【正文】 觀看法來(lái)代替實(shí)際表現(xiàn)。結(jié)果人們雖然完成了這一文書(shū)工作，卻把定級(jí)工作做得無(wú)論對(duì)下屬還是對(duì)主管人員都無(wú)關(guān)痛癢。品質(zhì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定得再好，也是含糊不清的。但是品質(zhì)評(píng)定法卻沒(méi)有為討論提供多少切實(shí)的東西，參與評(píng)定的人也很少能夠得到可以同意的事實(shí)。例如在美國(guó)海軍使用的評(píng)級(jí)表中，“判斷力”一項(xiàng)不僅寫(xiě)出名稱(chēng)，而且定義為“判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)與相互關(guān)系的鑒別能力”。在這些評(píng)語(yǔ)中，要求考評(píng)工作者不受任何具體條款的限制，提供他們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)淖C據(jù)評(píng)定工作成績(jī)。同時(shí)，還可以要求他們特別注意諸如質(zhì)量、數(shù)量、工作時(shí)間、與客戶(hù)的關(guān)系和下屬人員的精神狀態(tài)等方面的問(wèn)題。在另外一些情況中，由更高一級(jí)的上司來(lái)評(píng)定由其下級(jí)主管人員管轄人員的等級(jí)，至少是認(rèn)真審查下級(jí)主管人員所作的評(píng)價(jià)。事實(shí)證明自我評(píng)級(jí)和由更高一級(jí)主管評(píng)級(jí)是有效的。同時(shí)，下屬們發(fā)現(xiàn)，客觀評(píng)價(jià)其上司的確很難。同級(jí)之間所做的評(píng)定結(jié)果很可能會(huì)泄漏出去。建立一套有意義的、可行的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，要依賴(lài)整個(gè)管理工作?？荚u(píng)的內(nèi)容是看主管人員是否有能力確定各項(xiàng)目標(biāo)，并且觀察他如何按照這些目標(biāo)工作。這樣，所謂考評(píng)工作就是觀察主管人員是否恰當(dāng)、合理地確定了一定時(shí)期內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。正如控制工作所要求的那樣，必須定期檢查目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程。對(duì)最高主管部門(mén)一級(jí)以下的人員來(lái)說(shuō)，按季度進(jìn)行檢查也許就夠了，也許還不夠。二、按可核實(shí)的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)按目標(biāo)的完成情況考核幾乎與目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)一樣。按可考核的目標(biāo)的完成情況作為考核的基礎(chǔ)，操作性很強(qiáng)。此外，這種方法可在上下級(jí)合作的氣氛中進(jìn)行，而不是像坐在奧運(yùn)會(huì)裁判席上那樣進(jìn)行評(píng)判?；蛘撸淮沃卮蟮能娀鹕獾囊馔馊∠狗止窘?jīng)理的工作成績(jī)黯然失色。由于考核的重點(diǎn)在于對(duì)目標(biāo)的完成情況，這就有可能忽視培養(yǎng)個(gè)人的需要，實(shí)踐中就有可能造成短期行為。如果這是可能的話(huà)，為了保證培訓(xùn)工作，就必須設(shè)立具體的考核目標(biāo)。有些公司一直滿(mǎn)足于考評(píng)諸如計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)及控制等一系列廣泛領(lǐng)域，而另外一些公司則把這些方面再歸為“組織工作”、“任務(wù)委派”、“人員配備的職責(zé)和職權(quán)的明確性”和“授權(quán)”等幾大類(lèi)。但是，至今為止，按主管人員的要求來(lái)考評(píng)主管人員的標(biāo)準(zhǔn)似乎過(guò)于籠統(tǒng)，而且也容易受一般及主觀判斷的影響。里吉斯造紙公司所做的那樣，具體定義職能是有好處的。