【正文】 。大多數(shù)評(píng)級(jí)者在實(shí)際工作中使用的是一種粗魯?shù)姆椒ǎ麄冋纯嗟匾庾R(shí)到了這一點(diǎn)，因此不愿使用這一評(píng)級(jí)方法損害其下屬前途。有一件事很有趣，但又不足為奇。主管人員對(duì)這一工作的抵制造成了一系列的后果。主管人員的工作成效與他們特殊品質(zhì)的聯(lián)系是值得懷疑的。使用品質(zhì)考評(píng)方法，存在著一個(gè)實(shí)際問題：由于品質(zhì)評(píng)定不可能是客觀的，所以嚴(yán)肅而公正的主管人員不愿意用自己帶有明顯主觀性的判斷，去評(píng)定別人工作成效。一、品質(zhì)評(píng)定法的缺點(diǎn)主管人員們由于不了解如何確切地定級(jí)，往往不愿做品質(zhì)定級(jí)工作或傾向于把它作為日常文書工作來完成。然而，至少在最近幾年之前，這種考評(píng)表上屬于個(gè)人品質(zhì)的項(xiàng)目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作特色。這就說明，考評(píng)主管人員，應(yīng)以他在理解和實(shí)施管理計(jì)劃、組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動(dòng)等管理職能方面的工作狀況為依據(jù)。在許多情況下，成績(jī)出色的主管人員即使在上述，一些方面的成績(jī)被錯(cuò)誤評(píng)價(jià)，或因工作失誤而被錯(cuò)怪，但還是得到了提升。一、在完成目標(biāo)過程中取得的成效按預(yù)定的可考核目標(biāo)來進(jìn)行考評(píng)的方法在評(píng)價(jià)工作成效時(shí)是極有價(jià)值的。不能要求擔(dān)任主管職務(wù)的人樣樣正確，俱也不能因此容忍他們?cè)谫嵢±麧?rùn)、銷售產(chǎn)品、管理控制或者其他工作方面沒有良好的成績(jī)。首先，將目標(biāo)管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的工作方式；其次，需要明確管理職務(wù)及其基本工作內(nèi)容，并且具有付諸實(shí)施的能力。此外，有人可能會(huì)問：即使這種方法是以正確的原則為依據(jù)，人們對(duì)它的關(guān)注是否會(huì)在實(shí)際工作中逐漸消失呢？當(dāng)一些新思想或辦法未能發(fā)揮其預(yù)期作用的時(shí)候，人們總是會(huì)對(duì)它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。過去的 年里，這方面的工作出現(xiàn)了某些光明和希望，并提出了有效進(jìn)行考評(píng)工作的辦法。此外，大多數(shù)人，特別是有才能的人，總是想知道他們自己的工作情況。有些人擔(dān)心，如果去考評(píng)其下屬人員的工作成績(jī)，并根據(jù)這些評(píng)價(jià)采取措施，會(huì)使主管人員處于尷尬的地位。之所以迫切需要考評(píng)工作，是因?yàn)樾枰私庖粋€(gè)企業(yè)中主管人員的質(zhì)量，適應(yīng)管理工作的發(fā)展和選拔計(jì)劃的要求，恰當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和主管職位，以及為獎(jiǎng)勵(lì)有成就的人找到合理的依據(jù)。只有了解主管人員在計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動(dòng)中的工作情況，才是確知在任主管人員是否真正有效地進(jìn)行管理工作的唯一途徑。對(duì)主管人員進(jìn)行考評(píng)，就管理工作本身而言，也許是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。雖然這項(xiàng)研究的參與者不是主管人員，但是它表明所有新雇員都有需要解決的類似憂慮，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員關(guān)系，對(duì)企業(yè)是十分有利的。因?yàn)椋蜆I(yè)中最初的經(jīng)歷對(duì)于未來的管理活動(dòng)是非常重要的。熟悉情況還包括另外一個(gè)更重要的方面：使新主管人適應(yīng)企業(yè)的人際關(guān)系。福利（保險(xiǎn)、退休、假期）歷史在最初的幾天或幾個(gè)星期內(nèi)，讓新來的主管人員與其組織融力一體是很困難的。