【正文】 有些人可能在心理上受到傷害，因?yàn)樗麄兪懿涣诉@種挫折。一、敏感性訓(xùn)練，T小組，懇談小組敏感性訓(xùn)練，又稱“T小組”（T代表訓(xùn)練）、“懇談小組”，或者“領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練”，這是一種有爭(zhēng)議的主管人員培養(yǎng)方法。果真如此，這種培養(yǎng)計(jì)劃就不利于他們的成長(zhǎng)。因此臨時(shí)提升既可作為一種培訓(xùn)方法，對(duì)企業(yè)來說，也是一種便利措施。正如這個(gè)名稱所指明的那樣，在某些職務(wù)輪換的計(jì)劃中，參與者并不具有管理權(quán)限，只是觀察或協(xié)助直線主管人員工作，而并不承擔(dān)真正進(jìn)行管理工作時(shí)所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。例如，基層主管人員可能大體上知道自己的發(fā)展道路是從車間主任提升到廠長(zhǎng)，最終提升到生產(chǎn)經(jīng)理。但這需要通過改變技術(shù)與方法來提高新的預(yù)測(cè)能力。如果一個(gè)地區(qū)的銷售經(jīng)理曾經(jīng)決定銷售 件是合理的預(yù)期數(shù)量，而實(shí)際銷售只達(dá)到0件，與目標(biāo)的差距即為0件。通過以上的闡述可以看出，主管人員的培訓(xùn)及組織開發(fā)工作是整個(gè)管理過程的組成部分，從全面的計(jì)劃開始，接著是組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展提高，人員配備制度的建文以及各主管人員目標(biāo)的確定，最后是考評(píng)主管人員，進(jìn)而成為培訓(xùn)的基礎(chǔ)。根據(jù)對(duì)可考核目標(biāo)的完成程度及履行職責(zé)時(shí)所取得的個(gè)人成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。說明其“組織機(jī)構(gòu)”狀況的組織工作計(jì)劃也編制出來了。學(xué)習(xí)理論并闡述技術(shù)方法的訓(xùn)練只是一個(gè)方面，管理工作的實(shí)踐鍛煉是另一方面。既使老師講得非常清楚、明白，也未必能使一個(gè)人學(xué)習(xí)。高層主管人員也許認(rèn)為自己并不需要培訓(xùn)，訓(xùn)練的需要僅存在于一線主管人員。識(shí)別有前途的主管人員是困難的，但是只依靠少數(shù)受訓(xùn)者的做法同樣是冒險(xiǎn)的。例如，一家需要擬定長(zhǎng)期計(jì)劃的企業(yè)，應(yīng)該把它與本公司的人才需要及主管人員的志愿結(jié)合起來。許多廠商除了利用外部舉辦的培訓(xùn)班以外，還有自己的管理培訓(xùn)計(jì)劃，以適合自己的特殊要求。在管理工作的考評(píng)方面，有多大的努力，就會(huì)取得多大的效果。第六節(jié)朝著更加有效的方法邁進(jìn)傳統(tǒng)的以主管人員的品質(zhì)為主評(píng)價(jià)主管人員的方法，多年以來一直遭受挫折。自然這些方面的才能可以根據(jù)所選定的目標(biāo)及其完成情況來衡量。再者，這種方法也被證明是一種培訓(xùn)主管人員的有用工具。如果不可能用“ 是非題”，需要對(duì)每個(gè)問題“好到”什么程度進(jìn)行分級(jí)，得分可以用自“ （不及格）到“ （優(yōu)秀）的數(shù)字來打分。在選擇各種方案時(shí)，是否能認(rèn)識(shí)并注意到，那些對(duì)解決問題起限定作用或制約作用的因素？在組織工作方面，也可以提出以下的問題：總之，這種方法就是先對(duì)管理的職能進(jìn)行分類，然后對(duì)每一職能設(shè)計(jì)一系列的問題，用這些問題把各職能的最重要的基本方面都反映出來。但作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，我們還需更深入一步。至少圣即使在考核方法中考慮了一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的因素，也很少能考慮培養(yǎng)主管人員這一長(zhǎng)遠(yuǎn)的問題。三、按可考核目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的缺點(diǎn)目標(biāo)管理及其在實(shí)踐中的運(yùn)用存在著一定的缺點(diǎn)，這些缺點(diǎn)在考評(píng)工作中同樣存在。