【正文】 能力、誠(chéng)實(shí)正直。主管人員必須“志愿管理”，這就要求他們付出努力、時(shí)間、精力，甚至長(zhǎng)時(shí)間地脫離家庭生活。對(duì)同一組織內(nèi)部人員間進(jìn)行有效的溝通來(lái)說(shuō)，溝通能力是非常重要的。在金錢(qián)、物質(zhì)以及與他人的交往上應(yīng)該誠(chéng)實(shí)；具有堅(jiān)強(qiáng)的意志；福特第二（ Ⅱ）曾提到，誠(chéng)實(shí)、公正和開(kāi)明是極具感染力的品質(zhì)。當(dāng)然，衡量以上這些品質(zhì)并非易事，但這并不意味著降低了這些品質(zhì)的重要性。但是在中、上層主管人員的選拔工作中，過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)都是非常重要的考慮內(nèi)容。從內(nèi)部提升人員，利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)提供的合格的候選人資料，尋找人選。許多國(guó)營(yíng)或私立的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)都可以為不同職位尋找合適的候選人。像國(guó)際商用機(jī)器公司（M）這樣在公眾心目中形象良好的企業(yè)很容易吸引合格的候選人，而那些小公司，雖然經(jīng)常能夠提供很好的成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，但卻要花大力氣向申請(qǐng)人解釋其產(chǎn)品的種類、服務(wù)項(xiàng)目以及公司可以提供的機(jī)會(huì)。另外申請(qǐng)到國(guó)營(yíng)機(jī)構(gòu)就職的人員必須參加公務(wù)員考試之類的競(jìng)爭(zhēng)測(cè)試。商業(yè)企業(yè)和其他組織都試圖將自身形象描繪得很好，它們強(qiáng)調(diào)為個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展提供的機(jī)會(huì)和極富挑戰(zhàn)性的各種潛在問(wèn)題，提出晉升的機(jī)會(huì)，并且透露有關(guān)報(bào)酬、津貼或許和職業(yè)安全方面的信息。另一方面，主管部門(mén)也應(yīng)了解申請(qǐng)人在知識(shí)、技術(shù)、能力、習(xí)慣，甚至動(dòng)機(jī)方面的客觀信息。但這些工作顯然要有節(jié)制，要求候選人提供的情況必須是主要的，與工作相關(guān)?！斑x拔”是根據(jù)具體需要尋找合適的申請(qǐng)人填補(bǔ)空缺，而“安置”則是根據(jù)評(píng)定的個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，為其尋找，甚至設(shè)計(jì)一個(gè)合適的職位。我們可以把晉升看作對(duì)出色的工作成績(jī)的獎(jiǎng)賞，或者對(duì)個(gè)人技術(shù)和能力的更充分利用。奧迪奧恩（ e）和埃迪溫這些方法都有某些長(zhǎng)處，但同時(shí)都有更多的局限性。然后根據(jù)這些目標(biāo)評(píng)價(jià)候選人以往的工作成績(jī)。目標(biāo)選拔的方法朝正確的方向邁進(jìn)了一步，然而它也有局限性。他們以前的上級(jí)可能不愿談?wù)撍麄冞^(guò)去下屬的工作情況。最后，只用短期的工作成績(jī)來(lái)考察候選人，也有可能讓人誤解。主管職位需要各種技能：技術(shù)、人事管理、概括分析和解決問(wèn)題的能力。在選拔主管人員時(shí)，年齡因素也必須考慮進(jìn)去。但同時(shí)還必須注意避免對(duì)年齡的非法歧視。根據(jù)勞倫斯尤其如果一名主管人員在某個(gè)職位上取得了成就，往往使他被提升到對(duì)主管人員的技能要求力所不及的更高職位上，結(jié)果將他的地位提高得“過(guò)了頭”。聽(tīng)取其他人的意見(jiàn)，特別是聽(tīng)取那些將與該候選人共事的人的意見(jiàn)，也是必要的。第六節(jié)選拔的技術(shù)、手段和程序有許多實(shí)用的手段、技術(shù)和方法可以用來(lái)幫助主管人員從候選人中進(jìn)行選拔，其中包括：面談、測(cè)試和評(píng)審中心。有關(guān)申請(qǐng)人的信息資料還應(yīng)具有高度的“可靠性”，使對(duì)申請(qǐng)人的衡量準(zhǔn)確、前后一致。不同的主試人對(duì)已獲取的信息資料的權(quán)衡和解釋可能完全不同。首先，應(yīng)該培訓(xùn)主持面試的人，使他們了解要尋找什么。其次，主持面試的人應(yīng)事先作好準(zhǔn)備，以便提出正確的問(wèn)題。在事先擬定好內(nèi)容的面試中，要就準(zhǔn)備好的一套問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn)：這些成績(jī)?cè)诙啻蟪潭壬先Q于你的努力？