習活動期間，評選人觀察候選人的表現(xiàn)，并隨時向他們提出問題。當評價中心這個階段的活動結束時，評選人對侯選人的工作成績作出概括和評價，然后，將其評審結果與其他評選人的結果進行比較，共同決定該候選人是否有做主管人員的潛力，寫出關于該候選人潛力的總結報告。這些報告在任命主管人員時可做為有效的指導性文件；而且也可用來指導主管人員的培養(yǎng)工作。在許多情況下，評價結果要反饋給候選人；而在另外一些情況下，只有當候選人要求反饋時才進行反饋。即使評選人將各項實習成績告訴了候選人，但是有關是否可能晉升的結論往往是保密的。對評價中心辦法的使用雖然尚無定論，但其結果還是鼓舞人心的。特別是它的可靠性足以證明其未來的使用價值。同樣，在美國的電報、電話公司的兩項研究中也發(fā)現(xiàn)，用這種辦法預測主管人員未來的工作情況具有高度的準確性。然而，使用評價中心這一辦法電的確存在著一些問題。首先，它很費時問，尤其是那些最有效的考查項目至少要花上5天的時間。其次，是培訓評選人的問題，某些公司可以有充分的理由認為，最好的評選人應該是經驗豐富的直線主管人員，而不是訓練有素的心理學家。第三，雖然運用了一系列的實習操作，而且其內容涉及了主管人員工作的各個方面，但這些是否就是最好的評價標準，還是個問題。甚至在確定各項實習操作應采用什么樣的評價標準上，存在的問題就更大了。由于大多數評價中心過分偏重在各種情況下個人以及人際之間的行為，而忽視了選拔主管人員，特別是選拔初次進入主管人員行列的人所要考慮的最重要因素，也就是他們的動機，即是否真正想成為主管人員。這就要求候選人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面內容以及成功的主管人員需要具備的條件。顯然這一品質是很難評價的。但無論如何，通過讓候選人了解主管工作的內容和要求，然后讓候選人認真考慮這些問題并作出答復，就可以取得一些進展。四、選拔過程中存在的局限性選拔方法和測試種類的繁多足以說明主管人員的選拔工作不存在一條完善的途徑。經驗表明，即使是經過仔細選擇的選拔標準在預測未來的工作成就中也是不完善的，此外，人們“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有關動機）是不同的。后者是根據個人和環(huán)境的變化而變化的。例如，一個人的需要在不同時期可能是不同的。同樣，組織環(huán)境也在變化。在一個企業(yè)中，由于新的最高層主管人員持有不同的管理思想，而可能使企業(yè)的氣氛由鼓勵人們的積極性變成限制人們的積極性。所以，選拔的技術和手段并不一定能預測出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。測試本身，特別是心理測試，具有局限性，尤其收集某些個人資料可能會被認為侵犯個人的隱私。另外，有的測試被指責為不公正地歧視少數民族和婦女，這些復雜的問題很難解決，然而在選拔主管人員時又是不容忽視的。在選拔和雇用主管人員時，還有另外一個問題需要考慮，即做出人事決定所用的時間和費用。清楚了解廣告費、推薦費、考試材料費、面談所用的時間、核對檔案材料費、體檢費、熟悉新職務、調動工作、確定新雇員的使用方向等所需要的準備時間等是很重要的。在一個實例中，雇用一位年薪6萬美元的總經理花費了0美元。當人們認識到上述這些費用是很高的時候，就會明白人員的流動會使企業(yè)損失巨大。有效地熟悉環(huán)境是減少人員流動和縮短安排工作的準備時間的一條途徑。一些作者將這個問題與培訓問題一起討論。然而，讓新主管人員熟悉情況是緊接人員的選拔和雇用的一個步驟，所以應把它包括在本章之內。第七節(jié)使新主管人員熟悉企業(yè)環(huán)境和適應人員的社會關系為某一職位選拔最佳人選，只是建立有效的管理隊伍的第一步。