【正文】 除品質(zhì)評定法的缺陷，但是卻不能克服在評定品質(zhì)和工作質(zhì)量上存在的主觀性，也不能同主管人員的真實(shí)工作情況聯(lián)系起來。即使找到了更好的考評方法，并且最初它確實(shí)能強(qiáng)有力地推動(dòng)目標(biāo)管理，但是如果僅僅把這種方法用于考評，以后很可能就不起作用了。最高主管人（如公司總經(jīng)理或分公司總經(jīng)理）應(yīng)該按季度詳細(xì)地且廣泛地檢查和考評工作進(jìn)度，還要大致檢查一下未來幾個(gè)季度的可能進(jìn)展。這種考核的方法有許多特別的和重要的優(yōu)點(diǎn)。運(yùn)氣常在工作中起一部分作用，是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能并非自己的原因這種可能性是完全存在的。對結(jié)果負(fù)責(zé)的主管人員，很可能被這種系統(tǒng)驅(qū)使而無暇顧及計(jì)劃的執(zhí)行并落實(shí)自己及其下屬的成長所需要的規(guī)劃。里吉斯造紙公司（ ）為了幫助主管人員進(jìn)行考評，編制并頒發(fā)了《管理指南》這樣的小冊子。作者發(fā)現(xiàn)使用管理的基本概念和原則作為評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是最好的方法。至于整個(gè)問題的清單、所使用的表格、評價(jià)系統(tǒng)以及運(yùn)用這種方法時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)等，由于內(nèi)容太多，不是本書所能一一列舉的。 在向下屬授權(quán)時(shí)，是否依據(jù)其下屬所能達(dá)到的結(jié)果為基礎(chǔ)？為了嚴(yán)格地掌握評分標(biāo)準(zhǔn)，要明確解釋每一級的評分要求。通過把主管人員的注意力吸引到可能被他們長期忽視或不了解的某些基本問題上來，從而使主管人員得到提高。不過，這里也存在著檢查要點(diǎn)多達(dá) 個(gè)，顯然相當(dāng)復(fù)雜的問題。而目前則出現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)機(jī)，并使得管理工作的這一重要方面變得富有意義。如前所述，人們幾乎都贊同主管人員所具有的良好品質(zhì)和朝氣在長期內(nèi)對企業(yè)的成功是起積極作用的。作為企業(yè)的主要投資，總經(jīng)理們理所當(dāng)然要關(guān)心培訓(xùn)費(fèi)用的效果，因而本章強(qiáng)調(diào)需要關(guān)于主管人員的培養(yǎng)的系統(tǒng)方法。如圖—1所示，圖中重疊的陰影部分表明企業(yè)目標(biāo)與主管人員培養(yǎng)目標(biāo)結(jié)合的密切程度。如果培訓(xùn)人員的選拔是通過關(guān)系或靠山而不是憑能力的話，這種做法則更危險(xiǎn)。然而，高級主管人員應(yīng)該首先接受培訓(xùn)，并為本企業(yè)不斷進(jìn)行的對員工的培訓(xùn)做出榜樣。你能夠把一個(gè)人領(lǐng)進(jìn)教室，但你卻不能強(qiáng)迫他思考。當(dāng)我們在實(shí)踐中運(yùn)用訓(xùn)練的內(nèi)容時(shí)，顯然需要不同情況下的管理工作實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。生產(chǎn)分部的目標(biāo)又派生出了主管人員的目標(biāo)，在 月之內(nèi)使生產(chǎn)線的產(chǎn)量達(dá)到設(shè)計(jì)能力的 ％。這時(shí)是否需要進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)也明確了。這個(gè)討論表明，企業(yè)的需要和個(gè)人對專業(yè)發(fā)展的要求能夠通過系統(tǒng)方法結(jié)合起來。對偏離定額標(biāo)準(zhǔn)情況的分析可能表明主管人員缺乏“預(yù)見”的知識(shí)和技能，也有可能說明“下屬和主管人員的矛盾”妨礙有效配合。例如對能源短缺的預(yù)測，不僅要求對主管人員進(jìn)行能源保護(hù)方面技術(shù)的訓(xùn)練，而且還要進(jìn)行與能源有關(guān)的計(jì)劃及解決問題方法的訓(xùn)練。于是這個(gè)主管人員就了解為了提升而需要具備的知識(shí)以及達(dá)此目的的方法。