盡管它可能很粗糙，并需要在實(shí)際運(yùn)用中做出一些判斷，但它確實(shí)給予考評(píng)者衡量其下屬是否理解并執(zhí)行了主管工作職能的一些標(biāo)準(zhǔn)。并且，與計(jì)劃及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況聯(lián)系起來(lái)考慮有助于克服其他許多考評(píng)辦法中的缺點(diǎn)。在計(jì)劃方面，可以使用以下的問(wèn)題對(duì)主管人員進(jìn)行評(píng)定。是否定期檢查計(jì)劃，并弄清它們與現(xiàn)時(shí)所預(yù)期情況的一致程度？是否定期地教導(dǎo)下屬，或者能夠確保其下屬理解直線(xiàn)人員與職能人員的關(guān)系特點(diǎn)？在擬走考評(píng)方案時(shí)，要盡量使用客觀的評(píng)定尺度，所設(shè)計(jì)的檢查點(diǎn)或問(wèn)題可以為“是非題”，也就是說(shuō)，評(píng)定主管人員已履行或沒(méi)有履行這個(gè)方面的工作。”其他旨在減少評(píng)縱工作中的主觀性及近似性的手段有：（1）在最終評(píng)定中附有證明這一評(píng)定的具體實(shí)例；（2） 上級(jí)的上級(jí)審查這一定級(jí)；（ 通知考評(píng)工作者，對(duì)他們自己的評(píng)定要取決于他在評(píng)定別人時(shí)所表現(xiàn)出的辨別能力。比如，“可變預(yù)算”、“可考核目標(biāo)”、“參謀”、“職能職權(quán)”、“授權(quán)”等這樣一些木語(yǔ)的含義都可以統(tǒng)一，從而使許多管理技術(shù)方面問(wèn)題的理解趨于一致。最后，這種方法可以補(bǔ)充和核對(duì)考評(píng)主管人員在擬定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效果。它只適用對(duì)給定職務(wù)管理方面的考核評(píng)定，而不適用于考核諸如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)或工程技術(shù)工作方面的才能，而這些有可能是很重要的方面。大概這種按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考評(píng)主管人員的最大缺陷是它的主觀性。至少，這些檢查點(diǎn)是具體的，并反映管理工作的本質(zhì)。這種考核方法集中注意力于主管人員在做什么，而不是一些要人們主觀地認(rèn)為他們應(yīng)該怎么樣做。要知道，若不給予下屬人員必要的幫助，或者不為此做出極大的努力，不花費(fèi)時(shí)間，不承擔(dān)應(yīng)有的義務(wù)，不進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么要使這種方法發(fā)揮作用是不可能的，沒(méi)有任何一種方法會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，它們都需要有耐心的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)，明智的使用以及舍得花費(fèi)必要的時(shí)間進(jìn)行規(guī)劃。所有這些工作都是系統(tǒng)地聯(lián)系在一起的，而考評(píng)工作歷來(lái)是其中最薄弱的環(huán)節(jié)。教育機(jī)構(gòu)可以提供適合于實(shí)際工作者需要的各種管理教學(xué)。然而，有些公司并未取得預(yù)期的效果。在有效的訓(xùn)練計(jì)劃中，主管人員決定企業(yè)的目標(biāo)，并與培養(yǎng)職工的需要相結(jié)合?？墒沁@種學(xué)習(xí)如果滿(mǎn)足不了明確規(guī)定的訓(xùn)練要求，那么參加學(xué)習(xí)班幾乎毫無(wú)收獲。 只培訓(xùn)少數(shù)經(jīng)過(guò)挑選的主管人員有一種錯(cuò)誤的見(jiàn)解，認(rèn)為培訓(xùn)主管人員只是培訓(xùn)少數(shù)有巨大發(fā)展?jié)摿Φ娜耍鲆暳似溆嗟膯T工。主管人員的培養(yǎng)計(jì)劃應(yīng)考慮到這一點(diǎn)。 培訓(xùn)對(duì)象包括各級(jí)主管人員培訓(xùn)工作不只是針對(duì)選出的少數(shù)“王儲(chǔ)”，也不只是針對(duì)于基層人員。