即使公司在招聘和選拔過程中付出了很大的努力，也常常忽視新的主管人員在受到雇用以后的各種需要。在最初的幾天或幾個星期內，讓新來的主管人員與其組織融力一體是很困難的。不能成功地使新的主管人員迅速熟悉企業(yè)環(huán)境，適應人員關系，就會在人員流動上造成損失（當然，也包括非主管人員在內）， 更不必說企業(yè)可能會失去一位優(yōu)秀的雇員。讓新的主管人員熟悉企業(yè)情況，就是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任務和員工狀況。大型公司一般都有正規(guī)的介紹計劃，向新雇員說明公司的以下特點：歷史產品和服務一般政策和實務組織機構（分公司、部門設置和地域）福利（保險、退休、假期）對保密的要求安全和其他規(guī)定這些項目在公司手冊上去進一步說明，但是召開向新雇員介紹情況的會議可以為他們提供提出問題的機會。需要重點強調的是，雖然這些計劃通常由人事部門的人員來完成，但是仍然要由上級主管人承擔讓新雇員熟悉情況的責任。熟悉情況還包括另外一個更重要的方面：使新主管人適應企業(yè)的人際關系。除了要適應具體的工作需要外，新的主管人員還會遇到新的價值觀、人際關系和行為方式。他們不知道可以向誰請教問題，組織是如何運轉的，而且他們擔心能否在新的工作崗位上取得成功。所有這些不確定因素都會在新雇員中，尤其是在接受主管工作培訓的人當中引起許多憂慮。因為，就業(yè)中最初的經歷對于未來的管理活動是非常重要的。曾有人建議受訓的新雇員應該首先與企業(yè)中最好的管理人員接觸，他們可以做為新雇員未來行為的典范。這里有一個案例，得克薩斯工具公司為了處理上述問題，召開了為期一天的減憂會，并對比參加會議的一組人員和沒有機會參加會議、無法從這一計劃中受益的一組人，發(fā)現(xiàn)這次會議為公司在培訓、缺勤、工作拖拉現(xiàn)象和拒絕接受任務等方面節(jié)省了大量開支。而工作的改進又帶來了額外的節(jié)約。雖然這項研究的參與者不是主管人員，但是它表明所有新雇員都有需要解決的類似憂慮，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和適應人員關系，對企業(yè)是十分有利的。不管怎樣，主管人員的選拔工作僅僅是建立有效的組織機構的開端；熟悉企業(yè)環(huán)境是一項重要的，卻又常常被忽略的步驟。第十七章主管人員的考評對主管人員的考評有時被認為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”（l）。甚至有人把它說得更嚴重。對主管人員進行考評，就管理工作本身而言，也許是一項至關重要的工作。當然，對管理工作的發(fā)展考評也很重要。因為如果不通過考評，就不能了解主管人員的優(yōu)缺點，那么即使培養(yǎng)方向正確，也僅僅是一種偶然現(xiàn)象?？荚u工作是或者應該是管理系統(tǒng)中不可缺少的組成部分。只有了解主管人員在計劃、組織、人員配備、領導和控制等活動中的工作情況，才是確知在任主管人員是否真正有效地進行管理工作的唯一途徑。企業(yè)、政府機關、社團組織，甚至大學，要有效地實現(xiàn)其目標，就必須找到能準確衡量管理工作成績的各種方法并付諸實施。有許多理由可以說明需要對主管人員進行有效的考評。必須把考評看作整個管理系統(tǒng)和主管人員的配備子系統(tǒng)的基本要素。之所以迫切需要考評工作，是因為需要了解一個企業(yè)中主管人員的質量，適應管理工作的發(fā)展和選拔計劃的要求，恰當地建立企業(yè)的組織結構和主管職位，以及為獎勵有成就的人找到合理的依據。考評工作要切實有效，就必須與獎勵制度緊密結合，因為及時獎勵有成就的人是人所共知最有效的激勵因素。第一節(jié)主管人員的考評問題長期以來，主管人員都不大愿意去考評其下屬人員。