即使在主管職務(wù)的輪換過程中，由于留在該職位上的時(shí)間很短，也難以證明他們在未來作為經(jīng)理的工作效率。如果代理主管制訂決策，并充分履行職責(zé)，那么這種實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)會(huì)是很寶貴的。六、輔導(dǎo)在職訓(xùn)練是永無休止的，這在體育訓(xùn)練中表現(xiàn)最明顯。敏感性訓(xùn)練的目標(biāo)一般包括：（1） 使個(gè)人能更好地洞悉自己的行為，明了自己在他人心目中的“形象”；（2）更好地理解群體活動(dòng)過程；（3）通過群體活動(dòng)培養(yǎng)判斷和解決問題的能力。敏感性訓(xùn)練也可能侵犯個(gè)人隱私。在考慮敏感性訓(xùn)練好處的同時(shí)，必須考慮對它的批評。第四節(jié)培養(yǎng)主管人員的方法——企業(yè)內(nèi)外的訓(xùn)練除了在職訓(xùn)練以外，還有許多其他培養(yǎng)主管人員的方法，它們可能是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的，也可能由外部的教育機(jī)構(gòu)進(jìn)行，如圖 一3所示。另一方面，受訓(xùn)者也可能會(huì)受到上級負(fù)責(zé)人家長式態(tài)度的對待，盡管他們被派到委員會(huì)或初級理事會(huì)中去了，但并沒有給予他們實(shí)際參與的機(jī)會(huì)，從而使他們灰心喪氣。四、臨時(shí)提升有的人常被指定為“代理”主管，例如常務(wù)經(jīng)理休假、生病、出差或者出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)常常采取這種做法。職務(wù)輪換的理論依據(jù)看起來很不錯(cuò)，實(shí)施時(shí)存在著困難。一、有計(jì)劃的提級在職訓(xùn)練使受訓(xùn)的主管人員明確自己的發(fā)展道路，知道他們的處境及前進(jìn)的方向。五、未來先進(jìn)的組織在訓(xùn)練與培養(yǎng)方法上甚至更進(jìn)一步，為更遠(yuǎn)的將來做好準(zhǔn)備。這種分析如圖—4所示。它與生產(chǎn)主管人員在完成任務(wù)過程中出現(xiàn)的缺陷沒有什么聯(lián)系，但卻涉及組織機(jī)構(gòu)中各組織單位之間的矛盾沖突，從而制訂了綜合的“組織開發(fā)”計(jì)劃。此外，每年再進(jìn)行一次“全面的考評”。這個(gè)生產(chǎn)分部的目標(biāo)（模型中的“單位目標(biāo)”）是要在兩年的時(shí)間之內(nèi)能滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。理論確實(shí)為學(xué)習(xí)提供了極好的框架，但是必須與實(shí)踐相結(jié)合。然而，這些基本的動(dòng)機(jī)理論與主管人員的學(xué)習(xí)過程沒有多大的關(guān)系。 培訓(xùn)對象包括各級主管人員培訓(xùn)工作不只是針對選出的少數(shù)“王儲(chǔ)”，也不只是針對于基層人員。 只培訓(xùn)少數(shù)經(jīng)過挑選的主管人員有一種錯(cuò)誤的見解，認(rèn)為培訓(xùn)主管人員只是培訓(xùn)少數(shù)有巨大發(fā)展?jié)摿Φ娜?，而忽視了其余的員工。在有效的訓(xùn)練計(jì)劃中，主管人員決定企業(yè)的目標(biāo)，并與培養(yǎng)職工的需要相結(jié)合。教育機(jī)構(gòu)可以提供適合于實(shí)際工作者需要的各種管理教學(xué)。要知道，若不給予下屬人員必要的幫助，或者不為此做出極大的努力，不花費(fèi)時(shí)間，不承擔(dān)應(yīng)有的義務(wù)，不進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么要使這種方法發(fā)揮作用是不可能的，沒有任何一種方法會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，它們都需要有耐心的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)，明智的使用以及舍得花費(fèi)必要的時(shí)間進(jìn)行規(guī)劃。至少，這些檢查點(diǎn)是具體的，并反映管理工作的本質(zhì)。它只適用對給定職務(wù)管理方面的考核評定，而不適用于考核諸如市場營銷或工程技術(shù)工作方面的才能，而這些有可能是很重要的方面。