【正文】 ，能夠早點(diǎn)回去花。這些是屬於收入部分，但廣義來看這也是預(yù)算，只是我們稱它為年度目標(biāo)。若業(yè)務(wù)單位售價(jià)比率目標(biāo)控制得當(dāng)，使毛利率能控制在40%以上，現(xiàn)再將費(fèi)用率控制在25%以下，則SNP就會有15%以上。筆者希望全企業(yè)都能成長，如果一個(gè)將帶著一堆庸才，仍是沒有用的；一堆精兵，一個(gè)庸將，也沒有關(guān)係… SR 營收 VE 變動費(fèi)用 BEP FE 固定費(fèi)用 主管人員如何進(jìn)行預(yù)算管理(3) 陳宗賢老師最後談?lì)A(yù)算評估方法，此乃非常重要的動作，此部份可能會牽涉到預(yù)算的調(diào)整。而SR的實(shí)現(xiàn)則為SP活動所產(chǎn)生的效益?！构P者再問：「若沒做到怎麼辦？」回答：「不能回來，流浪街頭。另配送單位應(yīng)可自行計(jì)算出未來期間的營業(yè)額及配送的量，可加以自行機(jī)動調(diào)整相關(guān)費(fèi)用的支出。3. 人力資源單位(1) 被評估本公司的人力效益?！乖S多人一開始聽不懂，會說：「且慢！讓我回去想一想，想清楚再來告訴你。這個(gè)表做到部門及全企業(yè)，部門由主管做，而全企業(yè)由會計(jì)單位做。通常筆者主持月會，一定要求部門主管要用PDCA方法做改善檢討，如此他就會警覺，然後在往後的月份裡，他就會做很好的掌控。(3) 社會因素 指有些時(shí)候政府法令上的干預(yù)、或社會上發(fā)生的某些變動；像這次的口蹄疫事件讓許多食品業(yè)受影響。而行銷組合中可控制因素4P則為：從產(chǎn)品、到價(jià)格、到通路、到促銷。尤其資本支出，就不一定要開支，或有時(shí)重大開支減緩。通常筆者在營業(yè)目標(biāo)的設(shè)定上，有如下3種設(shè)定方法：1. 基本目標(biāo) 指BEP或前一年度的營業(yè)額，只有經(jīng)營者、會計(jì)知道。老闆都很肯定、欣賞、對筆者另眼看待。除非服務(wù)業(yè)，買賣業(yè)、倉儲業(yè)一定有這個(gè)問題。在許多公司採購A、B、C出現(xiàn)時(shí)，A類產(chǎn)品會是很多企業(yè)心中永遠(yuǎn)的痛，因?yàn)槟鞘峭赓?。預(yù)算做得成功要編製預(yù)算，編製預(yù)算有基礎(chǔ)依據(jù)那就是年度計(jì)劃。3. 知道我們錢要花在哪些地方？做哪些控制？才不會有風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)面(從消極面看預(yù)算的好處)1. 因?yàn)橛星宄念A(yù)估，做事有指標(biāo)。資本支出要用預(yù)算與實(shí)際做比較，掌握得好對企業(yè)才有好處。(2) 資材單位的報(bào)表，每個(gè)月要提報(bào)呆滯品、不良品。很多公司都會很忽略：存貨須再細(xì)分為下述3個(gè)科目：良品、呆滯品、以及不良品，而且須隨時(shí)了解這3個(gè)科目的存貨各為多少？而這3個(gè)科目還可再用到原物料、零組件、以及成品。 經(jīng)過全體的努力，若SR3達(dá)到，則筆者的獲利空間就加大，這是筆者設(shè)定營業(yè)額及抓預(yù)算的方法，筆者稱為保守預(yù)算的抓法。是採用半年的調(diào)整、或季的調(diào)整，筆者還是信守半年的調(diào)整，不要隨便開放季調(diào)整。觀察費(fèi)用預(yù)算及資本支出預(yù)算，然後再分固定、變動費(fèi)用。在年度計(jì)劃中，要事先預(yù)估要做SP或考慮如何讓它的價(jià)錢不要掉？在這個(gè)地方就該有預(yù)估，另外也要建立企業(yè)或產(chǎn)品的第二曲線。但以筆者這麼多年實(shí)際經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，如果年度計(jì)劃做得落實(shí)的話，重大變化發(fā)生的機(jī)率非常非常低，因構(gòu)成企業(yè)重大變化，僅為下述的幾個(gè)不可控因素：(1) 政治因素(2) 經(jīng)濟(jì)因素 非指景氣變動，景氣變動這原在年度計(jì)劃應(yīng)早已考慮所受影響。這個(gè)PDCA表單產(chǎn)生差異時(shí)要做分析功能，一定要做。筆者較鼓勵(lì)用月，因季拉得太長。然後由人力資源來看，可算出我們未來組織編制應(yīng)要多少人？ 