有些心理學(xué)家認(rèn)為，學(xué)習(xí)的需要產(chǎn)生于情感上的體驗(yàn)。然而，這些基本的動(dòng)機(jī)理論與主管人員的學(xué)習(xí)過(guò)程沒(méi)有多大的關(guān)系。因此，應(yīng)根據(jù)這些特殊情況及個(gè)體需要安排訓(xùn)練內(nèi)容及活動(dòng)方式。理論確實(shí)為學(xué)習(xí)提供了極好的框架，但是必須與實(shí)踐相結(jié)合。一、主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)的應(yīng)用要結(jié)合能表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模型，才能表明與主管人員培訓(xùn)有關(guān)的過(guò)程。這個(gè)生產(chǎn)分部的目標(biāo)（模型中的“單位目標(biāo)”）是要在兩年的時(shí)間之內(nèi)能滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。之后，在一個(gè)更為詳細(xì)的計(jì)劃中，分部?jī)?nèi)個(gè)人的“管理職位”亦劃分情楚，從而使合格的準(zhǔn)備待提的雇員被選拔上來(lái)，充實(shí)新的管理職位。此外，每年再進(jìn)行一次“全面的考評(píng)”。由此，“個(gè)體及群體培訓(xùn)”最初就是為了滿(mǎn)足這種需要而制訂的。它與生產(chǎn)主管人員在完成任務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)的缺陷沒(méi)有什么聯(lián)系，但卻涉及組織機(jī)構(gòu)中各組織單位之間的矛盾沖突，從而制訂了綜合的“組織開(kāi)發(fā)”計(jì)劃。這些都描繪在圖—3上。這種分析如圖—4所示。更進(jìn)一步，要進(jìn)行”‘組織開(kāi)發(fā)”工作的努力，以促進(jìn)各組織卑位之間的合作。五、未來(lái)先進(jìn)的組織在訓(xùn)練與培養(yǎng)方法上甚至更進(jìn)一步，為更遠(yuǎn)的將來(lái)做好準(zhǔn)備。訓(xùn)練計(jì)劃的內(nèi)容一方面要根據(jù)訓(xùn)練的要求隨機(jī)制宜，另一方面也要根據(jù)使用的培養(yǎng)方法靈活改變。一、有計(jì)劃的提級(jí)在職訓(xùn)練使受訓(xùn)的主管人員明確自己的發(fā)展道路，知道他們的處境及前進(jìn)的方向。受訓(xùn)者可能把有計(jì)劃的晉級(jí)看作通向頂峰的平坦大道，而實(shí)際上它是循序漸進(jìn)的，要求受訓(xùn)的主管人員在每一個(gè)管理層次的工作崗位上都能很好地完成任務(wù)。職務(wù)輪換的理論依據(jù)看起來(lái)很不錯(cuò)，實(shí)施時(shí)存在著困難。盡管存在這些缺陷，假如主管人員與受訓(xùn)者都能理解，職務(wù)輪換還是有利于受訓(xùn)者的。四、臨時(shí)提升有的人常被指定為“代理”主管，例如常務(wù)經(jīng)理休假、生病、出差或者出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)常常采取這種做法。五、委員會(huì)與初級(jí)理事會(huì)委員會(huì)及“初級(jí)理事會(huì)”，作為多頭的管理機(jī)構(gòu)，常被用作培養(yǎng)主管人員的工具。另一方面，受訓(xùn)者也可能會(huì)受到上級(jí)負(fù)責(zé)人家長(zhǎng)式態(tài)度的對(duì)待，盡管他們被派到委員會(huì)或初級(jí)理事會(huì)中去了，但并沒(méi)有給予他們實(shí)際參與的機(jī)會(huì)，從而使他們灰心喪氣。耐心和智慧是主管人員所必須具備的品質(zhì)，上級(jí)管理人員要能夠向受訓(xùn)者授權(quán)，并賞識(shí)和表?yè)P(yáng)其中工作做得好的人。第四節(jié)培養(yǎng)主管人員的方法——企業(yè)內(nèi)外的訓(xùn)練除了在職訓(xùn)練以外，還有許多其他培養(yǎng)主管人員的方法，它們可能是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的，也可能由外部的教育機(jī)構(gòu)進(jìn)行，如圖 一3所示。