比如，“可變預(yù)算”、“可考核目標(biāo)”、“參謀”、“職能職權(quán)”、“授權(quán)”等這樣一些木語的含義都可以統(tǒng)一，從而使許多管理技術(shù)方面問題的理解趨于一致。在擬走考評方案時(shí)，要盡量使用客觀的評定尺度，所設(shè)計(jì)的檢查點(diǎn)或問題可以為“是非題”，也就是說，評定主管人員已履行或沒有履行這個(gè)方面的工作。是否定期檢查計(jì)劃，并弄清它們與現(xiàn)時(shí)所預(yù)期情況的一致程度？并且，與計(jì)劃及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況聯(lián)系起來考慮有助于克服其他許多考評辦法中的缺點(diǎn)。里吉斯造紙公司所做的那樣，具體定義職能是有好處的。有些公司一直滿足于考評諸如計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)及控制等一系列廣泛領(lǐng)域，而另外一些公司則把這些方面再歸為“組織工作”、“任務(wù)委派”、“人員配備的職責(zé)和職權(quán)的明確性”和“授權(quán)”等幾大類。由于考核的重點(diǎn)在于對目標(biāo)的完成情況，這就有可能忽視培養(yǎng)個(gè)人的需要，實(shí)踐中就有可能造成短期行為。此外，這種方法可在上下級合作的氣氛中進(jìn)行，而不是像坐在奧運(yùn)會(huì)裁判席上那樣進(jìn)行評判。二、按可核實(shí)的目標(biāo)進(jìn)行考評的優(yōu)點(diǎn)按目標(biāo)的完成情況考核幾乎與目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)一樣。正如控制工作所要求的那樣，必須定期檢查目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程?？荚u的內(nèi)容是看主管人員是否有能力確定各項(xiàng)目標(biāo)，并且觀察他如何按照這些目標(biāo)工作。同級之間所做的評定結(jié)果很可能會(huì)泄漏出去。事實(shí)證明自我評級和由更高一級主管評級是有效的。同時(shí)，還可以要求他們特別注意諸如質(zhì)量、數(shù)量、工作時(shí)間、與客戶的關(guān)系和下屬人員的精神狀態(tài)等方面的問題。例如在美國海軍使用的評級表中，“判斷力”一項(xiàng)不僅寫出名稱，而且定義為“判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)與相互關(guān)系的鑒別能力”。品質(zhì)評定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定得再好，也是含糊不清的。它以一些人的主觀看法來代替實(shí)際表現(xiàn)。不論聲明是關(guān)于品質(zhì)方面還是工作成效方面任伺小的缺陷，也不論是口頭的還是書面的，填報(bào)軍官都應(yīng)予以重視。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質(zhì)考評多年以來，甚至在當(dāng)初，一直普遍以個(gè)人品質(zhì)和工作特色為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)主管人員。在實(shí)行這種考評方法時(shí)，人們常認(rèn)為這一方法是合適的，但同時(shí)提出，考評主管人員的工作成就還要考慮到他不能控制的運(yùn)氣和其他因素。然而，對工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評制度進(jìn)行的考察卻表明他們對這個(gè)不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能將他們理解的東西付諸實(shí)施。不過，如果考察一下實(shí)際執(zhí)行情況，就會(huì)對這些工作究竟有多少效果提出質(zhì)疑。因此，他們是不會(huì)害怕“競賽之神”（d）的。有許多理由可以說明需要對主管人員進(jìn)行有效的考評。第十七章主管人員的考評對主管人員的考評有時(shí)被認(rèn)為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”（l）。他們不知道可以向誰請教問題，組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，而且他們擔(dān)心能否在新的工作崗位上取得成功。