一些作者將這個(gè)問題與培訓(xùn)問題一起討論。清楚了解廣告費(fèi)、推薦費(fèi)、考試材料費(fèi)、面談所用的時(shí)間、核對(duì)檔案材料費(fèi)、體檢費(fèi)、熟悉新職務(wù)、調(diào)動(dòng)工作、確定新雇員的使用方向等所需要的準(zhǔn)備時(shí)間等是很重要的。所以，選拔的技術(shù)和手段并不一定能預(yù)測(cè)出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。后者是根據(jù)個(gè)人和環(huán)境的變化而變化的。顯然這一品質(zhì)是很難評(píng)價(jià)的。第三，雖然運(yùn)用了一系列的實(shí)習(xí)操作，而且其內(nèi)容涉及了主管人員工作的各個(gè)方面，但這些是否就是最好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還是個(gè)問題。同樣，在美國(guó)的電報(bào)、電話公司的兩項(xiàng)研究中也發(fā)現(xiàn)，用這種辦法預(yù)測(cè)主管人員未來的工作情況具有高度的準(zhǔn)確性。在許多情況下，評(píng)價(jià)結(jié)果要反饋給候選人；而在另外一些情況下，只有當(dāng)候選人要求反饋時(shí)才進(jìn)行反饋。通常，評(píng)價(jià)中心會(huì)要求候選人從事以下活動(dòng)，（1）接受各種心理測(cè)驗(yàn)：（2）參加小組管理比賽活動(dòng)；（3）參加“投藍(lán)”練習(xí)，即要求候選人處理在管理工作中可能面臨的各種問題；（4）參與無領(lǐng)導(dǎo)小組討論解決某些問題；（5）就某一具體的題目或主題向某人做簡(jiǎn)要的口頭報(bào)告，通常是向一位假設(shè)的上司推薦一套合理的行動(dòng)方案；（6）從事例如草擬一分書面報(bào)告之類的其它各種實(shí)習(xí)活動(dòng)。通常情況下，這種方法只在選拔基層主管人員時(shí)使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員的晉升工作。第三，在任何一種測(cè)試方法被廣泛采用之前，都應(yīng)經(jīng)過試驗(yàn)，如果可能，盡量在企業(yè)內(nèi)部對(duì)已知工作能力的員工進(jìn)行測(cè)試，檢驗(yàn)其是否有效。首先，權(quán)威的工業(yè)心理學(xué)家認(rèn)為，測(cè)試的方法并非十分準(zhǔn)確地衡量候選人才能的主要方法，而必須用個(gè)人的全部經(jīng)歷來作說明。業(yè)秀測(cè)試，顯示最適合的候選人的職業(yè)。反應(yīng)速度以及在復(fù)雜情況下分辨各種關(guān)系的能力。二、測(cè)試測(cè)試的主要目的在于取得有關(guān)申請(qǐng)人的一些情況資料，以便能夠提前預(yù)測(cè)出該申請(qǐng)人作為主管人員可能取得的成就。許多人不愿提供全面的信息，結(jié)果申請(qǐng)人的優(yōu)點(diǎn)常常被夸大，而缺點(diǎn)卻被掩飾了。然而，這并不意味著要所有主持考試人投票選拔應(yīng)試者，而是為負(fù)責(zé)做最后選拔決定的主管人員提供一些額外的信息資料。其他人做出了什么貢獻(xiàn)？你最近任職的具體任務(wù)和責(zé)任是什么？面試的內(nèi)容有擬定的、半擬定的和未擬定的三類。例如，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行面試時(shí)，應(yīng)該分析和討論以往的檔案材料，并對(duì)候選人過去的工作成績(jī)及從事過的重要管理活動(dòng)的質(zhì)量加以研究。主試人常常提不出正確的問題，他們可能受到應(yīng)試者的一般表現(xiàn)的影響，而這一點(diǎn)對(duì)于取得工作成績(jī)并不起多大的作用。也就是說，在相同條件下反復(fù)進(jìn)行測(cè)試結(jié)果應(yīng)該基本相同。為了做好選拔工作，申請(qǐng)人的資料應(yīng)該既正確又可靠。另外，選拔者的上司應(yīng)該具有審批權(quán)，但并不是做最后的選拔決定。固然，這種看法有些悲觀，卻沒有考慮個(gè)人成長(zhǎng)的可能性。J系統(tǒng)地規(guī)劃員工隊(duì)伍，可以將個(gè)同年齡組的主管人員均勻合理地分配在組織結(jié)構(gòu)中。常常存在一個(gè)公司中所有的副總裁和中層主管人員都在同一年齡層的情況。