你為什么要更換職務(wù)？改進(jìn)選拔工作的第三種方法是，由幾位考試者對(duì)應(yīng)試人進(jìn)行多次面試，比較多種考察意見(jiàn)和看法。提供材料的人必須熟悉申請(qǐng)人，并如實(shí)、全面地評(píng)價(jià)申請(qǐng)人，這樣提供的信息材料才能發(fā)揮作用。這也是教師們有時(shí)不愿提供有關(guān)學(xué)生的客觀、準(zhǔn)確的職業(yè)介紹材料的原因之一。智力測(cè)試，衡量智力，測(cè)試記憶力。對(duì)測(cè)試問(wèn)題有幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。即使是心理學(xué)家也沒(méi)有足夠的把握判斷測(cè)試方法的發(fā)展，是否能達(dá)到有效地衡量主管人員的能力和潛力這一目的。三、評(píng)價(jià)中心最近幾年來(lái)，越來(lái)越多的公司利用評(píng)價(jià)中心輔助選拔主管人員。在實(shí)習(xí)期間，由心理學(xué)家或有經(jīng)驗(yàn)的主管人員進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)。這些報(bào)告在任命主管人員時(shí)可做為有效的指導(dǎo)性文件；而且也可用來(lái)指導(dǎo)主管人員的培養(yǎng)工作。特別是它的可靠性足以證明其未來(lái)的使用價(jià)值。其次，是培訓(xùn)評(píng)選人的問(wèn)題，某些公司可以有充分的理由認(rèn)為，最好的評(píng)選人應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)豐富的直線主管人員，而不是訓(xùn)練有素的心理學(xué)家。這就要求候選人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面內(nèi)容以及成功的主管人員需要具備的條件。經(jīng)驗(yàn)表明，即使是經(jīng)過(guò)仔細(xì)選擇的選拔標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)測(cè)未來(lái)的工作成就中也是不完善的，此外，人們“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有關(guān)動(dòng)機(jī)）是不同的。在一個(gè)企業(yè)中，由于新的最高層主管人員持有不同的管理思想，而可能使企業(yè)的氣氛由鼓勵(lì)人們的積極性變成限制人們的積極性。在選拔和雇用主管人員時(shí)，還有另外一個(gè)問(wèn)題需要考慮，即做出人事決定所用的時(shí)間和費(fèi)用。有效地熟悉環(huán)境是減少人員流動(dòng)和縮短安排工作的準(zhǔn)備時(shí)間的一條途徑。即使公司在招聘和選拔過(guò)程中付出了很大的努力，也常常忽視新的主管人員在受到雇用以后的各種需要。大型公司一般都有正規(guī)的介紹計(jì)劃，向新雇員說(shuō)明公司的以下特點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)（分公司、部門(mén)設(shè)置和地域）需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，雖然這些計(jì)劃通常由人事部門(mén)的人員來(lái)完成，但是仍然要由上級(jí)主管人承擔(dān)讓新雇員熟悉情況的責(zé)任。所有這些不確定因素都會(huì)在新雇員中，尤其是在接受主管工作培訓(xùn)的人當(dāng)中引起許多憂慮。而工作的改進(jìn)又帶來(lái)了額外的節(jié)約。甚至有人把它說(shuō)得更嚴(yán)重?？荚u(píng)工作是或者應(yīng)該是管理系統(tǒng)中不可缺少的組成部分。必須把考評(píng)看作整個(gè)管理系統(tǒng)和主管人員的配備子系統(tǒng)的基本要素。但是，對(duì)于管理這樣重要的活動(dòng)，應(yīng)該毫不猶豫地盡可能準(zhǔn)確地衡量其工作成效。幾乎在所有的集體活動(dòng)中，不管工作還是娛樂(lè)，人們行動(dòng)的成效長(zhǎng)期以來(lái)就以某種方式受到評(píng)價(jià)。當(dāng)主管人員認(rèn)為他們正在不準(zhǔn)確或是以不適宜、不全面或主觀的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)別人或被人評(píng)價(jià)時(shí)，就會(huì)理所當(dāng)然地對(duì)考評(píng)表示反感、不快，甚至抵制。的確，像是否言論多于行動(dòng)這樣的合理問(wèn)題也可能被提出來(lái)。人們必須做更多的工作。