二者均是同一過程的組成部分；都是進(jìn)行有效管理的基本手段；都能改進(jìn)管理質(zhì)量。一年只對(duì)工作成績(jī)考評(píng)一次是危險(xiǎn)的。按成果考評(píng)的辦法之所以失敗或令人失望，是因?yàn)槿藗儍H僅把它看成一種考評(píng)手段。結(jié)果做評(píng)定工作的人很可能只說些討人喜歡的后，而下愿進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗辣凰u(píng)定的人可能下次就會(huì)評(píng)定自己。而將下屬人員由好到差進(jìn)行排隊(duì)的方法卻存在重大缺陷，因?yàn)槟骋唤M中的第一名很可能不如另一組中的第 名，但在記錄材料中，第一位的等級(jí)是一，而第 位的等級(jí)卻是 。盡管這樣做有一定的幫助，但是經(jīng)驗(yàn)證明，這時(shí)改進(jìn)品質(zhì)評(píng)定工作并沒有什么作用。在一家商業(yè)公司使用的表格上，“判斷力”是指“從意義不大的事情中認(rèn)識(shí)到它的意義，并得出合理的結(jié)論的能力。評(píng)級(jí)者所使用的是一種遲鈍的工具，而下屬們同樣搞不清評(píng)級(jí)的根據(jù)。在品質(zhì)考評(píng)法與所做的實(shí)際工作沒有什么聯(lián)系時(shí)，其局限性更為突出。有否上述情況？_如有的話，是否已注意到改進(jìn)？_填報(bào)長(zhǎng)官簽字_有人能夠或愿意做好品質(zhì)評(píng)定工作。這種典型的品質(zhì)等級(jí)評(píng)價(jià)法，可以用表格列出 到 種諸如與人共事的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力、勤奮程度、判斷力以及創(chuàng)造力等個(gè)人品質(zhì)來，在這種品質(zhì)表上，還包括一些比如業(yè)務(wù)知識(shí)、完成任務(wù)能力、生產(chǎn)成本或費(fèi)用的節(jié)約以及檢查計(jì)劃和指令的執(zhí)行情況等等工作方面的特征。在某種程度上，這種說法是正確的。因此，考評(píng)的依據(jù)既應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃方面的成就，又應(yīng)包括作為主管人員在其職責(zé)范圍所取得的成績(jī)。的確，像是否言論多于行動(dòng)這樣的合理問題也可能被提出來。幾乎在所有的集體活動(dòng)中，不管工作還是娛樂，人們行動(dòng)的成效長(zhǎng)期以來就以某種方式受到評(píng)價(jià)。必須把考評(píng)看作整個(gè)管理系統(tǒng)和主管人員的配備子系統(tǒng)的基本要素。甚至有人把它說得更嚴(yán)重。所有這些不確定因素都會(huì)在新雇員中，尤其是在接受主管工作培訓(xùn)的人當(dāng)中引起許多憂慮。組織機(jī)構(gòu)（分公司、部門設(shè)置和地域）即使公司在招聘和選拔過程中付出了很大的努力，也常常忽視新的主管人員在受到雇用以后的各種需要。在選拔和雇用主管人員時(shí)，還有另外一個(gè)問題需要考慮，即做出人事決定所用的時(shí)間和費(fèi)用。經(jīng)驗(yàn)表明，即使是經(jīng)過仔細(xì)選擇的選拔標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)測(cè)未來的工作成就中也是不完善的，此外，人們“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有關(guān)動(dòng)機(jī)）是不同的。其次，是培訓(xùn)評(píng)選人的問題，某些公司可以有充分的理由認(rèn)為，最好的評(píng)選人應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)豐富的直線主管人員，而不是訓(xùn)練有素的心理學(xué)家。這些報(bào)告在任命主管人員時(shí)可做為有效的指導(dǎo)性文件；而且也可用來指導(dǎo)主管人員的培養(yǎng)工作。三、評(píng)價(jià)中心最近幾年來，越來越多的公司利用評(píng)價(jià)中心輔助選拔主管人員。對(duì)測(cè)試問題有幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。智力測(cè)試，衡量智力，測(cè)試記憶力。提供材料的人必須熟悉申請(qǐng)人，并如實(shí)、全面地評(píng)價(jià)申請(qǐng)人，這樣提供的信息材料才能發(fā)揮作用。這些成績(jī)?cè)诙啻蟪潭壬先Q于你的努力？