一般政策和實(shí)務(wù)第七節(jié)使新主管人員熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員的社會(huì)關(guān)系為某一職位選拔最佳人選，只是建立有效的管理隊(duì)伍的第一步。另外，有的測試被指責(zé)為不公正地歧視少數(shù)民族和婦女，這些復(fù)雜的問題很難解決，然而在選拔主管人員時(shí)又是不容忽視的。四、選拔過程中存在的局限性選拔方法和測試種類的繁多足以說明主管人員的選拔工作不存在一條完善的途徑。首先，它很費(fèi)時(shí)問，尤其是那些最有效的考查項(xiàng)目至少要花上5天的時(shí)間。當(dāng)評價(jià)中心這個(gè)階段的活動(dòng)結(jié)束時(shí)，評選人對侯選人的工作成績作出概括和評價(jià)，然后，將其評審結(jié)果與其他評選人的結(jié)果進(jìn)行比較，共同決定該候選人是否有做主管人員的潛力，寫出關(guān)于該候選人潛力的總結(jié)報(bào)告。最后，測試不能存在歧視和不公正的情況，而應(yīng)該與法律和政府的政策相一致。個(gè)性測試，顯示侯選人的個(gè)性特征和影響他人的方法并以此衡量侯選人的領(lǐng)導(dǎo)潛力。使用最普遍的測試方法可以分成以下四類：要證實(shí)申請人提供的信息情況的真實(shí)性，這些人事材料和推薦信是很必要的。誰能證實(shí)這些成績？而在企業(yè)外部選拔主管人員時(shí)，獲取這些資料就比較困難，那么通常的做法是核對已列出的參考資料。雖然這一方法經(jīng)常使用，但是將其作為選拔主管人員的可靠手段是很不可信的。同時(shí)，這也進(jìn)一步證實(shí)了負(fù)責(zé)選拔工作的主管人員是在選拔合格的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬??；魻枺?）的意見，主管人員常常被提拔到他們的能力不能勝任的級別上。如果在最初委托職務(wù)時(shí)就注意考慮年齡因素，就可以避免這類情況的發(fā)生。五、平衡主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素。另外從企業(yè)外部收集候選人的以往工作成績資料是很難的。使用目標(biāo)選拔法，要以闡明工作目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，這些目標(biāo)可以具體按以下方面歸類：（1）日常和常規(guī)目標(biāo)；（2）解決問題的目標(biāo)；（3）革新和變革的目標(biāo)。S所以，一些專家將填補(bǔ)組織職位空缺的選拔和安置辦法一分為二。當(dāng)然企業(yè)應(yīng)該向候選人闡明其吸引人之處，但必須實(shí)事求是，同時(shí)還應(yīng)介紹該職務(wù)的局限性，甚至它的不利方面。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū)內(nèi)的居民。主管人員的來源還有幾個(gè)外部渠道，企業(yè)尋找符合條件者可以通過不同的方式來進(jìn)行。當(dāng)然，這一方法并不適用于評價(jià)從普通職工中選拔出來的基層管理人員，因?yàn)樗麄冞€沒有任何管理經(jīng)驗(yàn)。福特汽車公司的主席亨利三、誠實(shí)正直主管人員心須道德高尚、值得信賴，包括：可以肯定地說，許多人想進(jìn)入管理部門工作是受地位和高薪等條件的吸引，但卻缺乏通過為人們創(chuàng)造為共同目標(biāo)而協(xié)作的工作環(huán)境來取得成績的基本動(dòng)力。關(guān)心職務(wù)評定主要是由于在某個(gè)既定職務(wù)上的個(gè)人不可能會(huì)用同樣的方法做同樣的事。賈克斯的方法，就是通過分析某個(gè)職位所承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)來衡量判斷問題所用時(shí)間的長度。它是英國杰出的管理學(xué)者、精神病學(xué)者和顧問埃利奧特當(dāng)然下同職務(wù)的職務(wù)要素和權(quán)數(shù)是不同的。這種職位的差別通常以薪金水平的差別來表示。蘭德（n ）滿足了人們即時(shí)取相的需要。斯通曼（n）過去常說的：“我們這里沒有問題，有的只是機(jī)會(huì)；每一個(gè)問題都是一個(gè)機(jī)會(huì)。