一個(gè)人不可能全部具備所需的技能，必須選拔其他人員來彌補(bǔ)。因此，在根據(jù)目標(biāo)選擇主管人員時(shí)，應(yīng)該考慮經(jīng)過長(zhǎng)期證實(shí)的結(jié)果。還有一個(gè)局限性在于，主管人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與否，可能是外部因素影響的結(jié)果，而與自身管理能力無關(guān)。它認(rèn)為可以用過去的成績(jī)來預(yù)測(cè)將來的成果。下面以總工長(zhǎng)的目標(biāo)和有關(guān)問題為例來說明目標(biāo)選拔法。所以，他們提出了第五種方法——目標(biāo)選拔法。L四、選拔方法可以使用各種方法為空缺職位選拔人才。“晉升”是在組織內(nèi)部向更高職位的一種變動(dòng)，要求比以前應(yīng)負(fù)的職務(wù)責(zé)任更大，也需要更高的技術(shù)。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，就是從候選人中選擇出最符合職位要求的人員。要使用一系列技術(shù)和工具以獲得這方面的信息，這將在下面進(jìn)一步討論。當(dāng)然如果這種做法過了頭，會(huì)在申請(qǐng)人心中產(chǎn)生不切實(shí)際的想法。總之，有效的進(jìn)行招聘工作，需要清楚了解所要填補(bǔ)的職務(wù)空缺，收集申請(qǐng)人的有關(guān)資料，樹立企業(yè)良好的真實(shí)形象以吸引最合格的候選人。國(guó)營(yíng)機(jī)構(gòu)中的招聘工作有許多地方類似于私立機(jī)構(gòu)。此外還有職業(yè)協(xié)會(huì)、教育機(jī)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部分派的人員以及對(duì)企業(yè)感興趣的主動(dòng)申請(qǐng)者。這一系統(tǒng)可以與人力資源綜合計(jì)劃結(jié)合起來使用。主管人員的選拔過程還應(yīng)使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評(píng)系統(tǒng)。事實(shí)上，對(duì)于一位偉大的人物和一名杰出的管理者來說，正直、誠(chéng)實(shí)都是極為重要的品質(zhì)。百事可樂飲料公司的主席唐納德行為符合社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)。能夠有效地利用工作時(shí)間；隨著主管人員的組織管理地位的不斷提高，組織內(nèi)部的溝通也就變得越來越重要。二、情感溝通的能力主管人員需具備的另外一種重要的素質(zhì)，就是情感溝通的能力，它是通過他們的書面報(bào)告、信件、討論等活動(dòng)表現(xiàn)出來的。個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，即他（或她）過去做為主管人員取得的成績(jī)，是另外一種值得考慮的，或許是最重要的素質(zhì)。當(dāng)然一般應(yīng)當(dāng)通過對(duì)該職位上的人員的評(píng)定來衡量工作成績(jī)的差別，但是許多職位實(shí)際上或多或少地取決于在該職位上任職的人。即使使用評(píng)分制或時(shí)距法也很難檢測(cè)出某一職位所確實(shí)包含的內(nèi)容。雖然要在更大的范圍內(nèi)實(shí)際應(yīng)用這種方法還有待于證明，但是這種方法具有獨(dú)創(chuàng)性這一點(diǎn)是不容量疑的。例如，負(fù)責(zé)裝配作業(yè)的工長(zhǎng)可以迅速發(fā)現(xiàn)由于缺少技術(shù)或判斷能力差而犯的錯(cuò)誤，而總經(jīng)理在某些任務(wù)（如銷售和執(zhí)行新產(chǎn)品策略）中所做決定的正確性可能要花好多年時(shí)間才能定斷。賈克斯作了大量的研究試驗(yàn)以使其觀點(diǎn)具有說服力。三、時(shí)距判斷法時(shí)距判斷法是一種最原始、最有趣，但至今尚未證實(shí)其效用的評(píng)價(jià)各類職位的方法。比較普遍采用的主管職務(wù)評(píng)分方法，是愛德華這類評(píng)分制定級(jí)法已用于確定許多專業(yè)性職務(wù)。因此，這種方法是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況決定同級(jí)工資水平這一觀點(diǎn)的認(rèn)可。