因此，考評(píng)的依據(jù)既應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃方面的成就，又應(yīng)包括作為主管人員在其職責(zé)范圍所取得的成績(jī)。有些主管人員是“曇花一現(xiàn)”式的人物，但許多主管人員被取而代之，并不一定是由于他們自己的過(guò)失。在某種程度上，這種說(shuō)法是正確的。但是，雇用主管人員的首要目的，是作為主管人員來(lái)執(zhí)行任務(wù)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)他們的工作。這種典型的品質(zhì)等級(jí)評(píng)價(jià)法，可以用表格列出 到 種諸如與人共事的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力、勤奮程度、判斷力以及創(chuàng)造力等個(gè)人品質(zhì)來(lái)，在這種品質(zhì)表上，還包括一些比如業(yè)務(wù)知識(shí)、完成任務(wù)能力、生產(chǎn)成本或費(fèi)用的節(jié)約以及檢查計(jì)劃和指令的執(zhí)行情況等等工作方面的特征。雖然他們使用的“軍官素質(zhì)報(bào)告表”的內(nèi)容還需要補(bǔ)充諸如有關(guān)職責(zé)、所學(xué)課程、指揮他人的欲望以及其他各種不能下定論的評(píng)語(yǔ)等方面的資料，但是在表—1所示的各項(xiàng)品質(zhì)分析中基本包括了要評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容。有否上述情況？_如有的話，是否已注意到改進(jìn)？_填報(bào)長(zhǎng)官簽字_有人能夠或愿意做好品質(zhì)評(píng)定工作。存在的另一個(gè)問(wèn)題是：對(duì)品質(zhì)考評(píng)方法的基本設(shè)想存在爭(zhēng)議。在品質(zhì)考評(píng)法與所做的實(shí)際工作沒(méi)有什么聯(lián)系時(shí)，其局限性更為突出。這樣評(píng)定的結(jié)果就沒(méi)有什么差別了。評(píng)級(jí)者所使用的是一種遲鈍的工具，而下屬們同樣搞不清評(píng)級(jí)的根據(jù)。所以，缺乏如何改進(jìn)這種考評(píng)方法的一致意見(jiàn)。在一家商業(yè)公司使用的表格上，“判斷力”是指“從意義不大的事情中認(rèn)識(shí)到它的意義，并得出合理的結(jié)論的能力。有時(shí)，全面的考評(píng)工作也用這種辦法。盡管這樣做有一定的幫助，但是經(jīng)驗(yàn)證明，這時(shí)改進(jìn)品質(zhì)評(píng)定工作并沒(méi)有什么作用。有時(shí)，為了做出等級(jí)差別，要求評(píng)定工作者由最好到最差地對(duì)下屬進(jìn)行徘隊(duì)。而將下屬人員由好到差進(jìn)行排隊(duì)的方法卻存在重大缺陷，因?yàn)槟骋唤M中的第一名很可能不如另一組中的第 名，但在記錄材料中，第一位的等級(jí)是一，而第 位的等級(jí)卻是 。大多數(shù)情況下，下屬人員對(duì)他們的上級(jí)存在敬畏心理；而在某些情況下。結(jié)果做評(píng)定工作的人很可能只說(shuō)些討人喜歡的后，而下愿進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗辣凰u(píng)定的人可能下次就會(huì)評(píng)定自己。道理很簡(jiǎn)單，如果人們不了解自己努力的最終目標(biāo)，也就不能指望他們有效地完成任務(wù)。按成果考評(píng)的辦法之所以失敗或令人失望，是因?yàn)槿藗儍H僅把它看成一種考評(píng)手段。但是，仍存在諸如目標(biāo)是否恰當(dāng)、是否工作過(guò)度緊張等一系列問(wèn)題，這些問(wèn)題只能由其上級(jí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷力作出回答。一年只對(duì)工作成績(jī)考評(píng)一次是危險(xiǎn)的。決定因素是：目標(biāo)是否仍然有效以及該目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)程是否令人滿意。二者均是同一過(guò)程的組成部分；都是進(jìn)行有效管理的基本手段；都能改進(jìn)管理質(zhì)量?？己斯ぷ鞑荒芘c主管人員所做的工作相分離，而應(yīng)該是對(duì)主管人員所做工作的核閱。三、按可考核目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的缺點(diǎn)目標(biāo)管理及其在實(shí)踐中的運(yùn)用存在著一定的缺點(diǎn)，這些缺點(diǎn)在考評(píng)工作中同樣存在。大多數(shù)考核工作者認(rèn)為，在考查目標(biāo)的完成情況時(shí)，他們總是把不可控因素及非預(yù)期因素考慮在內(nèi)，并盡最大努力做到這點(diǎn)。