人們樸素地相互交流，并從培訓(xùn)工作者和小組其他成員那里獲得對(duì)自己行為的真實(shí)反饋。在考慮敏感性訓(xùn)練好處的同時(shí)，必須考慮對(duì)它的批評(píng)。還有一點(diǎn)值得考慮的是，一些培訓(xùn)工作者可能不適于指導(dǎo)容易引起感情沖動(dòng)的課程。敏感性訓(xùn)練也可能侵犯?jìng)€(gè)人隱私?！奔房赡芙邮苓@個(gè)評(píng)語(yǔ)，并且決心改變其行為，但也可能感到受了傷害并退出小組。敏感性訓(xùn)練的目標(biāo)一般包括：（1） 使個(gè)人能更好地洞悉自己的行為，明了自己在他人心目中的“形象”；（2）更好地理解群體活動(dòng)過(guò)程；（3）通過(guò)群體活動(dòng)培養(yǎng)判斷和解決問(wèn)題的能力。輔導(dǎo)固然要占用時(shí)間，但是如果很好地去做，它將節(jié)省時(shí)間、金錢(qián)，并能避免下屬差錯(cuò)帶來(lái)的巨大損夫。六、輔導(dǎo)在職訓(xùn)練是永無(wú)休止的，這在體育訓(xùn)練中表現(xiàn)最明顯。此外，受訓(xùn)者也可借此熟悉涉及整個(gè)組織的各種事務(wù)，從而了解不同部門(mén)之間的關(guān)系以及這些單位在相互接觸中存在的問(wèn)題。如果代理主管制訂決策，并充分履行職責(zé)，那么這種實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)會(huì)是很寶貴的。主管人員可以從眾多的業(yè)務(wù)中選擇一些測(cè)驗(yàn)受訓(xùn)者的判斷力。即使在主管職務(wù)的輪換過(guò)程中，由于留在該職位上的時(shí)間很短，也難以證明他們?cè)谖磥?lái)作為經(jīng)理的工作效率。通過(guò)不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者掌握企業(yè)各職能的管理知識(shí)。于是這個(gè)主管人員就了解為了提升而需要具備的知識(shí)以及達(dá)此目的的方法。受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又能同時(shí)為企業(yè)的目標(biāo)努力。例如對(duì)能源短缺的預(yù)測(cè)，不僅要求對(duì)主管人員進(jìn)行能源保護(hù)方面技術(shù)的訓(xùn)練，而且還要進(jìn)行與能源有關(guān)的計(jì)劃及解決問(wèn)題方法的訓(xùn)練。例如，可以考慮由主要從事生產(chǎn)的人作為項(xiàng)目經(jīng)理，但這需要在諸如工程技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、甚至財(cái)務(wù)方面的訓(xùn)練。對(duì)偏離定額標(biāo)準(zhǔn)情況的分析可能表明主管人員缺乏“預(yù)見(jiàn)”的知識(shí)和技能，也有可能說(shuō)明“下屬和主管人員的矛盾”妨礙有效配合。三、目前的職務(wù)主管人員的培養(yǎng)與訓(xùn)練必須建立在需要分析的基礎(chǔ)上。這個(gè)討論表明，企業(yè)的需要和個(gè)人對(duì)專(zhuān)業(yè)發(fā)展的要求能夠通過(guò)系統(tǒng)方法結(jié)合起來(lái)。隨后，還要確定人員培訓(xùn)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及財(cái)務(wù)方面的要求。這時(shí)是否需要進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)也明確了。此外，若內(nèi)部不能滿(mǎn)足需要，還可從外部“招聘”主管人員。生產(chǎn)分部的目標(biāo)又派生出了主管人員的目標(biāo)，在 月之內(nèi)使生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)量達(dá)到設(shè)計(jì)能力的 ％?！皯?zhàn)略”，首先要對(duì)市場(chǎng)、潛在需求、本國(guó)與外國(guó)汽車(chē)特點(diǎn)以及建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的可行性進(jìn)行充分研究，然后再為工程技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)及人事部門(mén)制訂更加詳細(xì)的“計(jì)劃”和“政策”。