一、比較方法實(shí)際工作中最常用的評(píng)價(jià)方法就是對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行比較或“排隊(duì)”。諾德霍夫（ ），滿足了顧客在 年代末至 年代期間對(duì)可靠、高效的廉價(jià)汽車的需要。我們?cè)浞终撟C過這種尋找機(jī)會(huì)的方法必然會(huì)帶來企業(yè)的成功。但是，單純分析和識(shí)別問題是不夠的，還需要尋找解決的途徑，這就要求認(rèn)清主張和反對(duì)變革員工的情緒、要求和動(dòng)機(jī)。一般認(rèn)為主管人員應(yīng)具備的各項(xiàng)技能中最適用和最重要的技能是分析與解決問題的能力。 百在大型公司中，總經(jīng)理可以利用下屬的技術(shù)性技能，但在小型的公司中，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)可能仍然相當(dāng)重要。在和下屬的頻繁來往中，人事管理技能對(duì)他們來說也相當(dāng)重要。如果主管人員只“看到”了問題，并且只是“問題看守者”，就只有失敗。 人事管理技能這是指同其他工作人員共事的能力，通過工作中的合作與配合的技能創(chuàng)造能使其員工感到安全并能自由發(fā)表意見的環(huán)境。 技術(shù)性技能這是指熟練掌握業(yè)務(wù)方法、過程和程序等活動(dòng)中應(yīng)有的知識(shí)的程度。第二節(jié)各級(jí)組織層次的管理技能有效的主管人員應(yīng)具備不同的管理技能，其相對(duì)重要性因組織層次的變化而不同。職務(wù)說明書應(yīng)根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要而有所區(qū)別。這種方法特別適合于個(gè)別人發(fā)揮其潛力。這種設(shè)計(jì)的范圍通常是要適合工作人員的需要和愿望的。于是，他們就去干預(yù)下屬的工作，而使下屬在履行自己的職責(zé)時(shí)感到缺乏充分的職權(quán)和自主權(quán)。 職務(wù)范圍應(yīng)該適當(dāng)職務(wù)范圍過于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和完成工作的成就感。然而，為了避免職務(wù)說明書篇幅過長(zhǎng)，盡管目標(biāo)被認(rèn)為是職務(wù)的關(guān)鍵部分，現(xiàn)在的說明書中常常只不過是對(duì)其提及而已。 明確職務(wù)要求有必要在明確職務(wù)要求時(shí)回答如下幾個(gè)問題：在這一職位上應(yīng)該做些什么？怎樣做？需要什么樣的知識(shí)背景、態(tài)度和技能？由于各個(gè)職位并非固定不變，因此還需要考慮如下幾個(gè)附加問題：可以用不同的方法履行該職位的要求嗎？如果可以，那么新的要求又是什么？為了找到此類問題的答案，必須進(jìn)行這一職務(wù)的分析工作。這樣就要客觀分析該職位的要求。最后，考評(píng)的結(jié)果將為“晉升、降職、撤換和退職”提供依據(jù)。主管外部人員 環(huán)境企業(yè)成績(jī) 考核與環(huán)境報(bào)酬晉升、降職撤換、辭退圖— 系統(tǒng)選拔方法注：由虛線表示的可變項(xiàng)目為人員配備的活動(dòng)，將在其他各章討論。為了滿足企業(yè)對(duì)人員的需要，主管人員就要進(jìn)行招聘、選拔、安置和晉升等工作。圖—表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。確定中、高級(jí)主管人員履行其職務(wù)的好壞程度，大約需要一年的時(shí)間。正因?yàn)橹鞴苋藛T的選拔如此重要，所以選拔工作極其困難。31 / 32 第十六章主管人員的選拔主管人員的質(zhì)量是組織在不斷取得成功中最重要的一個(gè)決定性因素。但另一個(gè)因素也是必不可少的，即有效的主管人員。然而，對(duì)最高層次的主管人員的錯(cuò)誤選擇，可能會(huì)造成極為嚴(yán)重的惡果。第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法既然合格的主管人員對(duì)于企業(yè)的成功起著關(guān)鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和將來對(duì)主管人員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也就至關(guān)重要。