但是，對于管理這樣重要的活動，應該毫不猶豫地盡可能準確地衡量其工作成效。有些人擔心，如果去考評其下屬人員的工作成績，并根據這些評價采取措施，會使主管人員處于尷尬的地位。其實這種擔心是沒有必要的，在某一文化領域內，人們的成績至少從他們進入幼兒園直到中學和大學的整個時期，就一直在接受著別人的評價。因此，他們是不會害怕“競賽之神”（d）的。幾乎在所有的集體活動中，不管工作還是娛樂，人們行動的成效長期以來就以某種方式受到評價。此外，大多數人，特別是有才能的人，總是想知道他們自己的工作情況。很難相信，衡量和評價工作本身引起了對主管人員工作成效進行考核至今普遍存在的爭論、顧慮，甚至失望。其實，這些可能都是由被衡量的事物、所使用的標準及衡量的方法引起的。當主管人員認為他們正在不準確或是以不適宜、不全面或主觀的標準去評價別人或被人評價時，就會理所當然地對考評表示反感、不快，甚至抵制。過去的 年里，這方面的工作出現(xiàn)了某些光明和希望，并提出了有效進行考評工作的辦法。人們注意到用實際工作成績與預定的可考核目標相對比的方法來評價主管人員，這是一個極大的進步。不過，如果考察一下實際執(zhí)行情況，就會對這些工作究竟有多少效果提出質疑。的確，像是否言論多于行動這樣的合理問題也可能被提出來。此外，有人可能會問：即使這種方法是以正確的原則為依據，人們對它的關注是否會在實際工作中逐漸消失呢？當一些新思想或辦法未能發(fā)揮其預期作用的時候，人們總是會對它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。但是，不能只按照可考核的目標進行考評，還需要用以對主管人員的要求為條件進行考評的辦法加以補充。另外，沒有哪一種辦法在使用時不存在困難和缺陷，也沒有哪一種辦法能夠憑單純用技術和日常文書工作發(fā)揮作用。人們必須做更多的工作。首先，將目標管理作為企業(yè)經營的工作方式；其次，需要明確管理職務及其基本工作內容，并且具有付諸實施的能力。第二節(jié)應衡量些什么毋需贅言，對主管人員的考評，應該以他作為一名主管人員所負責實現(xiàn)的目標的完成情況為依據。然而，對工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評制度進行的考察卻表明他們對這個不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能將他們理解的東西付諸實施。因此，考評的依據既應包括實現(xiàn)企業(yè)目標和計劃方面的成就，又應包括作為主管人員在其職責范圍所取得的成績。不能要求擔任主管職務的人樣樣正確，俱也不能因此容忍他們在賺取利潤、銷售產品、管理控制或者其他工作方面沒有良好的成績。處在主管職位上，卻不能像一位主管人員那樣有效地發(fā)揮其作用。是不會今任何人滿意的。有些主管人員是“曇花一現(xiàn)”式的人物，但許多主管人員被取而代之，并不一定是由于他們自己的過失。一、在完成目標過程中取得的成效按預定的可考核目標來進行考評的方法在評價工作成效時是極有價值的。如果為實現(xiàn)某具體日標所擬定的計劃協(xié)調一致、完整而容易理解，那么，已選定的目標、為了選擇這一目標而收集的信息資料、實現(xiàn)這一目標的計劃程序以及在實現(xiàn)目標過程中的個人功績就是衡量一個主管人員工作成效的最佳標準。在實行這種考評方法時，人們常認為這一方法是合適的，但同時提出，考評主管人員的工作成就還要考慮到他不能控制的運氣和其他因素。在某種程度上，這種說法是正確的。在許多情況下，成績出色的主管人員即使在上述，一些方面的成績被錯誤評價，或因工作失誤而被錯怪，但還是得到了提升。二、做為主管人員的工作成效雖然在擬訂和文現(xiàn)目標方面出色的成績記錄，是證明一個組織的領導人員工作能力的最有力證據，但還必須同時按主管人員的標準對他進行考評。