【正文】 有些人可能在心理上受到傷害，因為他們受不了這種挫折。一、敏感性訓(xùn)練，T小組，懇談小組敏感性訓(xùn)練，又稱“T小組”（T代表訓(xùn)練）、“懇談小組”，或者“領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練”，這是一種有爭議的主管人員培養(yǎng)方法。果真如此，這種培養(yǎng)計劃就不利于他們的成長。因此臨時提升既可作為一種培訓(xùn)方法，對企業(yè)來說，也是一種便利措施。正如這個名稱所指明的那樣，在某些職務(wù)輪換的計劃中，參與者并不具有管理權(quán)限，只是觀察或協(xié)助直線主管人員工作，而并不承擔(dān)真正進行管理工作時所應(yīng)負的責(zé)任。例如，基層主管人員可能大體上知道自己的發(fā)展道路是從車間主任提升到廠長，最終提升到生產(chǎn)經(jīng)理。但這需要通過改變技術(shù)與方法來提高新的預(yù)測能力。如果一個地區(qū)的銷售經(jīng)理曾經(jīng)決定銷售 件是合理的預(yù)期數(shù)量，而實際銷售只達到0件，與目標的差距即為0件。通過以上的闡述可以看出，主管人員的培訓(xùn)及組織開發(fā)工作是整個管理過程的組成部分，從全面的計劃開始，接著是組織機構(gòu)的發(fā)展提高，人員配備制度的建文以及各主管人員目標的確定，最后是考評主管人員，進而成為培訓(xùn)的基礎(chǔ)。根據(jù)對可考核目標的完成程度及履行職責(zé)時所取得的個人成績進行評價。說明其“組織機構(gòu)”狀況的組織工作計劃也編制出來了。學(xué)習(xí)理論并闡述技術(shù)方法的訓(xùn)練只是一個方面，管理工作的實踐鍛煉是另一方面。既使老師講得非常清楚、明白，也未必能使一個人學(xué)習(xí)。高層主管人員也許認為自己并不需要培訓(xùn)，訓(xùn)練的需要僅存在于一線主管人員。識別有前途的主管人員是困難的，但是只依靠少數(shù)受訓(xùn)者的做法同樣是冒險的。例如，一家需要擬定長期計劃的企業(yè)，應(yīng)該把它與本公司的人才需要及主管人員的志愿結(jié)合起來。許多廠商除了利用外部舉辦的培訓(xùn)班以外，還有自己的管理培訓(xùn)計劃，以適合自己的特殊要求。在管理工作的考評方面，有多大的努力，就會取得多大的效果。第六節(jié)朝著更加有效的方法邁進傳統(tǒng)的以主管人員的品質(zhì)為主評價主管人員的方法，多年以來一直遭受挫折。自然這些方面的才能可以根據(jù)所選定的目標及其完成情況來衡量。再者，這種方法也被證明是一種培訓(xùn)主管人員的有用工具。如果不可能用“ 是非題”，需要對每個問題“好到”什么程度進行分級，得分可以用自“ （不及格）到“ （優(yōu)秀）的數(shù)字來打分。在選擇各種方案時，是否能認識并注意到，那些對解決問題起限定作用或制約作用的因素？在組織工作方面，也可以提出以下的問題：總之，這種方法就是先對管理的職能進行分類，然后對每一職能設(shè)計一系列的問題，用這些問題把各職能的最重要的基本方面都反映出來。但作為考評的標準，我們還需更深入一步。至少圣即使在考核方法中考慮了一些長遠的因素，也很少能考慮培養(yǎng)主管人員這一長遠的問題。三、按可考核目標進行考評的缺點目標管理及其在實踐中的運用存在著一定的缺點，這些缺點在考評工作中同樣存在。二者均是同一過程的組成部分；都是進行有效管理的基本手段；都能改進管理質(zhì)量。一年只對工作成績考評一次是危險的。按成果考評的辦法之所以失敗或令人失望，是因為人們僅僅把它看成一種考評手段。結(jié)果做評定工作的人很可能只說些討人喜歡的后，而下愿進行公正的評價，因為他知道被他評定的人可能下次就會評定自己。而將下屬人員由好到差進行排隊的方法卻存在重大缺陷，因為某一組中的第一名很可能不如另一組中的第 名，但在記錄材料中，第一位的等級是一，而第 位的等級卻是 。盡管這樣做有一定的幫助，但是經(jīng)驗證明，這時改進品質(zhì)評定工作并沒有什么作用。在一家商業(yè)公司使用的表格上，“判斷力”是指“從意義不大的事情中認識到它的意義，并得出合理的結(jié)論的能力。評級者所使用的是一種遲鈍的工具，而下屬們同樣搞不清評級的根據(jù)。在品質(zhì)考評法與所做的實際工作沒有什么聯(lián)系時，其局限性更為突出。有否上述情況？_如有的話，是否已注意到改進？