可推出由Z’ X’ Y’ A‘ B’ C’因 月SR’/Z’=A’ SR’/X’=B’ SR’/Y’=C’ A’ – B’ –C’ = 可算出未來行政人數(shù)編制，全員總編制數(shù)都可以算出來，如此算出的好處，以效益評估來看： Z’ 以全員人效來看 ﹡) 毛利率 在目標(biāo)值已設(shè)定 毛利 －) 每人平均費(fèi)用值 扣掉 每人SNP值 就得到SNP貢獻(xiàn)值就會得到每個(gè)人SNP的貢獻(xiàn)，可以推算這個(gè)企業(yè)體內(nèi)每個(gè)人，可以為公司賺多少錢？ 筆者主持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，很歡迎業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來要求加人。由於預(yù)算效益評估是非常重要的重點(diǎn)，而究竟要對哪些部門做哪些效益評估？現(xiàn)說明於下：1. 業(yè)務(wù)單位被評估業(yè)務(wù)活動與實(shí)際執(zhí)行情況。筆者通常會針對物流業(yè)，把物流運(yùn)送的費(fèi)用依據(jù)營業(yè)額推算多少%，算出運(yùn)送費(fèi)用。基本上該吸引多少人來，然後收集他們的名片、與訪談紀(jì)錄，回來要檢查的。就是說當(dāng)編預(yù)算時(shí)，就已經(jīng)把變動費(fèi)用的確切值考慮進(jìn)去了，一般可以SR2的多少%來表示。若企業(yè)體內(nèi)每個(gè)人都有這個(gè)績效體認(rèn)，筆者為何要擔(dān)心花這個(gè)錢？從損益平衡點(diǎn)來看，筆者當(dāng)然不會吝嗇讓他花錢，如果增加變動費(fèi)用則營收增加更多的話，可參考下圖。例如我們希望毛利率控制在40%以上，業(yè)務(wù)單位除了定產(chǎn)品別的業(yè)績目標(biāo)外，還要訂出售價(jià)控制的目標(biāo)。由業(yè)務(wù)來看，業(yè)務(wù)預(yù)算是編預(yù)估營業(yè)額SR。他們每天都會自動的做到晚上8點(diǎn)多，雖然公司沒有加班費(fèi)制度，勸他們準(zhǔn)時(shí)下班，他們也不願(yuàn)意，還會說：「沒加班費(fèi)也沒關(guān)係。讓部門自己管，那麼各個(gè)主管做開支時(shí)、做資本支出時(shí)，會自動做比價(jià)、議價(jià)的動作，因?yàn)槠淇己擞?0%為預(yù)算管理，若他錢花得少又做得多則績效就好。(2)第二種方式執(zhí)行過程中，萬一出現(xiàn)預(yù)算外的支出，哪怕是預(yù)算外超過1塊錢，任何的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)主管通通要寫專案簽呈，被認(rèn)定，才準(zhǔn)動用預(yù)備金。筆者主持企業(yè)會於10月初佈達(dá)公司總目標(biāo)於各部門主管，10月底或11月初會召開年度計(jì)劃發(fā)表會，屆時(shí)每個(gè)部門主管輪流上臺，~2小時(shí)的時(shí)間present明年度的年度計(jì)劃，他上臺的第一句話要說：「我如果明年度仍是這部門的主管的話，我將要這樣經(jīng)營這個(gè)部門…」在臺下的CEO或其他部門主管可提出修正意見。所以在預(yù)算管理，希望要能不偏差的話，應(yīng)該在第一關(guān)把持住，我的費(fèi)用不要超過，第二關(guān)才除了看有無超過金額外，就是看核決權(quán)限、以及合不合理，總之希望能運(yùn)作正確，不要有太大的落後差。狹義來看，談公司預(yù)算管理也一樣，若一個(gè)公司沒有內(nèi)部的管理制度，或所有的人員沒有有效遵循公司的制度，則預(yù)算管理就沒有辦法做。審核也就是稽核，稽核是否是按原先的計(jì)劃去做，會計(jì)是沒有權(quán)力控制這筆錢能不能花？筆者相信各位了解內(nèi)控內(nèi)稽的制度，為何先要有內(nèi)控制度才有內(nèi)稽制度？其實(shí)內(nèi)控制度它把公司相關(guān)規(guī)章、作業(yè)流程(SOP)、或各項(xiàng)辦法整建起來，這就是制度。筆者的要求是反正一定不能超支，筆者的目的在訓(xùn)練他有責(zé)任意識，以及如何量入為出，這原就是他抓出的交通費(fèi)，他本來就該評估、預(yù)計(jì)好本月所產(chǎn)生的費(fèi)用是多少？