其次，主持面試的人應(yīng)事先作好準(zhǔn)備，以便提出正確的問題。不同的主試人對(duì)已獲取的信息資料的權(quán)衡和解釋可能完全不同。第六節(jié)選拔的技術(shù)、手段和程序有許多實(shí)用的手段、技術(shù)和方法可以用來幫助主管人員從候選人中進(jìn)行選拔，其中包括：面談、測(cè)試和評(píng)審中心。尤其如果一名主管人員在某個(gè)職位上取得了成就，往往使他被提升到對(duì)主管人員的技能要求力所不及的更高職位上，結(jié)果將他的地位提高得“過了頭”。但同時(shí)還必須注意避免對(duì)年齡的非法歧視。主管職位需要各種技能：技術(shù)、人事管理、概括分析和解決問題的能力。他們以前的上級(jí)可能不愿談?wù)撍麄冞^去下屬的工作情況。然后根據(jù)這些目標(biāo)評(píng)價(jià)候選人以往的工作成績(jī)。奧迪奧恩（ e）和埃迪溫“選拔”是根據(jù)具體需要尋找合適的申請(qǐng)人填補(bǔ)空缺，而“安置”則是根據(jù)評(píng)定的個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，為其尋找，甚至設(shè)計(jì)一個(gè)合適的職位。另一方面，主管部門也應(yīng)了解申請(qǐng)人在知識(shí)、技術(shù)、能力、習(xí)慣，甚至動(dòng)機(jī)方面的客觀信息。另外申請(qǐng)到國(guó)營(yíng)機(jī)構(gòu)就職的人員必須參加公務(wù)員考試之類的競(jìng)爭(zhēng)測(cè)試。許多國(guó)營(yíng)或私立的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)都可以為不同職位尋找合適的候選人。但是在中、上層主管人員的選拔工作中，過去的管理經(jīng)驗(yàn)都是非常重要的考慮內(nèi)容。福特第二（ Ⅱ）曾提到，誠(chéng)實(shí)、公正和開明是極具感染力的品質(zhì)。在金錢、物質(zhì)以及與他人的交往上應(yīng)該誠(chéng)實(shí)；主管人員必須“志愿管理”，這就要求他們付出努力、時(shí)間、精力，甚至長(zhǎng)時(shí)間地脫離家庭生活。像其他許多專業(yè)工作一樣，主管人員的職務(wù)具有高度的靈活性，這主要取決于該職務(wù)工作的處理方法，高層的主管職位尤其如此，甚至在中、下層的管理職位中也是這樣。他的研究表明，判斷時(shí)距越長(zhǎng)，應(yīng)付給該職位的報(bào)酬也就越多。賈克斯（ ）提出的。但是，傳統(tǒng)的評(píng)分制在中、高級(jí)主管職位的評(píng)定工作中沒有得到廣泛應(yīng)用。而這些薪金水平又是大致根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)或其他機(jī)構(gòu)研究、調(diào)查、發(fā)表的同類公司工資支付統(tǒng)計(jì)來確定的，至少有幾個(gè)關(guān)鍵的職位是如此評(píng)定。同樣，大眾汽車公司（） 的海因茨”這意味著，主管人員必須能夠認(rèn)清問題，分析復(fù)雜情況，并且加以解決，利用出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)。 概括分析與策劃技能如圖—2所示，技術(shù)性技能在“基層”管理人員中最為重要。同樣，財(cái)會(huì)人員也要在工作中使用專門技術(shù)。因此需要采用隨機(jī)制宜的方法來擬定職務(wù)說明書和職務(wù)設(shè)計(jì)。菲德勒（ ）則主張，一個(gè)人必須學(xué)會(huì)操縱其職應(yīng)，以適應(yīng)于員工的領(lǐng)導(dǎo)方式工作。 職位工作量應(yīng)飽和并具有挑戰(zhàn)性有時(shí)，分配給主管人員的職務(wù)工作量不滿，不能占去他們的全部時(shí)間和精力，工作也不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒有得到充分的利用。最近，有些公司還將企業(yè)目標(biāo)和預(yù)期成果囊括進(jìn)職務(wù)說明書中。職位要求要有效地選拔主管人員，就要求選拔人清楚地了解該職位的性質(zhì)和目的。這種“定位”包括了對(duì)公司及其運(yùn)營(yíng)的了解和對(duì)其社會(huì)關(guān)系等各方面的了解。