_填報長官簽字_有人能夠或愿意做好品質(zhì)評定工作。這種典型的品質(zhì)等級評價法，可以用表格列出 到 種諸如與人共事的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力、勤奮程度、判斷力以及創(chuàng)造力等個人品質(zhì)來，在這種品質(zhì)表上，還包括一些比如業(yè)務(wù)知識、完成任務(wù)能力、生產(chǎn)成本或費用的節(jié)約以及檢查計劃和指令的執(zhí)行情況等等工作方面的特征。在某種程度上，這種說法是正確的。因此，考評的依據(jù)既應(yīng)包括實現(xiàn)企業(yè)目標和計劃方面的成就，又應(yīng)包括作為主管人員在其職責(zé)范圍所取得的成績。的確，像是否言論多于行動這樣的合理問題也可能被提出來。幾乎在所有的集體活動中，不管工作還是娛樂，人們行動的成效長期以來就以某種方式受到評價。必須把考評看作整個管理系統(tǒng)和主管人員的配備子系統(tǒng)的基本要素。甚至有人把它說得更嚴重。所有這些不確定因素都會在新雇員中，尤其是在接受主管工作培訓(xùn)的人當中引起許多憂慮。組織機構(gòu)（分公司、部門設(shè)置和地域）即使公司在招聘和選拔過程中付出了很大的努力，也常常忽視新的主管人員在受到雇用以后的各種需要。在選拔和雇用主管人員時，還有另外一個問題需要考慮，即做出人事決定所用的時間和費用。經(jīng)驗表明，即使是經(jīng)過仔細選擇的選拔標準在預(yù)測未來的工作成就中也是不完善的，此外，人們“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有關(guān)動機）是不同的。其次，是培訓(xùn)評選人的問題，某些公司可以有充分的理由認為，最好的評選人應(yīng)該是經(jīng)驗豐富的直線主管人員，而不是訓(xùn)練有素的心理學(xué)家。這些報告在任命主管人員時可做為有效的指導(dǎo)性文件；而且也可用來指導(dǎo)主管人員的培養(yǎng)工作。三、評價中心最近幾年來，越來越多的公司利用評價中心輔助選拔主管人員。對測試問題有幾點認識。智力測試，衡量智力，測試記憶力。提供材料的人必須熟悉申請人，并如實、全面地評價申請人，這樣提供的信息材料才能發(fā)揮作用。這些成績在多大程度上取決于你的努力？其次，主持面試的人應(yīng)事先作好準備，以便提出正確的問題。不同的主試人對已獲取的信息資料的權(quán)衡和解釋可能完全不同。第六節(jié)選拔的技術(shù)、手段和程序有許多實用的手段、技術(shù)和方法可以用來幫助主管人員從候選人中進行選拔，其中包括：面談、測試和評審中心。尤其如果一名主管人員在某個職位上取得了成就，往往使他被提升到對主管人員的技能要求力所不及的更高職位上，結(jié)果將他的地位提高得“過了頭”。但同時還必須注意避免對年齡的非法歧視。主管職位需要各種技能：技術(shù)、人事管理、概括分析和解決問題的能力。他們以前的上級可能不愿談?wù)撍麄冞^去下屬的工作情況。然后根據(jù)這些目標評價候選人以往的工作成績。奧迪奧恩（ e）和埃迪溫“選拔”是根據(jù)具體需要尋找合適的申請人填補空缺，而“安置”則是根據(jù)評定的個人的優(yōu)缺點，為其尋找，甚至設(shè)計一個合適的職位。另一方面，主管部門也應(yīng)了解申請人在知識、技術(shù)、能力、習(xí)慣，甚至動機方面的客觀信息。另外申請到國營機構(gòu)就職的人員必須參加公務(wù)員考試之類的競爭測試。許多國營或私立的職業(yè)介紹機構(gòu)都可以為不同職位尋找合適的候選人。但是在中、上層主管人員的選拔工作中，過去的管理經(jīng)驗都是非常重要的考慮內(nèi)容。福特第二（ Ⅱ）曾提到，誠實、公正和開明是極具感染力的品質(zhì)。在金錢、物質(zhì)以及與他人的交往上應(yīng)該誠實；主管人員必須“志愿管理”，這就要求他們付出努力、時間、精力，甚至長時間地脫離家庭生活。像其他許多專業(yè)工作一樣，主管人員的職務(wù)具有高度的靈活性，這主要取決于該職務(wù)工作的處理方法，高層的主管職位尤其如此，甚至在中、下層的管理職位中也是這樣。他的研究表明，判斷時距越長，應(yīng)付給該職位的報酬也就越多。賈克斯（ ）提出的。但是，傳統(tǒng)的評分制在中、高級主管職位的評定工作中沒有得到廣泛應(yīng)用。