在不同的管理級別中，這些技能的相對重要性是不同的。例如，技工要使用工具來工作，他們的上級就應(yīng)該有能力向下屬傳授這些技術(shù)。而在一個(gè)瞬息萬變的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，該組織的職務(wù)說明書就可以不那么具體，并可能需要經(jīng)常性的審察。E另一方面也不能過寬，否則，主管人員就無法有效地掌握它，結(jié)果使人感到緊張、灰心喪氣和夫控。這樣，以職務(wù)分析為依據(jù)的職位說明書上通常都列有重要的職責(zé)、職權(quán)與職責(zé)關(guān)系以及同其他職位的關(guān)系。下面將對模式中的可變因素進(jìn)行嚴(yán)密的考察。在選擇人員，并安排相應(yīng)的職位后，必須向他們介紹新職務(wù)的內(nèi)容。如果最初就能做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，這些損失是可以避免的，企業(yè)取得進(jìn)展也是無疑的了。沒有人能夠否認(rèn)廠房、設(shè)備、原材料、人員對于一個(gè)企業(yè)，正如飛機(jī)、坦克、艦艇和人員對于一支強(qiáng)有力的軍隊(duì)一樣重要。為中、高層管理職位恰當(dāng)?shù)剡x拔人才，似乎比選拔基層主管人員顯得容易些。在此模式圖中，虛線所表示的各項(xiàng)是與選拔密切相關(guān)的可變因素，我們將在其他章節(jié)中討論。新安置的主管人員開始履行其管理職能和非管理職能（例如銷售），取得“管理上的功績”，從而最終決定了“企業(yè)的成就”。在需要考慮的因素中包括各種應(yīng)具備的技能——技術(shù)、人事、分析問題和設(shè)計(jì)方面的技能。畢竟需要注意的還是主管人員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。前不久，本書的一位作者到一家公用事業(yè)公司去協(xié)助懈決組織工作矛盾，發(fā)現(xiàn)該公司的員工工作量不滿，他們把時(shí)間花在為職務(wù)、職責(zé)和任務(wù)的爭吵上，或者相互干擾，阻撓他人的工作。問題在于當(dāng)一位新的主管人員就職時(shí)，這個(gè)職位就可能進(jìn)行調(diào)整。羅伯特 概括分析技能這是指從全局出發(fā)，認(rèn)清決定形勢的重要因素，理解這些因素之間的關(guān)系。但是概括分析的技能就不那么重要了。 人事管理分比技術(shù)過于強(qiáng)調(diào)問題的存在會(huì)使主管人員忽略機(jī)會(huì)。第三節(jié)評價(jià)主管人員的職位對主管人員的職位進(jìn)行評價(jià)是管理工作中最困難的任務(wù)之一，它有別于評價(jià)該職位上的個(gè)人的工作成績。二、職務(wù)要素法一些公司通常在評價(jià)工廠或辦公室職員等基層主管職位時(shí)采用各種不同的打分制。N他認(rèn)為，任何一個(gè)職務(wù)的價(jià)值都可以用時(shí)距判斷法來衡量，即用對該職位的工作情況作出判斷的時(shí)間的長短來衡量。它提供了一種客觀地評定主管人員的職位的方法。很難全面規(guī)定出主管職位上的重要任務(wù)及其預(yù)期成果。溝通需要清晰的表達(dá)能力，甚至需要溶進(jìn)真情實(shí)感。隨時(shí)向上級反映情況；M第五節(jié)使主管人員的規(guī)格要求與資歷條件相匹配在確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位后，開始通過招聘、選拔、安置和晉升來獲得主管人員（見圖—1各項(xiàng)可變因素）。一、主管人員的招聘招聘工作需要吸引符合企業(yè)目標(biāo)的候選人。這就要求企業(yè)與潛在的主管人員之間保持有效的信息溝通。當(dāng)然過分收集申請人個(gè)人資料會(huì)侵犯他人隱私。通常伴隨地位提高的是薪金增加。米勒（r）描述和評價(jià)了四種辦法，然后提出“目標(biāo)選拔”系統(tǒng)。目標(biāo)或關(guān)鍵任已有成果務(wù)產(chǎn)量該職務(wù)的正常產(chǎn)量要求是多少？ 已經(jīng)取得了哪能些成果（ 數(shù)量、質(zhì)量、成本）？ 與該主管人員剛剛接任時(shí)比較， 情況如何？ 曾為改進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量采用過什么革新措施？ 還可以提出一些關(guān)于成本控制、雇員關(guān)系以及培訓(xùn)方面的