即使在考核方法中考慮了一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的因素，也很少能考慮培養(yǎng)主管人員這一長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。從考怦及經(jīng)營(yíng)管理的觀點(diǎn)來(lái)看，大概目標(biāo)管理的最大缺陷在于僅僅考核經(jīng)營(yíng)管理的成績(jī)，這就不僅有如前所述的運(yùn)氣問(wèn)題，還涉及其他因素影響考核，其中當(dāng)然包括個(gè)人的管理能力。至少圣一、推薦使用的方法多年以來(lái)，作者一直認(rèn)為，管理的基本原則是適用于按主管人員的要求考評(píng)主管人員的最合適的標(biāo)準(zhǔn)。但作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，我們還需更深入一步。這種考評(píng)方法要比建立在一般標(biāo)準(zhǔn)之上的考評(píng)更具體，更實(shí)用?？傊@種方法就是先對(duì)管理的職能進(jìn)行分類，然后對(duì)每一職能設(shè)計(jì)一系列的問(wèn)題，用這些問(wèn)題把各職能的最重要的基本方面都反映出來(lái)。在選擇各種方案時(shí)，是否能認(rèn)識(shí)并注意到，那些對(duì)解決問(wèn)題起限定作用或制約作用的因素？在組織工作方面，也可以提出以下的問(wèn)題：在經(jīng)營(yíng)管理中，是否分清了職權(quán)系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的差別？對(duì)主管人員所履行的管理的其他職能的考評(píng)也可以使用與此類似的問(wèn)題。如果不可能用“ 是非題”，需要對(duì)每個(gè)問(wèn)題“好到”什么程度進(jìn)行分級(jí)，得分可以用自“ （不及格）到“ （優(yōu)秀）的數(shù)字來(lái)打分?？荚u(píng)工作客觀公正的程度還要取決于檢查點(diǎn)的數(shù)目及具體問(wèn)題的性質(zhì)。再者，這種方法也被證明是一種培訓(xùn)主管人員的有用工具。如果主管人員在完成目標(biāo)方面有突出的成就，而考評(píng)時(shí)給他所定的等級(jí)卻低于一般主管人員，負(fù)責(zé)考評(píng)的人員就要查明原因。自然這些方面的才能可以根據(jù)所選定的目標(biāo)及其完成情況來(lái)衡量。正如前面已經(jīng)談到的，人們發(fā)現(xiàn)，評(píng)價(jià)每一檢查點(diǎn)時(shí)，不可避免地帶有一些主觀因素。第六節(jié)朝著更加有效的方法邁進(jìn)傳統(tǒng)的以主管人員的品質(zhì)為主評(píng)價(jià)主管人員的方法，多年以來(lái)一直遭受挫折。在按主管人員的要求來(lái)考評(píng)主管人員時(shí)，使用一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這就使我們最終有希望，并開(kāi)始以邏輯的、有效的方法來(lái)考評(píng)主管人員。在管理工作的考評(píng)方面，有多大的努力，就會(huì)取得多大的效果。第十八章主管人員的培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來(lái)并時(shí)刻為未來(lái)做好準(zhǔn)備，其中一個(gè)重要的途徑就是對(duì)主管人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問(wèn)題并面對(duì)新的挑戰(zhàn)。許多廠商除了利用外部舉辦的培訓(xùn)班以外，還有自己的管理培訓(xùn)計(jì)劃，以適合自己的特殊要求。一、主管人員培訓(xùn)工作的失敗主管人員培訓(xùn)計(jì)劃失敗的原因在于沒(méi)有系統(tǒng)的訓(xùn)練方法。例如，一家需要擬定長(zhǎng)期計(jì)劃的企業(yè)，應(yīng)該把它與本公司的人才需要及主管人員的志愿結(jié)合起來(lái)。而實(shí)際情況恰恰是強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練活動(dòng)本身，而對(duì)訓(xùn)練的結(jié)果很少關(guān)注。識(shí)別有前途的主管人員是困難的，但是只依靠少數(shù)受訓(xùn)者的做法同樣是冒險(xiǎn)的。二、按照經(jīng)營(yíng)管理理論的方法進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)的前提按照經(jīng)營(yíng)管理理論進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)的方法，是一種隨機(jī)制宜的方法，它通過(guò)結(jié)合基本原理、概念、系統(tǒng)理論和行為知識(shí)與管理實(shí)踐謀求最佳效果，它是建立在下列假設(shè)基礎(chǔ)上的： 最高主管人員積極支持培訓(xùn)工作最高主管人員對(duì)訓(xùn)練工作的支持是基本的要求。