而團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人也應(yīng)了解並產(chǎn)生節(jié)約觀念，否則節(jié)約的觀念就很難建立。若超過稽核權(quán)限時(shí)，則稽核會加註，然後轉(zhuǎn)往具權(quán)責(zé)者。(2) 任何支出皆必須要按會計(jì)準(zhǔn)則來提出，按核決權(quán)限來核決。 主管人員如何進(jìn)行預(yù)算管理(2) 陳宗賢老師剛剛跟各位談部門預(yù)算怎麼去編製出來，現(xiàn)在談部門預(yù)算執(zhí)行時(shí)，如何進(jìn)行執(zhí)行管理。筆者對這些企業(yè)授權(quán)幅度也很大，授權(quán)幅度的大小關(guān)係到計(jì)劃預(yù)算是否有做。筆者幫忙經(jīng)營企業(yè)時(shí)，會在每年的12/25前完成明年度的經(jīng)營總計(jì)劃以及預(yù)估資金運(yùn)用表、資產(chǎn)負(fù)債表、與損益表。在筆者所主持的連鎖體系裡，要當(dāng)?shù)曛鞴芤约壕幠甓阮A(yù)算，也一定要學(xué)這些，學(xué)預(yù)算制度。儲備主管班要學(xué)管理會計(jì)學(xué)、以及經(jīng)營分析。由上述案例，希望能讓大家體會，每個(gè)部門在它年度計(jì)劃執(zhí)行的過程中，每個(gè)執(zhí)行的重點(diǎn)就是一個(gè)專案。如果公司有許多股東，也可以採用讓每個(gè)股東都擁有一輛車的做法。專案工作底稿會有很多張，每個(gè)專案就有一張，而部門總表只有一張，很多的工作底稿構(gòu)成這一張部門總表的附件。統(tǒng)計(jì)總表格式可參照下表： 統(tǒng)計(jì)總表科目元二三 …十二合計(jì)…第一欄……第二欄……第三欄…合計(jì)統(tǒng)計(jì)總表共劃分有三欄：(1) 第一欄的科目比較偏重強(qiáng)調(diào)共同費(fèi)用的分?jǐn)?，假設(shè)公司的會計(jì)政策共同費(fèi)用不分?jǐn)?，則僅有總務(wù)及人力資源部門會有本欄，其他部門沒有。很多人認(rèn)為沒有工作底稿也不會有問題，尤其會計(jì)人員會說：「我有一個(gè)總表，統(tǒng)計(jì)出來就可以了。若要落實(shí)執(zhí)行，這一部分非常重要。若企業(yè)決定做分?jǐn)?，則會計(jì)要把分?jǐn)偟墓健⒒蚪痤~提供各部門參考。商品採購發(fā)生在六大機(jī)能中，生產(chǎn)跟商品的地方。當(dāng)企業(yè)為買賣業(yè)、或服務(wù)業(yè)時(shí)，其中的生產(chǎn)管理要變更為商品管理，會牽涉到採購的作業(yè)。通常對於一個(gè)公司預(yù)算編擬的過程到部門年度經(jīng)營計(jì)劃即可。除非公司過去從未按零基預(yù)算做過，第一次做會有差異，但筆者跟各位保證，第二次、第三次做就會抓得準(zhǔn)。企業(yè)若已實(shí)施年度計(jì)劃，則預(yù)算管理是很容易導(dǎo)入的；若企業(yè)未實(shí)施年度計(jì)劃，現(xiàn)在雖已進(jìn)入年度中，仍可導(dǎo)入練習(xí)。企業(yè)預(yù)算其實(shí)就是在做這件事，不能把它單純的當(dāng)成會計(jì)作業(yè)的一部份。在筆者這20年來擔(dān)任專業(yè)總經(jīng)理的角色過程上，多半都是用這樣的方式讓業(yè)主放心，也就是讓他們清楚知道：”他們的企業(yè)交由我經(jīng)營，他們會得到什麼樣的成效與預(yù)期。很多人認(rèn)為不可能，但筆者覺得這境界並不難，關(guān)鍵其實(shí)只是在懂不懂得做？有沒有方法？年度計(jì)劃是做預(yù)算的第一個(gè)要項(xiàng)。零基預(yù)算要推成功一定要各部門做。若一個(gè)公司不是這個(gè)方式，各部門各行其是，雖各個(gè)部門都努力的想做好事情、做它認(rèn)為對的事情，但因?yàn)榕c公司總目標(biāo)沒有完整的相關(guān)，放任各部門編預(yù)算最後彙總後，其結(jié)果會超乎老闆的想像。愈高階的要寫得愈詳細(xì)完整，到單位、個(gè)員則只有一張甘特氏表，就只是一張執(zhí)行計(jì)畫表，在其中填入我有哪些工作重點(diǎn)？預(yù)計(jì)哪個(gè)月份執(zhí)行？執(zhí)行計(jì)畫表的格式，可參考下圖所示：