要將其轉(zhuǎn)化為“職位要求”， 并使之與諸如智能、知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)等“個(gè)人品質(zhì)”相協(xié)調(diào)。這種“定位”包括了對(duì)公司及其運(yùn)營(yíng)的了解和對(duì)其社會(huì)關(guān)系等各方面的了解。以這種評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，研究主管人員的培養(yǎng)和組織開發(fā)。職位要求要有效地選拔主管人員，就要求選拔人清楚地了解該職位的性質(zhì)和目的。除此之外，必須評(píng)價(jià)和比較各個(gè)職位，以便公正、平等地對(duì)待職員。最近，有些公司還將企業(yè)目標(biāo)和預(yù)期成果囊括進(jìn)職務(wù)說明書中。但是，如果遵循以下一些指導(dǎo)原則，則可避免錯(cuò)誤的發(fā)生。 職位工作量應(yīng)飽和并具有挑戰(zhàn)性有時(shí)，分配給主管人員的職務(wù)工作量不滿，不能占去他們的全部時(shí)間和精力，工作也不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒有得到充分的利用。.職務(wù)應(yīng)當(dāng)反映需要的主管工作技能一般情況下，職務(wù)的設(shè)計(jì)應(yīng)該以所要完成的各項(xiàng)任務(wù)作為出發(fā)點(diǎn)。菲德勒（ ）則主張，一個(gè)人必須學(xué)會(huì)操縱其職應(yīng)，以適應(yīng)于員工的領(lǐng)導(dǎo)方式工作。這些指導(dǎo)原則雖然有用，但必須適應(yīng)具體情況。因此需要采用隨機(jī)制宜的方法來擬定職務(wù)說明書和職務(wù)設(shè)計(jì)?？ù模▃）把行政管理人員所需技能分為三類，我建議再加上一類——解決問題的能力。同樣，財(cái)會(huì)人員也要在工作中使用專門技術(shù)。他們還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師那樣能夠解決實(shí)際問題。如圖—2所示，技術(shù)性技能在“基層”管理人員中最為重要。在”最高管理層”中，概括分析和策劃的能力以及人事管理的技能非常重要，而對(duì)技術(shù)性技能的需要?jiǎng)t很少。 概括分析與策劃技能 基層管理中層管理高層管理圖－ 在不同管理層次中各種管理技能重要性的差異管理人員分析和解決問題的能力也很重要。”這意味著，主管人員必須能夠認(rèn)清問題，分析復(fù)雜情況，并且加以解決，利用出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)。所以應(yīng)該運(yùn)用分析的技能尋找機(jī)會(huì)和現(xiàn)有客戶（或潛在客戶）的需要，然后去滿足這些需要。同樣，大眾汽車公司（） 的海因茨所以，人們可能會(huì)認(rèn)為職位評(píng)定是管理學(xué)上大力發(fā)展的領(lǐng)域之一，可惜事實(shí)并非如此。而這些薪金水平又是大致根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)或其他機(jī)構(gòu)研究、調(diào)查、發(fā)表的同類公司工資支付統(tǒng)計(jì)來確定的，至少有幾個(gè)關(guān)鍵的職位是如此評(píng)定。在確定這幾個(gè)方面的分值基礎(chǔ)上，形成一系列等級(jí)，并參考這些等級(jí)在社會(huì)上的競(jìng)爭(zhēng)性薪金或工資水平，以此做為本公司制定等級(jí)報(bào)酬的水準(zhǔn)和范圍。但是，傳統(tǒng)的評(píng)分制在中、高級(jí)主管職位的評(píng)定工作中沒有得到廣泛應(yīng)用。在每個(gè)方面都要分析和權(quán)衡一些要素，然后將能力測(cè)驗(yàn)得出的成績(jī)做為比較各職位的依據(jù)。賈克斯（ ）提出的。或者說，時(shí)距判斷就是正確作出判斷之前所必須消耗的最長(zhǎng)時(shí)間。他的研究表明，判斷時(shí)距越長(zhǎng)，應(yīng)付給該職位的報(bào)酬也就越多。職稱和該職務(wù)包括的工作內(nèi)容干差萬別，不可能精確地編排職位圖表。像其他許多專業(yè)工作一樣，主管人員的職務(wù)具有高度的靈活性，這主要取決于該職務(wù)工作的處理方法，高層的主管職位尤其如此，甚至在中、下層的管理職位中也是這樣。這些素質(zhì)包括：管理的欲望、情感溝通的