高層主管人員也許認(rèn)為自己并不需要培訓(xùn)，訓(xùn)練的需要僅存在于一線主管人員。比如產(chǎn)生于害怕的體驗(yàn)。既使老師講得非常清楚、明白，也未必能使一個(gè)人學(xué)習(xí)。 培訓(xùn)的要求決定方法不存在能適合所有要求的計(jì)劃或方法。學(xué)習(xí)理論并闡述技術(shù)方法的訓(xùn)練只是一個(gè)方面，管理工作的實(shí)踐鍛煉是另一方面。為具體地討論主管人員的培訓(xùn)問(wèn)題，考慮一家汽車公司應(yīng)用如圖 一2中所示模式的案例。說(shuō)明其“組織機(jī)構(gòu)”狀況的組織工作計(jì)劃也編制出來(lái)了。同時(shí)，也把目前尚不夠條件，但可以通過(guò)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)勝任工作的人確定了下來(lái)。根據(jù)對(duì)可考核目標(biāo)的完成程度及履行職責(zé)時(shí)所取得的個(gè)人成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在潛力考核中（本模型稱為“明確主管工作的潛力”）是為了確定績(jī)效優(yōu)良的主管人員，作為分部主管職位的候選人員，以肩負(fù)起更大的職責(zé)。通過(guò)以上的闡述可以看出，主管人員的培訓(xùn)及組織開(kāi)發(fā)工作是整個(gè)管理過(guò)程的組成部分，從全面的計(jì)劃開(kāi)始，接著是組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展提高，人員配備制度的建文以及各主管人員目標(biāo)的確定，最后是考評(píng)主管人員，進(jìn)而成為培訓(xùn)的基礎(chǔ)。好的訓(xùn)練計(jì)劃并非一成不變，既要考慮主管人員目前的工作，又要考慮其下一個(gè)工作職務(wù)的訓(xùn)練需要，還要考慮企業(yè)更廣泛的需要，并為較遠(yuǎn)的將來(lái)做好準(zhǔn)備。如果一個(gè)地區(qū)的銷售經(jīng)理曾經(jīng)決定銷售 件是合理的預(yù)期數(shù)量，而實(shí)際銷售只達(dá)到0件，與目標(biāo)的差距即為0件。四、下一個(gè)職務(wù)如圖—3所示，使用類似的方法確定下一個(gè)職務(wù)的訓(xùn)練要求，特別是要比較“目前具備的才能”與下一個(gè)職務(wù)“要求具備的才能”。但這需要通過(guò)改變技術(shù)與方法來(lái)提高新的預(yù)測(cè)能力。第三節(jié)主管人員的培養(yǎng)方法——在職訓(xùn)練工作崗位提供了眾多的培養(yǎng)機(jī)會(huì)。例如，基層主管人員可能大體上知道自己的發(fā)展道路是從車間主任提升到廠長(zhǎng)，最終提升到生產(chǎn)經(jīng)理。二、職務(wù)輪換職務(wù)輪換的基本目的在于拓寬主管人員或潛在主管人員的知識(shí)面。正如這個(gè)名稱所指明的那樣，在某些職務(wù)輪換的計(jì)劃中，參與者并不具有管理權(quán)限，只是觀察或協(xié)助直線主管人員工作，而并不承擔(dān)真正進(jìn)行管理工作時(shí)所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。三、設(shè)立“副”職設(shè)立“副職”，可以通過(guò)受訓(xùn)者與有經(jīng)驗(yàn)的主管人員共同工作和主管人員對(duì)受訓(xùn)者的特別關(guān)注拓展受訓(xùn)者的觀點(diǎn)。因此臨時(shí)提升既可作為一種培訓(xùn)方法，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一種便利措施。這種形式給受訓(xùn)者提供了接觸有經(jīng)驗(yàn)的主管人員的機(jī)會(huì)。果真如此，這種培養(yǎng)計(jì)劃就不利于他們的成長(zhǎng)。有效的培訓(xùn)工作者能夠開(kāi)發(fā)下屬人員的長(zhǎng)處及潛力，并幫助他們克服缺點(diǎn)。一、敏感性訓(xùn)練，T小組，懇談小組敏感性訓(xùn)練，又稱“T小組”（T代表訓(xùn)練）、“懇談小組”，或者“領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練”，這是一種有爭(zhēng)議的主管人員培養(yǎng)方法。小組成員的反饋可能是坦率的、直接的：“吉姆，我認(rèn)為你是個(gè)騙子。有些人可能在心理上受到傷害，因?yàn)樗麄兪懿涣诉@種挫折。最后，對(duì)于這種敏感性訓(xùn)練的結(jié)果是否切合實(shí)際工作的情