當(dāng)我們?cè)趯?shí)踐中運(yùn)用訓(xùn)練的內(nèi)容時(shí)，顯然需要不同情況下的管理工作實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。所以計(jì)劃和方法的選取要考慮它們的有用性及有效性，要使它們滿(mǎn)足個(gè)人的需要，并使之有助于完成主管人員的培訓(xùn)及企業(yè)的目標(biāo)。你能夠把一個(gè)人領(lǐng)進(jìn)教室，但你卻不能強(qiáng)迫他思考。例如，我們中許多人記得，起始不肯學(xué)游泳，但是在被扔到水里之后，就不得不拼命學(xué)了，因?yàn)楹ε卤谎退馈Ｈ欢呒?jí)主管人員應(yīng)該首先接受培訓(xùn)，并為本企業(yè)不斷進(jìn)行的對(duì)員工的培訓(xùn)做出榜樣。但是，這對(duì)于涉及企業(yè)的不同級(jí)別人員參加的培訓(xùn)計(jì)劃尤為重要。如果培訓(xùn)人員的選拔是通過(guò)關(guān)系或靠山而不是憑能力的話(huà)，這種做法則更危險(xiǎn)。有一家公司投入了巨額培訓(xùn)費(fèi)用，參加各式各樣的培訓(xùn)班的員工也很多，但卻沒(méi)有任何對(duì)員工學(xué)習(xí)有效性的評(píng)價(jià)，即對(duì)訓(xùn)練的有效性的評(píng)估。如圖—1所示，圖中重疊的陰影部分表明企業(yè)目標(biāo)與主管人員培養(yǎng)目標(biāo)結(jié)合的密切程度。為了避免由失誤造成的巨大浪費(fèi)，著重考察某些典型的問(wèn)題： 培訓(xùn)工作未能與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合訓(xùn)練工作是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)管理人員。作為企業(yè)的主要投資，總經(jīng)理們理所當(dāng)然要關(guān)心培訓(xùn)費(fèi)用的效果，因而本章強(qiáng)調(diào)需要關(guān)于主管人員的培養(yǎng)的系統(tǒng)方法。由于經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，管理任務(wù)的日益復(fù)雜，我們將面臨主管人才缺乏的困難，一些主要企業(yè)的成長(zhǎng)及效率將因此面臨威脅。如前所述，人們幾乎都贊同主管人員所具有的良好品質(zhì)和朝氣在長(zhǎng)期內(nèi)對(duì)企業(yè)的成功是起積極作用的。但是，方法和手段本身并不能解決問(wèn)題。而目前則出現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)機(jī)，并使得管理工作的這一重要方面變得富有意義。但是，這種方法的客觀性程度還是很高的，要比依管理職能這些非?；\統(tǒng)的東西來(lái)評(píng)價(jià)主管人員客觀的多。不過(guò)，這里也存在著檢查要點(diǎn)多達(dá) 個(gè)，顯然相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題。通常，人們期望真正有效的管理者在達(dá)到目標(biāo)方面也同樣是有才能的。通過(guò)把主管人員的注意力吸引到可能被他們長(zhǎng)期忽視或不了解的某些基本問(wèn)題上來(lái)，從而使主管人員得到提高。二、所推薦方法的優(yōu)點(diǎn)一家跨國(guó)公司使用這種方法的經(jīng)驗(yàn)表明：由于考評(píng)集中于管理的一些基本問(wèn)題，從而給出了管理工作實(shí)際應(yīng)該是什么的實(shí)踐意義。為了嚴(yán)格地掌握評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，要明確解釋每一級(jí)的評(píng)分要求。在計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)及控制工作這五大職能方面總共可有 個(gè)檢查點(diǎn)。 在向下屬授權(quán)時(shí)，是否依據(jù)其下屬所能達(dá)到的結(jié)果為基礎(chǔ)？