而這些薪金水平又是大致根據(jù)美國管理協(xié)會或其他機構(gòu)研究、調(diào)查、發(fā)表的同類公司工資支付統(tǒng)計來確定的，至少有幾個關(guān)鍵的職位是如此評定。同樣，大眾汽車公司（） 的海因茨”這意味著，主管人員必須能夠認清問題，分析復(fù)雜情況，并且加以解決，利用出現(xiàn)的各種機會。 概括分析與策劃技能如圖—2所示，技術(shù)性技能在“基層”管理人員中最為重要。同樣，財會人員也要在工作中使用專門技術(shù)。因此需要采用隨機制宜的方法來擬定職務(wù)說明書和職務(wù)設(shè)計。菲德勒（ ）則主張，一個人必須學(xué)會操縱其職應(yīng)，以適應(yīng)于員工的領(lǐng)導(dǎo)方式工作。 職位工作量應(yīng)飽和并具有挑戰(zhàn)性有時，分配給主管人員的職務(wù)工作量不滿，不能占去他們的全部時間和精力，工作也不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒有得到充分的利用。最近，有些公司還將企業(yè)目標和預(yù)期成果囊括進職務(wù)說明書中。職位要求要有效地選拔主管人員，就要求選拔人清楚地了解該職位的性質(zhì)和目的。這種“定位”包括了對公司及其運營的了解和對其社會關(guān)系等各方面的了解。第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法既然合格的主管人員對于企業(yè)的成功起著關(guān)鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和將來對主管人員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也就至關(guān)重要。但另一個因素也是必不可少的，即有效的主管人員。正因為主管人員的選拔如此重要，所以選拔工作極其困難。圖—表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。主管外部人員 環(huán)境企業(yè)成績 考核與環(huán)境報酬晉升、降職撤換、辭退圖— 系統(tǒng)選拔方法注：由虛線表示的可變項目為人員配備的活動，將在其他各章討論。這樣就要客觀分析該職位的要求。然而，為了避免職務(wù)說明書篇幅過長，盡管目標被認為是職務(wù)的關(guān)鍵部分，現(xiàn)在的說明書中常常只不過是對其提及而已。于是，他們就去干預(yù)下屬的工作，而使下屬在履行自己的職責(zé)時感到缺乏充分的職權(quán)和自主權(quán)。這種方法特別適合于個別人發(fā)揮其潛力。第二節(jié)各級組織層次的管理技能有效的主管人員應(yīng)具備不同的管理技能，其相對重要性因組織層次的變化而不同。 人事管理技能這是指同其他工作人員共事的能力，通過工作中的合作與配合的技能創(chuàng)造能使其員工感到安全并能自由發(fā)表意見的環(huán)境。在和下屬的頻繁來往中，人事管理技能對他們來說也相當重要。 百但是，單純分析和識別問題是不夠的，還需要尋找解決的途徑，這就要求認清主張和反對變革員工的情緒、要求和動機。諾德霍夫（ ），滿足了顧客在 年代末至 年代期間對可靠、高效的廉價汽車的需要。因此，這種方法是對市場競爭情況決定同級工資水平這一觀點的認可。比較普遍采用的主管職務(wù)評分方法，是愛德華賈克斯作了大量的研究試驗以使其觀點具有說服力。雖然要在更大的范圍內(nèi)實際應(yīng)用這種方法還有待于證明，但是這種方法具有獨創(chuàng)性這一點是不容量疑的。當然一般應(yīng)當通過對該職位上的人員的評定來衡量工作成績的差別，但是許多職位實際上或多或少地取決于在該職位上任職的人。二、情感溝通的能力主管人員需具備的另外一種重要的素質(zhì)，就是情感溝通的能力，它是通過他們的書面報告、信件、討論等活動表現(xiàn)出來的。能夠有效地利用工作時間；百事可樂飲料公司的主席唐納德主管人員的選拔過程還應(yīng)使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評系統(tǒng)。此外還有職業(yè)協(xié)會、教育機構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部分派的人員以及對企業(yè)感興趣的主動申請者?？