第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法既然合格的主管人員對(duì)于企業(yè)的成功起著關(guān)鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和將來對(duì)主管人員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也就至關(guān)重要。但另一個(gè)因素也是必不可少的，即有效的主管人員。正因?yàn)橹鞴苋藛T的選拔如此重要，所以選拔工作極其困難。圖—表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。主管外部人員 環(huán)境企業(yè)成績(jī) 考核與環(huán)境報(bào)酬晉升、降職撤換、辭退圖— 系統(tǒng)選拔方法注：由虛線表示的可變項(xiàng)目為人員配備的活動(dòng)，將在其他各章討論。這樣就要客觀分析該職位的要求。然而，為了避免職務(wù)說明書篇幅過長(zhǎng)，盡管目標(biāo)被認(rèn)為是職務(wù)的關(guān)鍵部分，現(xiàn)在的說明書中常常只不過是對(duì)其提及而已。于是，他們就去干預(yù)下屬的工作，而使下屬在履行自己的職責(zé)時(shí)感到缺乏充分的職權(quán)和自主權(quán)。這種方法特別適合于個(gè)別人發(fā)揮其潛力。第二節(jié)各級(jí)組織層次的管理技能有效的主管人員應(yīng)具備不同的管理技能，其相對(duì)重要性因組織層次的變化而不同。 人事管理技能這是指同其他工作人員共事的能力，通過工作中的合作與配合的技能創(chuàng)造能使其員工感到安全并能自由發(fā)表意見的環(huán)境。在和下屬的頻繁來往中，人事管理技能對(duì)他們來說也相當(dāng)重要。 百但是，單純分析和識(shí)別問題是不夠的，還需要尋找解決的途徑，這就要求認(rèn)清主張和反對(duì)變革員工的情緒、要求和動(dòng)機(jī)。諾德霍夫（ ），滿足了顧客在 年代末至 年代期間對(duì)可靠、高效的廉價(jià)汽車的需要。因此，這種方法是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況決定同級(jí)工資水平這一觀點(diǎn)的認(rèn)可。比較普遍采用的主管職務(wù)評(píng)分方法，是愛德華賈克斯作了大量的研究試驗(yàn)以使其觀點(diǎn)具有說服力。雖然要在更大的范圍內(nèi)實(shí)際應(yīng)用這種方法還有待于證明，但是這種方法具有獨(dú)創(chuàng)性這一點(diǎn)是不容量疑的。當(dāng)然一般應(yīng)當(dāng)通過對(duì)該職位上的人員的評(píng)定來衡量工作成績(jī)的差別，但是許多職位實(shí)際上或多或少地取決于在該職位上任職的人。二、情感溝通的能力主管人員需具備的另外一種重要的素質(zhì)，就是情感溝通的能力，它是通過他們的書面報(bào)告、信件、討論等活動(dòng)表現(xiàn)出來的。能夠有效地利用工作時(shí)間；百事可樂飲料公司的主席唐納德主管人員的選拔過程還應(yīng)使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評(píng)系統(tǒng)。此外還有職業(yè)協(xié)會(huì)、教育機(jī)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部分派的人員以及對(duì)企業(yè)感興趣的主動(dòng)申請(qǐng)者?？傊?，有效的進(jìn)行招聘工作，需要清楚了解所要填補(bǔ)的職務(wù)空缺，收集申請(qǐng)人的有關(guān)資料，樹立企業(yè)良好的真實(shí)形象以吸引最合格的候選人。要使用一系列技術(shù)和工具以獲得這方面的信息，這將在下面進(jìn)一步討論?！皶x升”是在組織內(nèi)部向更高職位的一種變動(dòng)，要求比以前應(yīng)負(fù)的職務(wù)責(zé)任更大，也需要更高的技術(shù)。L下面以總工長(zhǎng)的目標(biāo)和有關(guān)問題為例來說明目標(biāo)選拔法。還有一個(gè)局限性在于，主管人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與否，可能是外部因素影響的結(jié)果，而與自身管理能力無關(guān)。一個(gè)人不可能全部具備所需的技能，必須選拔其他人員來彌補(bǔ)。系統(tǒng)地規(guī)劃員工隊(duì)伍，可以將個(gè)同年齡組的主管人員均勻合理地分配在組織結(jié)構(gòu)中。固然，這種看法有些悲觀，卻沒有考慮個(gè)人成長(zhǎng)的可能性。為了做好選拔工作，申請(qǐng)人的資料應(yīng)該既正確又可靠。