為本單位所制定的、可考核的長(zhǎng)短期目標(biāo)是否與其上級(jí)及公司的目標(biāo)相一致？至于整個(gè)問(wèn)題的清單、所使用的表格、評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及運(yùn)用這種方法時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)等，由于內(nèi)容太多，不是本書(shū)所能一一列舉的。這些一般的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)包括工作習(xí)慣、正直、合作精神、智能、判斷力或忠誠(chéng)等。作者發(fā)現(xiàn)使用管理的基本概念和原則作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是最好的方法。僅依據(jù)管理人員的基本職能來(lái)考評(píng)一名主管人員是不夠的，盡管這很重要，但作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)則太籠統(tǒng)了。里吉斯造紙公司（ ）為了幫助主管人員進(jìn)行考評(píng)，編制并頒發(fā)了《管理指南》這樣的小冊(cè)子。這就是為什么本書(shū)的作者認(rèn)為，合理的考核體系不僅要對(duì)工作成效進(jìn)行考評(píng)，而且還要對(duì)他們?cè)谠O(shè)立目標(biāo)及完成目標(biāo)方面的工作成效進(jìn)行考評(píng)。對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的主管人員，很可能被這種系統(tǒng)驅(qū)使而無(wú)暇顧及計(jì)劃的執(zhí)行并落實(shí)自己及其下屬的成長(zhǎng)所需要的規(guī)劃。但這是極其難以做到的。運(yùn)氣常在工作中起一部分作用，是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能并非自己的原因這種可能性是完全存在的。所包括的問(wèn)題不外乎工作做的如何、是否已經(jīng)完成目標(biāo)、原因是什么以及預(yù)期可以完成多少目標(biāo)等等。這種考核的方法有許多特別的和重要的優(yōu)點(diǎn)。例如，那些基層主管之類(lèi)的某些職務(wù)，可以每月進(jìn)行一次檢查。最高主管人（如公司總經(jīng)理或分公司總經(jīng)理）應(yīng)該按季度詳細(xì)地且廣泛地檢查和考評(píng)工作進(jìn)度，還要大致檢查一下未來(lái)幾個(gè)季度的可能進(jìn)展。當(dāng)然，這種判斷力會(huì)隨著時(shí)間的推移和不斷的買(mǎi)踐活動(dòng)而變得更加敏銳，而且在有類(lèi)似職位的其他主管人員的目標(biāo)作為比較時(shí)會(huì)更有客觀性。即使找到了更好的考評(píng)方法，并且最初它確實(shí)能強(qiáng)有力地推動(dòng)目標(biāo)管理，但是如果僅僅把這種方法用于考評(píng)，以后很可能就不起作用了。不論工商企業(yè)，還是其他事業(yè)單位，情況也都如此。雖然這些辦法有助于消除品質(zhì)評(píng)定法的缺陷，但是卻不能克服在評(píng)定品質(zhì)和工作質(zhì)量上存在的主觀性，也不能同主管人員的真實(shí)工作情況聯(lián)系起來(lái)。那些“愛(ài)發(fā)牢騷的人”很可能對(duì)他們的上司提出無(wú)理的、不公正的批評(píng)。由下屬人員評(píng)定其上司的等級(jí)也不是行之有效的辦法。而在另外一些情況下，利用賦予各個(gè)等級(jí)一定含義的一些重要事件來(lái)做等級(jí)評(píng)定工作。人們一直在設(shè)法改進(jìn)品質(zhì)評(píng)定工作的效率。為考評(píng)工作者提供一個(gè)涉及面廣泛的提綱，用以指導(dǎo)工作?！比缤＼娫u(píng)定表一樣，這張表格也設(shè)法為每個(gè)項(xiàng)目中的每個(gè)等級(jí)下定義。二、設(shè)法加強(qiáng)品質(zhì)評(píng)定認(rèn)識(shí)到品質(zhì)怦定法存在的缺陷，人們對(duì)這種辦法進(jìn)行了一系列的改革和補(bǔ)充