傊?，有效的進行招聘工作，需要清楚了解所要填補的職務(wù)空缺，收集申請人的有關(guān)資料，樹立企業(yè)良好的真實形象以吸引最合格的候選人。要使用一系列技術(shù)和工具以獲得這方面的信息，這將在下面進一步討論?！皶x升”是在組織內(nèi)部向更高職位的一種變動，要求比以前應(yīng)負的職務(wù)責(zé)任更大，也需要更高的技術(shù)。L下面以總工長的目標和有關(guān)問題為例來說明目標選拔法。還有一個局限性在于，主管人員實現(xiàn)目標與否，可能是外部因素影響的結(jié)果，而與自身管理能力無關(guān)。一個人不可能全部具備所需的技能，必須選拔其他人員來彌補。系統(tǒng)地規(guī)劃員工隊伍，可以將個同年齡組的主管人員均勻合理地分配在組織結(jié)構(gòu)中。固然，這種看法有些悲觀，卻沒有考慮個人成長的可能性。為了做好選拔工作，申請人的資料應(yīng)該既正確又可靠。主試人常常提不出正確的問題，他們可能受到應(yīng)試者的一般表現(xiàn)的影響，而這一點對于取得工作成績并不起多大的作用。面試的內(nèi)容有擬定的、半擬定的和未擬定的三類。其他人做出了什么貢獻？許多人不愿提供全面的信息，結(jié)果申請人的優(yōu)點常常被夸大，而缺點卻被掩飾了。反應(yīng)速度以及在復(fù)雜情況下分辨各種關(guān)系的能力。首先，權(quán)威的工業(yè)心理學(xué)家認為，測試的方法并非十分準確地衡量候選人才能的主要方法，而必須用個人的全部經(jīng)歷來作說明。通常情況下，這種方法只在選拔基層主管人員時使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員的晉升工作。在許多情況下，評價結(jié)果要反饋給候選人；而在另外一些情況下，只有當候選人要求反饋時才進行反饋。第三，雖然運用了一系列的實習(xí)操作，而且其內(nèi)容涉及了主管人員工作的各個方面，但這些是否就是最好的評價標準，還是個問題。后者是根據(jù)個人和環(huán)境的變化而變化的。清楚了解廣告費、推薦費、考試材料費、面談所用的時間、核對檔案材料費、體檢費、熟悉新職務(wù)、調(diào)動工作、確定新雇員的使用方向等所需要的準備時間等是很重要的。在最初的幾天或幾個星期內(nèi)，讓新來的主管人員與其組織融力一體是很困難的。福利（保險、退休、假期）因為，就業(yè)中最初的經(jīng)歷對于未來的管理活動是非常重要的。對主管人員進行考評，就管理工作本身而言，也許是一項至關(guān)重要的工作。之所以迫切需要考評工作，是因為需要了解一個企業(yè)中主管人員的質(zhì)量，適應(yīng)管理工作的發(fā)展和選拔計劃的要求，恰當?shù)亟⑵髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和主管職位，以及為獎勵有成就的人找到合理的依據(jù)。此外，大多數(shù)人，特別是有才能的人，總是想知道他們自己的工作情況。此外，有人可能會問：即使這種方法是以正確的原則為依據(jù)，人們對它的關(guān)注是否會在實際工作中逐漸消失呢？當一些新思想或辦法未能發(fā)揮其預(yù)期作用的時候，人們總是會對它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。不能要求擔(dān)任主管職務(wù)的人樣樣正確，俱也不能因此容忍他們在賺取利潤、銷售產(chǎn)品、管理控制或者其他工作方面沒有良好的成績。在許多情況下，成績出色的主管人員即使在上述，一些方面的成績被錯誤評價，或因工作失誤而被錯怪，但還是得到了提升。然而，至少在最近幾年之前，這種考評表上屬于個人品質(zhì)的項目還遠遠超過工作特色。使用品質(zhì)考評方法，存在著一個實際問題：由于品質(zhì)評定不可能是客觀的，所以嚴肅而公正的主管人員不愿意用自己帶有明顯主觀性的判斷，去評定別人工作成效。主管人員對這一工作的抵制造成了一系列的后果。大多數(shù)評級者在實際工作中使用的是一種粗魯?shù)姆椒?，他們正痛苦地意識到了這一點，因此不愿使用這一評級方法損害其下屬前途。”如同海軍評定表一樣，這張表格也設(shè)法為每個項目中的每個等級下定義。人們一直在設(shè)法改進品質(zhì)評定工作的效率。由下屬人員評定其上司的等級也不是行之有效的辦法。雖然這些辦法有助于消