應該承認，各級主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質的工作。但是，雇用主管人員的首要目的，是作為主管人員來執(zhí)行任務，并以此為標準來檢驗他們的工作。這就說明，考評主管人員，應以他在理解和實施管理計劃、組織工作、人員配備、領導工作和控制活動等管理職能方面的工作狀況為依據。為了明確這方面的考評標準，我們必須參照管理學的基本原理。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質考評多年以來，甚至在當初，一直普遍以個人品質和工作特色為標準來評價主管人員。這種典型的品質等級評價法，可以用表格列出 到 種諸如與人共事的能力、領導能力、分析能力、勤奮程度、判斷力以及創(chuàng)造力等個人品質來，在這種品質表上，還包括一些比如業(yè)務知識、完成任務能力、生產成本或費用的節(jié)約以及檢查計劃和指令的執(zhí)行情況等等工作方面的特征。然而，至少在最近幾年之前，這種考評表上屬于個人品質的項目還遠遠超過工作特色。在給這些項目定出標準之后，再將它們分成等級，一般從不及格到優(yōu)秀分為五、六個等級，然后，就可以用來考評下屬了。美國海軍多年來用以考評軍官的方法是典型的品質考評法。雖然他們使用的“軍官素質報告表”的內容還需要補充諸如有關職責、所學課程、指揮他人的欲望以及其他各種不能下定論的評語等方面的資料，但是在表—1所示的各項品質分析中基本包括了要評價的主要內容。一、品質評定法的缺點主管人員們由于不了解如何確切地定級，往往不愿做品質定級工作或傾向于把它作為日常文書工作來完成。即使一些公司極力向其主管人員“推銷”這種定級辦法，開導他們接受這種辦法，并且訓練他們理解品質的含義，以提高他們的考評能力，但還是很少按照美國海軍軍部條令（ ）第（8）條的規(guī)走，凡不同意本報表評定結果的，必須向填報軍官提出聲明，附在本報表上。不論聲明是關于品質方面還是工作成效方面任伺小的缺陷，也不論是口頭的還是書面的，填報軍官都應予以重視。有否上述情況？_如有的話，是否已注意到改進？_填報長官簽字_有人能夠或愿意做好品質評定工作。使用品質考評方法，存在著一個實際問題：由于品質評定不可能是客觀的，所以嚴肅而公正的主管人員不愿意用自己帶有明顯主觀性的判斷，去評定別人工作成效。未被評為最優(yōu)一級的雇員們，幾乎無一例外地感到待遇不公正。大多數人認為這項工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學家的作法，而很難說是主管人員的本職。存在的另一個問題是：對品質考評方法的基本設想存在爭議。主管人員的工作成效與他們特殊品質的聯(lián)系是值得懷疑的。這種聯(lián)系通常存在于，或獨立于主管人員的實際工作之外。它以一些人的主觀看法來代替實際表現(xiàn)。在品質考評法與所做的實際工作沒有什么聯(lián)系時，其局限性更為突出。主管人員對這一工作的抵制造成了一系列的后果。許多人認為這項工作是為完成某人的命令而必須完成的日常文書工作。結果人們雖然完成了這一文書工作，卻把定級工作做得無論對下屬還是對主管人員都無關痛癢。這樣評定的結果就沒有什么差別了。有一件事很有趣，但又不足為奇。幾年前，在海軍軍官評定等級工作的一份研究報告中，出現(xiàn)了一個荒謬的數值：在某個時期內，有大約 ％被評定的海軍軍官是杰出的或是優(yōu)秀的，只有 表現(xiàn)一般。品質評定標準規(guī)定得再好，也是含糊不清的。評級者所使用的是一種遲鈍的工具，而下屬們同樣搞不清評級的根據。大多數評級者在實際工作中使用的是一種粗魯的方法，他們正痛苦地意識到了這一點，因此不愿使用這一評級方法損害其下屬前途?？荚u的主要目的在于提供討論工作成績和