主試人常常提不出正確的問題，他們可能受到應(yīng)試者的一般表現(xiàn)的影響，而這一點(diǎn)對(duì)于取得工作成績(jī)并不起多大的作用。面試的內(nèi)容有擬定的、半擬定的和未擬定的三類。其他人做出了什么貢獻(xiàn)？許多人不愿提供全面的信息，結(jié)果申請(qǐng)人的優(yōu)點(diǎn)常常被夸大，而缺點(diǎn)卻被掩飾了。反應(yīng)速度以及在復(fù)雜情況下分辨各種關(guān)系的能力。首先，權(quán)威的工業(yè)心理學(xué)家認(rèn)為，測(cè)試的方法并非十分準(zhǔn)確地衡量候選人才能的主要方法，而必須用個(gè)人的全部經(jīng)歷來作說明。通常情況下，這種方法只在選拔基層主管人員時(shí)使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員的晉升工作。在許多情況下，評(píng)價(jià)結(jié)果要反饋給候選人；而在另外一些情況下，只有當(dāng)候選人要求反饋時(shí)才進(jìn)行反饋。第三，雖然運(yùn)用了一系列的實(shí)習(xí)操作，而且其內(nèi)容涉及了主管人員工作的各個(gè)方面，但這些是否就是最好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還是個(gè)問題。后者是根據(jù)個(gè)人和環(huán)境的變化而變化的。清楚了解廣告費(fèi)、推薦費(fèi)、考試材料費(fèi)、面談所用的時(shí)間、核對(duì)檔案材料費(fèi)、體檢費(fèi)、熟悉新職務(wù)、調(diào)動(dòng)工作、確定新雇員的使用方向等所需要的準(zhǔn)備時(shí)間等是很重要的。在最初的幾天或幾個(gè)星期內(nèi)，讓新來的主管人員與其組織融力一體是很困難的。福利（保險(xiǎn)、退休、假期）因?yàn)?，就業(yè)中最初的經(jīng)歷對(duì)于未來的管理活動(dòng)是非常重要的。對(duì)主管人員進(jìn)行考評(píng)，就管理工作本身而言，也許是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。之所以迫切需要考評(píng)工作，是因?yàn)樾枰私庖粋€(gè)企業(yè)中主管人員的質(zhì)量，適應(yīng)管理工作的發(fā)展和選拔計(jì)劃的要求，恰當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和主管職位，以及為獎(jiǎng)勵(lì)有成就的人找到合理的依據(jù)。此外，大多數(shù)人，特別是有才能的人，總是想知道他們自己的工作情況。此外，有人可能會(huì)問：即使這種方法是以正確的原則為依據(jù)，人們對(duì)它的關(guān)注是否會(huì)在實(shí)際工作中逐漸消失呢？當(dāng)一些新思想或辦法未能發(fā)揮其預(yù)期作用的時(shí)候，人們總是會(huì)對(duì)它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。不能要求擔(dān)任主管職務(wù)的人樣樣正確，俱也不能因此容忍他們?cè)谫嵢±麧?rùn)、銷售產(chǎn)品、管理控制或者其他工作方面沒有良好的成績(jī)。在許多情況下，成績(jī)出色的主管人員即使在上述，一些方面的成績(jī)被錯(cuò)誤評(píng)價(jià)，或因工作失誤而被錯(cuò)怪，但還是得到了提升。然而，至少在最近幾年之前，這種考評(píng)表上屬于個(gè)人品質(zhì)的項(xiàng)目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作特色。使用品質(zhì)考評(píng)方法，存在著一個(gè)實(shí)際問題：由于品質(zhì)評(píng)定不可能是客觀的，所以嚴(yán)肅而公正的主管人員不愿意用自己帶有明顯主觀性的判斷，去評(píng)定別人工作成效。主管人員對(duì)這一工作的抵制造成了一系列的后果。大多數(shù)評(píng)級(jí)者在實(shí)際工作中使用的是一種粗魯?shù)姆椒?，他們正痛苦地意識(shí)到了這一點(diǎn)，因此不愿使用這一評(píng)級(jí)方法損害其下屬前途?！比缤＼娫u(píng)定表一樣，這張表格也設(shè)法為每個(gè)項(xiàng)目中的每個(gè)等級(jí)下定義。人們一直在設(shè)法改進(jìn)品質(zhì)評(píng)定工作的效率。由下屬人員評(píng)定其上司的等級(jí)也不是行之有效的辦法。雖然這些辦法有助于消